我们的目标是要做全球第一
李：目前，三星集团在全球共有300多个分支机构，员工近20万人。其中三星电子在世界500强企业中排名第105位，三星物产位居第118位，三星生命名列第286位。2002年，三星集团在世界500强总排名中列第134位，销售收入306.46亿美元。2003年出版的《商业周刊》发布全球100个最具价值品牌排行榜，三星电子名列第25位，108.5亿美元的品牌价值，继2002年被评为成长最快的品牌以来，以31%的增幅脱颖而出，再次荣登榜首。我很想知道，你们企业为什么叫“三星”？这其中是不是有什么寓意呢？
道：“三”在我们韩国人的心目中是吉祥数字，“星”代表宇宙，合在一起就是福星高照的意思，这是我们祝愿企业发展壮大的美好愿望。
李：你在担任三星电机CEO时，管理成绩卓著，将公司规模扩大了6倍，为公司长远发展打下了坚实的基础。因三星电机在技术、生产、品质、知识经营、物流等方面所取得的成就，以及成功引领韩国电子零部件产业的复兴，三星电机获得了由韩国政府颁发的十几项奖，2001年获得韩国模范最高经营者奖及知识经营大奖。你的人生目标和座右铭是什么？
道：我认为，每个人的发展前景和目标很重要。我的座右铭是：抛弃虚无的想法，脚踏实地，竭尽全力。我自己在经营企业过程中最强的力量在于：信念坚定，制定蓝图，公正无私。
李：我从前对三星集团了解不多，韩国企业听的最多的是大宇、现代、LG这样的企业，三星集团仿佛是这几年才在世界企业界出名的，企业发展的速度很快，大有后来者居上之势。
道：其实，三星集团曾经有过惨痛的发展历史，近年来，才创造了企业高速发展的业绩。
三星集团是一家历史悠久的公司。1938年3月1日，三星集团的创始人李秉喆用30000韩元在大丘成立了三星商会，初期主要是向中国出口韩国民族特产，如干鱼、蔬菜和水果等。不久，三星商会建立了面粉加工厂和糖果厂。20世纪70年代开始涉足电子、机械、化工等行业。80年代，三星商会还在为日本加工生产廉价的12吋黑白电视机。
20世纪90年代，会长李健熙去美国考察市场，看到在美国商场里，三星商会的产品堆放在角落里，落满灰尘，价格便宜却无人问津。他买了两台录像机，拿回饭店拆开一看，发现三星商会的录像机用的零部件比日本的录像机用的零部件要多，既笨重又卖得不合算。看到自己辛辛苦苦制造出来的产品，惨遭如此待遇，真是很痛心呀！
他回国以后，便在汉城三星商会工厂的操场上，把堆成小山似的有质量问题的电视机、冰箱、手机，洒上汽油，点火焚烧。当时，我们所有的职员都在现场，亲眼目睹了这一屈辱而惨痛的场面，这就使得追求第一品质的理念在公司员工心中扎下了根。企业不重视自己产品的质量，无异于自掘坟墓。就这样，三星集团在几年前还不得不从索尼、三菱等日本公司购买芯片等关键的零部件来制造我们的产品。
如今，我们依托发展自我技术和自我品牌而迅速崛起，一跃成为全球最大的内存芯片、纯平显示器和彩色电视制造商之一，三星集团已经跻身于全球最佳电子公司行列。2002年，三星集团的技术专利申请量已超过三菱、索尼、东芝等这些世界上最强的日本公司，位居全球第4位。手机目前已经超过西门子成为全球第三大手机制造商，仅次于诺基亚和摩托罗拉。我们并不满足，我们还在继续努力，我们的目标是要做全球第一。
李：三星集团真是创造了企业的神话呀！这是值得我们中国企业认真学习的地方。你也是演义三星集团这场神话的主角，那么，你的最大经验是什么呢？
道：我作为三星集团的会长之一，一直对自己严格管理，尊重别人的意见，欢迎别人监督。这可能是我在三星集团取得成功最主要的经验。
三星集团的中国战略
李：你来中国一年多了。在你来中国的同时，在华的跨国公司也在纷纷地换帅，微软、康柏等公司也是这样。这是否与中国加入WTO的大背景有关呢？
道：我不知道其他公司的情况。在我们进入中国的初期，更看重的是中国在制造能力方面的优势，把中国当成生产基地。这里的劳动成本便宜，市场潜力巨大，是制造业不可或缺的因素，据此，我们毫不犹豫地投资设厂。
我来中国是加强三星集团在中国的经营力量，将三星集团在半导体、通信、数字媒体、电子零部件等最好的技术和产品全面打入中国。在中国加入WTO后，零售渠道的开放和手机内销许可的获得等，已使三星集团在中国有机会形成投资渠道一体化的商业帝国。三星集团在中国的发展方向如今发生了根本性的变化，我们在重新考虑在中国建立第二个三星集团。
