一、企业持续成长的核心要素
黄：企业的持续成长，从而基业常青，是企业家们孜孜以求的梦想，但就像人们希望长命百岁却难遂人愿一样，大多数企业都是短寿的。以美国为例，平均有62%的公司存活不到5年，寿命超过20年的只占总数的10%，只有2%的公司能存活到50年以上。美国管理学家阿·德赫斯在他的《有生命的公司》中也写道：在过去的20年里，《财富》杂志评选出的全球500强企业，平均寿命不到50年，而那些存活下来的幸运者中，至少有45%每10年会遭受一次毁灭性的打击。作为市场经济制度和环境比较完善的西方发达国家尚且如此，对于处在经济转轨时期的中国，要实现企业的持续成长，就更是难上加难了。有人统计，我国企业的平均寿命仅3.5岁，大企业的平均寿命也不到10年。这就给我国的企业家和理论家们提出了一个尖端性的课题：我国企业何以才能持续成长？
崔董事长，您既把自己的公司经营成具有与国外著名IT企业分庭抗礼实力的民族IT服务品牌，也曾任美国DELL公司和美国HP公司的东北区销售经理，具备了中外企业经营实践经验的积累。同时您又是经济学博士，在大学教授MBA课程，从而具有了理论上的积淀。所以今天请您来谈一谈企业的长寿基因和企业家的“炼丹术”。
崔：对于我国企业的持续成长，特别是民营企业的持续成长，的确是一个根本性的问题。如果企业的存在源于相对于市场而言的交易费用的节约或降低的话，中国的民营中小企业的存在则在很大程度上源于相对于已经存在的公有制企业而言的交易费用的节约和效率的提高。在我国未来的市场化进程中，民营企业如果不能从充当市场简单交易环节升级为市场依赖的增值环节的话，大多数民营企业的存在就如同一些国有企业一样是没有必要的。因此许多已经有了第一桶金的民营企业必须反思：“你的企业存在”有意义吗？如果你不能回避你的企业是某些垄断关系的市场化附属品，不能回避仅仅是国有企业尚未真正企业化的结果，那么在以“专业化与创新能力”为核心的新一轮企业发展中，你的企业将被市场本身替代和淘汰。
黄：对于我国企业短寿的原因，人们作了各种各样的解释。有的认为是产权问题，有的认为是管理决策问题，也有的认为是产品问题、技术问题、团队问题或资本问题。当然，从表面上看，诱发企业死亡或衰落的直接原因可能是上述这些问题，但这些企业为什么会出现上述问题，在这些问题的背后应该有更深层次的原因。这是因为，管理、产品、技术、团队、资本这些都是可流动的资源，是可以被企业整合的，而产权也是可变的。那么，驱动企业整合资源、改变产权的要素是什么呢？
崔：产权改革固然重要，特别是对国有企业，因为没有明晰的产权是万万不能的，但有了明晰的产权也不是万能的，民营企业失败率不比国有企业低，企业经营的风险主要不是产权带来的。由于中国的特殊情况，许多民营企业热衷于在国有产权改革中投机，不排除有成功的可能，但是风险也是很大的，我们的企业家必须认识到企业不是靠投机生存的。一个好企业、好项目不一定在最低点买就意味着赢，一个好企业、好项目没有最高点，如果你没有尽心去发展它，再低的价格也高呀。我们的企业应该从依赖一个好项目、好产品，一次幸运的投机，自觉地走向依赖自身的价值与能力上来。
我认为，企业持续成长的关键是：职业企业家应该把自己的企业建成以外部为中心而不是以内部、自我为中心的企业。这个情况在初期民营企业坚持得都很好，但在企业达到一定规模以后常常陷入到盲目创新、引导市场等不正确的方向上来。企业要在发展壮大中真正做到以外部市场为中心，真正做到随需应变而不是随心所欲。我国的企业在经历了20多年的发展之后，积累了一些条件，但绝对不能被500强误导，别说一个企业，就是一个国家、民族，都应该如此。一代人有一代人的使命。前苏联被美国的军事战略误导，国力衰落；日本被美国的高科技战略误导，停滞10年。我们国家的企业是与国家环境匹配发展的，鱼要与鱼池和谐发展，我们一定要珍惜已经获得的基础，坚决按市场规律发展。
