世上没有十全十美的组织。但人们仍然要问：在设计组织结构的建造砖瓦时，及在将组织的砖瓦拼接成为组织结构时，会有些什么常见的错误？组织如果发生重大的缺失，将有些什么常见的症状？
现代管理学之父彼得·杜拉克为我们指出五条不良组织的常见病症。
病症一：管理层次划分得过多。
杜拉克认为，这是一项组织不良最常见的病症，也是最严重的病症。因为组织结构设计的一项基本原则就是：尽量减少管理的层次，尽量铸制一条最短的指挥链条。
组织上每增设一个层次，共同的指引及相互的了解便将多增加一份困难。组织上每增设一个层次，目标便将多一分误解，注意力便将多一层误引。链条上多了一节链环，便必将多出紧张，便必将增多一个惰性、摩擦与松弛的根源。
企业机构每增加一个组织层次，尤其对大型企业而言，必将使培养明天的管理者更显困难：一在于基层人员上爬时多了一个梯阶，增加了上爬的时间；一在于在上爬时造就的以“专家”为多，而管理人员较少。
病症二：组织的问题一而再、再而三地出现。
这是组织第二项最常见的不良病症。在许多组织中，一个问题看上去好像是已经圆满“解决”了，可是不久又以一副新姿态出现了。产品开发的问题就是一个最具代表性的例子。市场推销人员认为产品开发应该归属于市场推销部门；研究发展人员则认为应该是研究发展部门。无论将这项业务划归哪一个部门，这问题必将再度出现。事实上产品开发既不宜放在市场推销，也不宜放在研究开发，这两种设置方法都错了。一个企业机构需要的是创新，产品开发应该是一门关键性业务，也是一门产生收益的业务。因此，这门业务实不宜划归于任何业务之下，而应该是一个独立的创新的部门。
一个组织问题假使一再出现，表示公司是在盲目地应用传统的组织原则：例如职能式组织或直线及幕僚的组织。问题的答案，必须先经过正确的分析才能获得——必须先作关键业务分析、贡献分析、决策分析和关系分析。
病症三：事事有赖“协调人”，事事有赖“助理人”，事事有赖那些“以无职务为职务”的人。
这表示组织内的业务和职位设计得过于狭窄。要不然，便是表示各项业务和职位涉及许许多多不同任务的细微工作项目，而不是仅以某一确切的成果为设计的依据。同时，这也表示组织内的部门，是按照“技能”来设置，而非按照工作程序上的地位来设置，也非按照贡献来配置。组织结构按照“技能”来设置，则由于每一项“技能”通常仅能对“局部”有所贡献，而非对整体成果有所贡献，因此便少不了需要一位“协调人”；便少不了需要那些“以无职务为职务”的人士，来将形形色色的“技能”拼凑为整体了。
病症四：不良的组织结构常促使其负责人的注意力放在错误的、不相干的和次要的问题上。
杜拉克认为，良好的组织结构应该能促使其负责人的注意力集中在重大的企业决策上，集中在关键业务上，集中在绩效与成果上。
假如说组织中的人员不能注意这些重大课题，反而不能不注意行为、礼节、制度等等，甚至于不能不注意种种冲突和误引，那么这一组织结构便肯定是绩效的障碍了。
病症五：慢性病“组织炎”。
每一个人都极为关切组织，因此从年头到年尾，不断在进行改组。然而，组织上的任何解决方案，都是不能长期有效的。于是，第一项组织设计刚刚建立，还没有经过相当时间的验证和实施，第二项组织研究的课题又接踵而至了。
在某些情况下，“组织炎”也许真是组织不当的结果。如果是组织结构没有掌握到问题的基本症结，“组织炎”确属难免。尤其是在企业机构的规模及复杂性发生了重大改变，或企业目标与策略发生了重大改变，而组织结构没有慎加研究的话，“组织炎”确是难免不发生的。
但是“组织炎”更往往是一种自行感染的病症，更往往是一种多疑症。因此，遇有轻微组织病症时，不应急于改组。任何组织都不可能十全十美。任何组织均不可能完全避免轻微的摩擦，矛盾和混乱。