李：你来中国都做了些什么？比如有没有到中国的企业考察，你了解多少中国企业的事情呢？
道：我虽然来中国的时间不长，但是，我在中国的事业还很遥远，达不到自己所制定的目标，我是绝不会轻易放弃的。我经常锻炼身体就是为了保持充足的体力来实现自己的目标；我努力地学习汉语也是为了更好地达到这个目的。
我在一年内考察了海尔、联想、海信等一大批著名的中国企业，学习中国优秀企业的经营管理和企业文化。在海尔、联想这些企业，给我留下了非常深刻的印象：它们做得非常好，如果继续这样做下去的话，那么肯定能成为全球性的大企业。
李：在你考察中国企业过程中，特别是手机生产企业，你认为它们存在的最大问题是什么呢？
道：最大的问题是它们都不拥有属于自有知识产权的技术，再就是技术落后，不能快速、不断地对技术进行改进。三星集团希望能够在中国市场上做手机技术和设计的领跑者。还有，就是中国长虹集团等许多彩电生产企业的降价行动，引发了整个行业的降价风潮，这是我们不能认同的。三星集团不会投身于价格战，我们不打算通过打价格战来赢得市场。我们将继续推行高端战略，向市场提供背投、LCD等高端产品，率先引进先进技术，引领潮流，主导中国家电市场。
李：我想知道，三星集团在中国开展金融业、保险业的情况，是不是有些问题和困难？
道：金融业和保险业是三星集团除电子工业以外的最核心业务之一。三星证券是韩国证券会社中第四家进入中国的，但是，目前中国的资本市场还没有达到完全开放的程度，我们在耐心地等待中国证券市场的开放。2001年4月在上海开张的三星火灾（财产）保险公司，是三星集团在中国市场启动金融业务的一个重要的环节，也是三星集团将中国作为其“最重要的海外业务与品牌拓展市场”战略实施的重要一步。三星火灾（财产）保险公司赞助世界围棋事业，不仅仅是为了社会公益事业，也是为了树立它的品牌形象，目的是使全世界的人，特别是在围棋比较发达的亚洲树立它的品牌形象。
我们希望三星集团的金融、保险业务像三星电子一样发达，我们正在努力准备，在条件具备的时候，这方面将有一个较大的发展。
李：三星集团在中国采取什么样的企业战略呢？
道：这不是一句话两句话能说清楚的事情，概括地说，三星集团在中国的战略是：积极探索以产品的高级化、个性化为基础的品牌中心战略，从生产、研发到销售，所有的环节都在中国独立完成，成为一个名副其实的中国企业。
三星集团在中国的经营理念是以最好的产品和服务，为提高中国人民的生活水平而提供便利，与中国经济共同成长。三星集团将努力成为受中国人民爱戴的企业。
企业人才的本地化
李：我想，人才就是财富。一个没有优秀经营与技术人才加盟的企业，创造不出惊人的商业作品和财富业绩来。我想知道三星集团在人才战略方面的情况。
道：我们非常重视人才，这是三星集团的核心竞争力，即“技术+人才”，人才是三星集团核心竞争力的关键所在。我们在技术研发方面进行了大量的投资，为此吸引了世界上许多最优秀的研发人员。我们给高级研发人员的薪水是非常高的，一个高级研发人员的工资，相当于我的工资的5倍。这些人不仅开发出了目前在国际上非常畅销的产品，甚至开发出了下一代的产品。
为确保源源不断的企业创新源泉，我们招聘了世界大批优秀人才。在三星集团的设计经营中心就有300多名设计师，他们每年大约开发设计出700多种新产品。2002年，我们的全球工业设计奖与美国的苹果公司平分秋色。
李：三星集团要想成为中国企业，应该大量吸收中国的优秀人才加盟吧？
道：是的，我们在中国市场上，也在极力地招募优秀的中国本地人才。我上任一年多来，可以说走遍了中国名牌高校，广泛发现和吸纳优秀的本地人才，这将极大地提升三星集团在中国的企业核心竞争力。
李：不过，三星集团曾经实行以资历为基础的用人制度，从而失去了很多优秀员工，这也是不少亚洲企业经营本地化方面落后于欧美企业的地方。欧美企业中国区总裁都是中国人，而韩资企业中国人做到中层都有些困难。
道：我们目前还需要一些韩国优秀的人才来中国工作，但是，我们也在逐渐培养中国本地人才来代替韩国人才，最终实现人才本地化。