黄：这意味着“适者生存”的法则在企业界也是适用的。环境变了，而你不变，你就必然会被淘汰。所以企业生存的不变法则就是您所说的“真正做到随需应变”。这一点对中国企业尤其重要，因为中国企业所处的环境在发生着并将以更快的速度发生巨大的变化。经济转轨、工业化、知识化、全球化，使我们正处在淘汰别人或被别人淘汰的大变革时代，是生与死的抉择时代。在这个时代，就要求企业自身的能力必须要与环境变化相匹配，企业必须有能力顺应环境变化提升自身的能力和整合相应的资源。
崔：所以，从中国的具体国情来看，企业应当认识到外部市场，特别是要素市场不发达是制约我国企业发展的重要因素。MBA中关于企业管理问题的思考只具有一般性和长远时间性的借鉴意义，对具体经营行为不具有指导意义，因为以500强为例MBA教育假设的“市场化程度”远远高于中国的现状。按照MBA的框架，今天大多数企业不是要降低成本而是要增加管理投入，或者说，我国企业的内部管理问题是存在的，但与外部市场环境相比却不是首要的。
黄：您是在大学教授MBA课程的，这种感受是很有价值的。我国的许多企业家一谈就要学习GE，学习韦尔奇。实际上他忘了中国企业与GE，以及中国企业所处环境与GE所处环境之间存在的天壤之别，刻意地学习，必然是邯郸学步。由此我们也可以理解这样一则报道：许多企业家到大学学习MBA课程，本来希望通过充电搞好企业，结果事与愿违，把企业搞垮了。这说明MBA学习中存在着误区。
崔：从本质上讲，企业家行为是创造性的破坏过程，是创新的过程。MBA给企业家提供的参照系永远都是辅助性的，真正的企业家是给MBA创造案例的，理论家在解释为什么失败方面比解释成功更有经验。每个有意愿成为企业家的人都应该，在MBA课堂中学习别人的时候，发现全新的自己，MBA的食谱再好，如果你不锻炼可能增加的是脂肪，而不是肌肉，这本身就说明，实践是企业家最核心的环节。由于每一个企业家的路径都是独特的，不可重复的，因此，从自己面对的市场出发，从自己的基本能力出发，从自己的根本意愿出发，是企业生存和发展更为现实的路径。
二、企业持续成长的战略要素
黄：从我国具体的宏观经济环境来看，影响企业持续成长的主要因素，一是经济全球化的发展使中国经济融入世界经济体系，中国企业的成长必须放在世界经济的视野内加以考虑，同时世界跨国公司的大规模进入中国，使中国企业必须与比自己大得多、强得多的跨国公司一起成长。二是知识经济的发展，使中国企业必须迎接知识经济的挑战，同时完成工业化和知识化的双重任务。三是经济体制改革的进一步深化，使中国企业必须通过推进制度创新和规则创新寻求竞争优势。四是买方市场成为市场运行的常态，将使中国企业淘汰和被淘汰的市场竞争更加惨烈。在这样的经济环境下，实现企业持续成长的“随需应变”的战略安排主要有哪些？
崔：首先是企业创新能力的可持续提升。在市场交易环节中致力于改进与创新，这是企业生存发展的根本。创新的本质在于重新组合资源以便在更高效率、更高品质、更低成本的层面上为用户服务。在企业的各种创新中，产品创新、技术创新固然重要，但我认为更重要的应是市场创新、规则创新。
当然，创新也不是绝对的，如在一个新兴成长的企业中，一旦企业发展方向得到确立，不断坚持、强化、执行、完善已经确立的策略，比盲目地创新更重要。
黄：我非常赞赏您提出的规则创新，这在许多企业创新中很少提及。能够制定规则的企业，一定是行业的领袖。在经济全球化的今天，许多行业的规则都是由发达国家制定的，这在很大程度上束缚了后发国家企业的竞争力。因此，后发国家的企业要在全球化的竞争中掌握主动权和赢得竞争优势，就要敢于规则创新。当然，实现规则创新需要企业具备足够的实力，而这种实力的获得，却是企业长期专业化积累的结果。
