美国波音公司生产的波音747客机，所需的零部件来自国外的1500家大公司和1.5万家中小企业。日本马自达汽车公司的玛雅塔敞篷车，设计工作在美国加州，筹资在日本，样车在英国制造，主要零部件来自日本，组装在墨西哥，销货市场在美国。在美国市场畅销的芭比娃娃玩具，原料来自中东石油生产国，经过中国台湾提炼为半成品，假发来自日本，包装材料由美国提供，在中国广东省、马来西亚和印度尼西亚等国家和地区加工组装。所有这一切企业的变化在昭示着一个新时代全球化时代的到来。
“全球化”这个词始于20世纪80年代中期，进入90年代，联合国秘书长加利宣布：“世界进入全球化时代。”
全球第一CEO杰克·韦尔奇早在20世纪80年代初，就发现全球化势在必行，通用不能坐失良机。他看见了大量的机会！
韦尔奇将全球化视做通用面临的巨大机遇，并毫不迟疑立即采取行动，以适应日益明朗的全球化经济。下面是他的谈话：
“10多年来全球化在这儿已成为一个普遍的主题，结果是清楚的：较全美高三倍的增长率。我就此问题谈两点：第一，在发展中的亚洲做业务在某种程度上较在美国困难100到1000倍。的确，你要投入更多和更好的人员。但这仅仅是一部分。在克顿维尔的BMC班上，照明事业部的地区经理吉姆·史密斯从洛杉矶来到泰国、印尼的BMC班上去做一个促销访问。他不能相信他们的手段。吉姆只了解在美国的经验——有着月度、星期的计划？？所有的都安排和计划好。他在泰国或印尼拿着空空的公文包去促销。没有手段、没有工具、没有后援、没有计划。当他在照明事业部呆了很多年以后，看到那儿的哪些人使用那么有限的手段，他有些难以置信。你必须去培训和招聘人才。因为我们要弄明白到底是怎么回事，我们要回头看看。我们要对照美国本土的员工看待海外的员工，以及地区间的增长差距。详细一点。吉姆·史密斯作为一个在照明事业部的地区经理，在美国向照明用户推销已有20年，每次与客户做生意时都有着计划、安排和后援。而在亚洲去敲客户们的时候却什么也没有。如果我们能把一半的计划和基础条件带过去，我们就能有大的改善了。
“我们要晋升更多的当地人。如果我们要成为全球化的公司，我们不想只派你的熟人去管理。我要更多可以胜任的当地人。我们在那儿很多年了，现在我们要得到人才。我们赋予他们机会。我们给他们以美国人一样的机会。
“我们要两条腿走路。我们公司要有全球化的面貌。我们要有全球化的文化，我们也将获得巨大的成本节余。”
1980年，也就是杰克·韦尔奇成为通用的首席执行官的前一年，通用仅有两家战略性的事业部——塑胶和飞机发动机，真正实现了全球化。
在1985年到1995年间，通用的海外营业收入占总收入的比例从20%增至38%。到1996年末，通用的全球化经营规模已达330亿美元，较上年增长了18%。
1997年春，通用来自非美国市场的收入已超过40%，其增长率三倍于美国本土。1997年末，这一数字达到42%。