说实在的，我们在中国做企业没有什么基础，又缺乏必要的人力资源。在中国发展过程中，产品越来越多，规模也在不断扩大，肯定会需要更多的优秀人才。如今，我们在中国17所重点大学设立了奖学金，并和许多大学开展产学协作，共同开发一些项目。我们已经在中国设立了三个研修院，开设了中国员工的培训课程。我们还在北京大学设立了MBA干部培训班课程。我们就是希望通过以上方式吸引到更多符合三星集团要求的优秀的人才加盟。
李：据我了解，三星集团属于韩国传统式的家族企业，韩国家族企业一般都有通过地缘、学缘、血缘雇佣员工的弊病。我不知道三星集团在这方面怎么样？
道：我们在韩国率先建立了正规的人事与考试录才系统，公开招聘雇员，推行责任经营制和因才适用、疑人勿用的原则。近年来，为了鼓励职业经理人认真负责地工作，也分配给他们一定量的股份和期权，股权已经分散化。另外，为了更好地管理海外公司，我们也大胆地聘用海外的高级人才，并委以重任，改变了一直沿用的日本式终生雇佣制，裁掉了一些高级管理人员，吸收了一批年富力强、思想活跃的人才进入管理层。这在从前都是不可思议的。
三星集团实行“第一主义”的原则，是企业文化的重要组成部分。首先必须培养和造就出具备世界“第一等”水平的企业人才；其次就是具有“第一等”水平的产品，如果在我们涉足的行业领域之内，还无法做到世界第一，那么，我们就会考虑放弃这个行业。
三星集团的创始人、我们的老会长李秉喆，有一个非常著名的理论——“企业决定论”：即企业是员工的缩影，有什么样的人，就有什么样的企业。在这个理论的基础上，三星集团历来重视人才的培养，制定了非常系统的新职员教育计划。
三星集团的员工都有一种不约而同的感受：求真务实，团结一心。我们崇尚儒家文化，在企业界也传承得很好，公司里上下级之间、长辈与晚辈之间，十分注重礼貌和尊敬。
三星集团在人才培养方面的投入比例差不多是销售额的1%。三星集团的员工来中国工作之前，一般要经过一年的培训，先在韩国的研修院接受几个月的专门教育，学习汉语和中国历史、地理及文化。
李：但是，由于语言及文化方面的限制，三星集团在中国似乎与欧美跨国公司在争夺人才中处于下风。
说实在的，因为过去媒体报道过一些韩国企业不尊重中国员工的事情，我对韩国企业有一些看法。我听了LG公司的中国员工给我讲的这样一件事，使我对韩国公司的看法有了很大的转变。这个员工说：他被招聘到LG公司工作一个半月后，突然得了急性肝炎，住进了一家传染病医院。当时，三个月的试工期没过，LG公司完全可以解除与他的试用合同，他也在病床上认为，自己的这份好工作已经丢了，心里非常难过。然而，三个月过后的第一天，中国LG公司的人事部长，带着一束鲜花来到了病床前，与他正式签订了聘用合同，并通知他，公司可以负责报销他的部分医药费和补发他80%的工资。这个员工签字时，感动得流下了眼泪。我当时听了也非常受感动。一个企业光说自己有文化不行，关键是看你做不做有文化的事。
道：我们集团如果遇到这样的情况，也会这样做的。但是，我还是要通过媒体传达这样的信息：三星集团需要适应我们文化的人，这个成长和培育的过程将在公司内部形成，逐渐扶植起本地化的管理者和技术人才，最终形成稳定的本地化经营团队。
李：人才本地化非常重要，许多韩资企业的人才本地化很难，很多中国人更愿意进欧美企业，三星集团怎么来解决人才本地化难题？
道：确实如此，我们也感觉到了这个问题。很多中国人是把英语作为第一外语，因此，懂英文的人比懂韩文的人要多。但我觉得，中国有很多人才，三星集团如果积极地寻找这样的人才还是可以找到的。我们不单单是招聘优秀人才，而且是带领他们共同开发适合中国市场的高科技产品，给他们授权和公正的绩效考核。
欧美企业让中国人当CEO这个问题，我是这么看的，他们大多数在国外留过学，或者是港台人士比较多，并不是长期生活在中国大陆的本地人，我想这可能是中国改革开放得比较晚，能当外企高层领导的人并不多，这需要时间，也需要一个过程。我们也可以邀请一些在美国呆过的海归人士当CEO，但我们并没有这么做。我们认为，尽可能让熟悉三星文化的人做CEO，不过这需要时间。三星集团最终会实现人才本地化的。
企业经营的危机意识