崔：是的。专业化能力的可持续提升是企业持续成长的另一个重要战略安排，而且我认为中国企业的新一轮发展将是以“专业化与创新能力”为核心的企业发展。专业化之所以重要，是因为我们的事业不能背离自己的特长与优势。我们将永远站在自己最擅长的台阶之上，在最能够发挥自己能力的支点上，为我们的事业尽自己最大的努力。
黄：在买方市场条件下，消费者的消费集中度越来越向品牌集中。从这个意义上说，中国已开始进入品牌塑造的时代。品牌的塑造，也需要企业多年的专业化积累。实际上，上面我们所提及的全球化、知识化、竞争白热化等环境因素，都要求企业的专业化经营。可以说，中国企业正面临着从多元化经营向专业化经营的转变。
崔：团队建设是企业持续成长的人才保证。我们公司在创业之初，企业战略、业务领域、管理模式等方面都处于不断变化和探索的状态，但有一条非常明确，那就是不惜代价建立、巩固和发展一支“高能团队”。数年之前，我们集中了一大批有天赋、有能力、有学历、有胆识的年轻人，大家志同道合，相互鼓励，艰苦奋斗，锲而不舍。我们始终认为并坚信这些同志和战友是事业的最重要的资源，是整个事业的核心力量和最坚强基石。我们自觉地将周围的人力资源形象地分为三种：朋友、同志和战友，这三者是逐次提升、逐次深入的，我们团队中的人员就是按照这样的层次逐层分布的。
黄：这个团队您是靠什么加以维系的呢？
崔：当然首先是制度。我在欢迎员工加入团队的致辞中就讲道：我们要求大家在选择创业自由的同时，首先自愿接受并自觉遵守我们的公司制度和法规。这是保护我们共同利益和保证我们事业不断发展的基本前提。
黄：我们正处在变革的时代，而且环境变化之快往往超出我们的想像。在这样一个快速变革时代，企业仅仅依靠自身的能力和资源根本无法及时适应并实现转变，因为能力的提升和转换需要时间，资源的有限性和专用性会限制企业适应环境的灵活性。您在企业经营过程中如何解决这一矛盾？
崔：企业的经营活动不在于能够实在拥有多少资源，关键在于能够调动多少资源。如果一个企业能够脱离开自己拥有大量资源而带来巨大成本支出的“苦海”，同时，又能长期处于有效调动周边资源为我所用的“福地”，那么这样的企业必将登上效益（利润）最大化的“天堂”。
今天传媒业的发展现状也证明了这一点——传媒业正在向整合传播的方向发展，任何媒体单独的作用对用户日益增长的传播行销方面的需求而言都是单薄和苍白的，只有通过整合的作用和方式才能产生强大、充分而有效的传播与行销效果。因此，我们创办的媒之媒公司，就将虚拟媒体引申为媒体管理的一种组织形式，创造一个媒体资源整合平台，并在这一过程中借用媒体外部力量，对外部优势资源进行整合，实现聚变，创造超常的竞争能量。采用这样的模式能够使得虚拟媒体组织根据自身接触的市场变化状况及时改变与其“接口”的媒体资源的配置；这种模式带来的资源综合配置将彻底改变单个媒体短时间内无法具备适应某一经营机遇（顾客）的状况。
从实践中走来的媒之媒最终得出了这样的结论：媒之媒将致力于创建一个与各种形式的媒体有通畅“接口”的平台；推动这个平台运转的将是一个优秀的、职业化的传媒团队，团队中集中了各种传媒人才或者与各种人才有着同样通畅的“接口”；在这个平台上，虚拟媒体将实现在以顾客为中心的经营状态下媒体关系的最大化。
黄：您的经营实践揭示了这样一个道理：现代企业必须摒弃传统小农的生产方式和相应的小农意识。对一些非核心资源“不求所有，但求所用”应是现代企业的经营信条，这就是要树立开放、合作的意识。中国企业经过20多年的市场化洗礼，市场竞争意识确立、强化了，但合作意识才刚萌芽。竞争是市场经济的基本规则，而竞争基础上的合作则应是现代市场经济的更高规则。因为竞争与合作的结合，将使市场经济在富有效率的同时趋向有序与和谐。当然，合作的经济前提是专业化的发展。这说明战略安排的各要素之间是相互依存的。
