公司各方面都很开明公平，只要有实力，就会有机会。在管理上不会拘泥于太多的规则，大家做事的时候拼命做，小事则不拘泥于细节，整个过程能够让人实现个人价值。很多企业包括外企规则管理，但把人管得太死。
——巨人网络集团《征途》项目负责人纪学锋
背景分析
作为巨人网络游戏的负责人，纪学锋对于新老板和新公司都有自己的新看法。特别是史玉柱直接关照游戏，既是玩家，又是老板的身份，让他对史玉柱的管理风格有着常人无法深入的了解。
纪学锋在大学是个乖孩子，没有打过任何游戏，可是史玉柱差不多就是“游戏成瘾”。纪学锋最初并不认识史玉柱，甚至根本没有听说过史玉柱。决定做游戏的时候，在数值运算上有着极高要求的史玉柱，却和他较上了劲。
史玉柱认为，网络游戏的精髓就是数值运算，一个简单的例子是，如果是打击类的游戏，游戏角色一个动作会失掉多少血或者增加多少经验值，这个数值的设定，决定了玩家的兴趣时间和游戏难度。如果一款游戏在这个细节上设置糟糕的话，那就是失败的。巨人网络公测第一天，纪学锋因为粗心开始在细节上出问题，把数值填错了。如果不是因为服务器出问题，一定会闹出严重的事情来。
偏偏史玉柱是个怪人，经常骂人，发脾气，只有团队内熟悉他的人知道，史玉柱骂人意味着这个人是个可造之才。2007年，史玉柱突然开始对纪学锋的工作极端不满。
“史总指着我的鼻子骂，骂得非常激烈，差点拿烟灰缸砸人，说我没有能力，想法很垃圾，带团队不行等，各种难听的话让我心里非常不爽，虽然不爽，但当时没有反驳他，只是默默地站了几分钟，然后掉头回家。”当时纪学锋情绪低落，打算干脆不干了。
开会的时候，史玉柱特意问：“听说你生气了？”纪学锋说：“对啊，还哭鼻子了呢。”一句玩笑话让两人之间的不快烟消云散了。后来，纪学锋成了巨人网络的副总裁，更有意思的是，他并不在史玉柱老团队的大名单中，却在上市中分到一杯羹。他比史玉柱幸运，不到30岁就成为亿万富翁。
在史玉柱看来，他苛责细节，宁可错判，也绝对不允许遗漏。这一点是史玉柱一项极高的管理追求。在脑白金的创业时代，自上而下，层层把关，是脑白金保证市场工作有效开展的主要手段，也是脑白金市场管理体系中的重点。史玉柱有一套严密的制度和专门的一批人员负责，基本原则是：“以客观所见为依据，大公无私，宁可错判，绝不放过。”脑白金前期的把关相当严格，扣罚严厉，市场人员几乎没人能够幸免。正因为如此，脑白金树立了制度的权威性，确保了整个团体具有强大的执行力。脑白金的销售额高达100多亿元，竟然没有一分钱坏账。
在巨人的管理小册子中，终端管理手册、周边市场管理手册、办事处管理手册、经销商管理手册等，大多就几页纸，小到脑白金贴在商场玻璃门上“推”“拉”广告的高度，大到经销商回款晚一天其信用评级下降一颗星，这些在脑白金和《征途》的行动执行手册中都有详细规定。这些事无巨细的手册，几乎成为员工们的“红宝书”。
拓展分析
追求完美，这是当年史玉柱从联想柳传志那里学来的管理经验。卓越的管理，在于细节，这是一代中国商业管理的传奇。
在柳传志看来，管理就是三件事：“搭班子、定战略、带队伍”。柳传志特别注重管理基础的巩固：“你要想办一个长期的百年老店，你必须得重视这些问题，你要想做大的动作，比如并购，想往海外走，就必须考虑到管理基础。”
搭班子的要求是：“一把手是有战斗力的班子的核心，第一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养，应该如何选择，班子的其他成员，其他成员不合标准怎么办班子的成员如何进行考核，没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略，带队伍都做不出来。宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。”
定战略的主要内容是：确定长远目标；决定大致分几个阶段；当前的目标是 什么；选什么道路到达；行进中要不要调整方向。
带队伍的主要内容是：“兵会打仗吗？兵有积极性吗？要让他们学会炸碉堡。事业部体制、舰队模式是不是能调动人的积极性，规章制度定得是不是合理，另外包括激励方式、培训和发现人才、企业文化等。”
其实，史玉柱在巨人集团内部如法炮制这种结构，只不过他做得更加详细。他的内部管理制度极其细化，甚至看不到类似联想的各种问题策划方案，但是每一条管理规定，员工都必须百分之百执行，小到可以忽略的细节也绝不放过。
有人认为巨人集团到今天还有浓重的军事化管理气息，其实不然，如今这已经被追求完美的细节管理代替了。