李：韩国大宇是在亚洲金融危机中倒下的，而三星集团仿佛是在亚洲金融危机以后崛起的，那么，亚洲金融危机给三星集团带来的是灾难呢，还是企业发展的契机？
道：我想，这两方面都有。1997年，亚洲金融危机的突然袭来，我们几乎手足无措，像其他公司一样陷入了一片混乱，很多员工计划离开或者被公司计划裁掉。然而，危机来临后，三星集团的改革也达到了一个新层次：我们有史以来第一次大规模解雇员工，引进国际标准，提高管理的透明度和可记账性，提高会计管理的透明性，在人力资源系统方面做了重大改革。三星集团保证满足所有持股人的利益，而不是单方面保护所有者的利益。我们的“新经营运动”，核心是强调要从以数量为主的经营模式转到以质量为主的经营模式，即从“量经营”向“质经营”转变，在此基础上确保企业的核心竞争力，以图长足发展。1997年，企业的负债率高达366%，经过我们企业的改革和调整，目前已经下降到60%左右。
李：亚洲金融危机给你留下的最深刻印象和最大的启示是什么？
道：自从亚洲金融危机以来，三星集团的危机意识增强了很多，我们从不以眼前的成绩沾沾自喜，因为企业随时都可能陷入危机之中，我们必须仔细思考未来10年的立足之本，并时刻准备着。
亚洲金融危机有两件事给我留下了深刻的印象：一是当时国家遇到支付危机，我们的同胞把自己家的黄金拿出来，那可是国际硬通货呀。收集的黄金共十五六亿美元，充分体现了韩国的国民精神，让我很受感动。二是在金融危机之前，几乎所有的人都认为银行作为信用的象征是不会倒闭的，也有很多人认为大企业是不会倒闭的，但最后都倒闭了。这意味着，不管企业还是什么样的机构，平时不打好基础的话，什么样的事情都会发生。
李：三星集团会长李健熙有句名言：“除了妻儿一切都要变！”这代表了三星集团面对未来发展和随时可能出现的危机的态度。你是否也在不断地改变着三星中国公司呢？
道：是的。有人认为韩国企业多为家族企业，企业监督检查制度不够。我们的企业检查制度在金融危机后加强了，企业组织结构和职业经理人队伍比较清廉，培养了很多专业人才，也积累了不少经验。最近，在全世界范围内对金融透明这个问题都非常重视，经常提到有关检查制度或企业经营透明度的话题。检查制度对企业保持清廉的组织气氛有很大作用，而且它还可以保证企业减少不良资产。
CEO必备的素质
李：中国理论界有人说，中国企业没有真正的CEO。这曾在社会上打了很长时间的“口水仗”。我认为，一个企业家的素质是十分重要的，企业领导人不在乎叫什么厂长、经理或首席执行官等，最重要的是有没有CEO的素质。你做了许多年的企业CEO，是世界著名的企业家之一，那么，根据你的经验，做一个企业的CEO需要具备什么样的素质呢？
道：CEO对一个企业来说是最为重要的，他就像是一个国家的总统，企业的命运就掌握在他手里。
一个优秀的CEO应该善于提出蓝图。我在任三星电子CEO时，公司还是一个普通的企业，然而，我却把这个公司的未来向员工描绘为世界最出色的电子零部件生产公司，员工会为在这样的公司工作而自豪，每个员工都会有公司的股份，每个人都会成为富翁。这样的美好蓝图下，员工都会热心工作，结果是公司发展得非常好，员工也得到了他们该得到的东西。
我来到中国以后，又提出了一个三星中国公司的蓝图：2005年，我们计划在中国的销售总额达到150亿美元左右，是目前销售额的2倍。
还有，CEO应具备良好的人格、对工作的热情和对公司包括员工爱的因素；他应该大公无私，以身作则；他把下属看成合作伙伴；在描绘公司蓝图时，一定要让所有员工对此产生共鸣。此外，CEO还应该有充沛的精力和体力。怎样才能拥有这样的素质呢？我的结论是，他应该对自己严格管理，包括对时间的管理和对自己健康的管理等。
李：任何优秀的企业家都不可能不犯错误。你是如何避免或减少决策出现重大失误，以及出现失误时怎么进行调整的？
道：三星集团也有出现决策失误的时候。我们在判断一个决策是否正确的时候，分为方向性的错误和方法性错误两种。如果是方向性错误，我们在中途进行评价的时候，就要立刻停止，恢复到以前的状态。如果仅仅是方法的问题，我们就要求更优秀的人才来研究比目前方法更好的解决方案。所以这种随时检测我们决策的体制在很大程度上减少了我们的损失。