在中国企业与世界500强企业共同成长的过程中，对中国企业来说，企业整合资源，将主要是整合强势企业的资源，您是如何处理您的企业与世界500强企业的竞争合作关系的？
崔：让我的企业与世界500强企业直接竞争无异于堂吉诃德和风车打架。我认为这时最重要的不是通过技术创新与世界500强竞争，而是通过规则创新与世界500强合作共赢；最重要的不是产品供给专业化，而是客户需求专业化。这里的关键在于我们用什么把自己和这些巨无霸“捆绑”起来。
黄：在与世界500强企业关系的处理上，有的企业宁肯追求竞争的壮烈，也不愿通过合作求得成长，再图竞争优势。这种精神是可嘉的，但对中国企业与中国经济却是无益的。许多企业在今天无谓的竞争中壮烈牺牲了，哪里还会有明天中国产业的强大？所以这里还有一个观念的转变问题。
企业是提供产品和服务给客户的，建立良好的客户关系以及培养客户的忠诚度就成为企业持续成长的重要因素，您是如何建立客户关系的？
崔：首先是“个性化”。个性化的前提是将企业看做与客户身份平等的单个个体，从单个的个体角度进行交流。就好像人与人之间互相交流，成为朋友一样。人与人相互联系一方面是靠着人所共有的人的特质——物以类聚；另一方面，又是靠着人们彼此区分开来的非常鲜明的个性特质——人以群分。没有共同拥有的特质，人不可能产生交流；而没有彼此区分的特质，人不可能深度交流，从而产生人特有的各种情感。
其次是“体验式”。体验式注重情感的投入，也就是说在维系和发展彼此关系的过程中要通过情感体验的角度彼此了解和理解。企业与自己的客户之间体验到双方合作的真情、帮助的友情、成功的幸福，将把在“个性化”基础上的客户关系行销提升到心灵感觉相通的“朋友式客户关系”层次。
再次是“互动交流”。互动，顾名思义就是参与交流的双方互为主动，从每方的角度看自己都在认真而用心地与对方进行交流；同时，对方也在倾注全力与自己交流，所谓“来而不往非礼也”。达到主动为对方着想，深刻理解对方的酸甜苦辣，在互相交流过程中总引入积极向上的概念，每一次的交流与沟通都使得作为参与者的彼此得到提升和发展。我们对顾客的尊重与爱戴形成了如下准则：“不以新奇怪异刺激您，而以真诚自然面对您；不以保守教条束缚您，而以进步自由引导您；不以牵强煽情迷惑您，而以幸福和谐感染您。”
三、企业持续成长的企业家性格
黄：企业家，作为企业的掌门人，对于实现企业的持续成长是至关重要的。这一方面要求企业家对环境的变化有灵敏的嗅觉，“悟”出客观经济环境的变化趋势。这是企业做到“随需应变”的前提。另一方面，企业家还要具备足够的能力制定战略并将其付诸实施。在全球化、知识化、竞争白热化的环境下，中国企业家驾驭企业成长的条件是相当恶劣的，这就要求中国的企业家，不仅要具备一般企业家应该具有的基本素质，而且还要具备在恶劣条件下求生存的特殊素质。您作为引领企业成长的成功企业家，您认为中国“更”需要什么样的企业家？
崔：我认为首先是永葆对事业的激情！我们的许多企业家缺乏对事业本身的兴趣与热爱，过分关注结果，不热爱过程，只能享受生活不能享受事业本身，这些都是企业家自身发展不够健全的方面。
其次，应当永远保持正直、诚实并保持永不放弃、永不抱怨的传教士的奋斗精神。理论已经证明，多次反复博弈的结果显示：正直与诚实是与别人合作的最佳路径。因此，这不仅是个道德命题，更是一个经济命题。一个企业的价值在于创造顾客。所谓无商不奸仅仅说明商人坦白了自己的经济理性而已，绝不是“骗”的意思。利用局部的信息不对称来获取利益是不易持续发展的。
正直、诚实、激情是企业家不能再简化的性格特征。广泛观察可以看到什么类型的人可能成功，可以发现正直、诚实与激情是企业家取得成功比较基本的人品要素。
我国应该建立适应企业家成长、发展的环境，特别是制度环境与文化氛围。打开电视机看到的都是皇帝大传，而商人的命运往往是“富不过三代”。应该客观地看到：现代文明的真正开拓者是企业家团队。在我们的社会中到处可见传统社会的“文化遗产”，而企业家作为整体的历史地位与形象特别需要今天的中国人来确认。目前企业家角色还不能成为年轻人首选的、具有归属感的职业。成为企业家的创业者也常常忙于改头换面，以应对生活中的多重挑战。
四、企业持续成长的文化要素
黄：企业的持续成长离不开思想和文化的引领，一个没有思想和文化的企业，就像没有灵魂的行尸走肉。许多企业家在企业最困难的时候能够带领企业成长，但当企业发展到一定规模的时候，团队却散了，企业垮了，究其原因就是缺乏企业的思想和文化引领。因为企业的无限成长不可能靠有限的物质来支撑，而必须依赖无限的精神来引领。这也正是《基业常青》一书把企业家比喻为教皇的真正原因，教皇是出思想的。他的企业思想一旦形成，通过企业团队这些传教士们的广泛传播，并被顾客这些信徒所接受，就会使企业基业常青。您在带领企业成长过程中，构建了哪些企业文化？
崔：第一，强调事业的历史使命感与社会责任感。随着科索沃战争、“9·11”事件、阿富汗战争、伊拉克战争的进行和朝鲜半岛核问题的升级，越来越多的国家都密切关注自身的国家安全，我国也不例外。作为一个世界大国，我国的信息安全逐步成为摆在每个国民面前的重大课题。另外，中华民族在近现代历史上形成的鲜明的民族精神也要求信息安全问题实现民族化，实现对进口设备厂商的全面替代，逐步摆脱依赖国外跨国公司的局面。
在这样的背景下，荣科华缔信息系统服务公司及时提出了“致力于保障民族信息系统安全、健康和持续优化”的企业宗旨，“永远致力于成为中华民族信息系统守护神和服务旗帜”的企业使命。几年来，荣科以扎实稳健的实际行动开拓市场、推广服务，勾画着民族信息系统服务的宏伟蓝图。目前的荣科信息系统高端服务网络已经遍及全国主要区域和行业，并且在电信、金融、政府、制造业等多个领域树立了许多成功合作的典范。荣科人以高举民族服务的大旗为自己的最大自豪。
第二，要求员工正确处理个人与企业的关系。世界500强固然优秀，但作为一个成熟的组织不过百年上下的历史，而中华民族五千年的组织文化，其中的精华实在太值得后人思考了。我不赞成现代企业普遍的个人中心的价值观，德、日这些后起的发达国家，由于历史条件的特殊性，集体优先是这些强国的天然选择。个人自觉地为集体增值的努力将自然地使个体增值，这一思想特别是在一个发展的时代里更显得重要。积极建设的心态与行动，要求一代又一代的青年人勇于奉献、甘愿奉献，与他人、社会和谐发展，在共赢中共享，在集体的发展中求得个人成长才是时代的“铁律”。
第三，正确理解事业与商业的关系。事业与商业有着密切的联系，同时也有着显著的区别。我们认为，商业的突出特征是追求盈利，是在金钱和个人利益领域中的盈利，利益是商业的核心驱动力；事业，并不完全排斥这种盈利，但它的更高追求应当是“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”，是精神与物质的和谐发展，是社会效益与经济效益的统一，基于扩展人类各方面自由的理想是事业的核心驱动力。脱离开精神追求的物欲是赤裸裸的金钱追求，它从根本上背离了人类发展的趋势，与人类前进的步伐相左。
我们所从事的就是这样一项事业，是致力于为民族乃至人类的更大的自由与进步做出自己微薄贡献的事业。我们从来都以自己目前的经营能够为我们实现这一理想服务而感到欢欣鼓舞。
黄：企业的持续成长是一个需要众多的企业家和理论家共同努力才能破解的课题。正如您所说的，您的努力，为这个课题的破解提供了一个成功的案例，它将为那些在黑暗中苦苦求索的人们带来一丝的光亮，谢谢您的分享。
