战略管理是对一个企业的未来发展方向制定决策和实施这些决策的动态管理过程。一个规范的、全面的战略管理过程可大体分解为三个阶段。但在进行战略分析之前，首先要确立或审视企业的使命。
一、战略分析
战略分析指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。一般说来，战略分析包括企业外部环境分析和企业内部环境或条件分析两部分。企业外部环境一般包括下列因素或力量：政府——法律因素、经济因素、技术因素、社会因素以及企业所处行业中的竞争状况。企业外部环境分析的目的是为了适时地寻找和发现有利于企业发展的机会，以及对企业来说所存在的威胁，做到“知彼”，以便在制定和选择战略中能够利用外部条件所提供的机会而避开对企业的威胁因素。
企业的内部环境即是企业本身所具备的条件，也就是企业所具备的素质，它包括企业的有形资源和无形资源，企业的财务能力、营销能力、生产管理能力、组织效能、企业文化等的企业能力、企业核心竞争能力等。企业内部条件分析的目的是为了发现企业所具备的优势或弱点，以便在制定和实施战略时能扬长避短、发挥优势，有效地利用企业自身的各种资源，发挥出企业的核心竞争力。
这个阶段的主要工作有：（1）企业的经营宗旨。（2）评价企业内部能力，特别是核心能力；进行企业内部优、劣势分析。（3）评价企业外部环境、进行外部环境机会与威胁分析，研究企业外部拓展能力。
二、战略选择及评价阶段
战略选择及评价过程实质就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择。通常，对于一个跨行业经营的企业来说，它的战略选择应当解决以下两个基本的战略问题：一是企业的经营范围或战略经营领域。二是企业在某一特定经营领域的竞争优势。
一个企业可能会制定达成战略目标的多种战略方案，这就需要对每种方案进行鉴别和评价，以选出适合企业自身的方案。目前对战略的评价已有多种战略评价方法或战略管理工具，如波士顿矩阵、行业生命周期法等。这些方法已广泛地在跨行业经营的企业中得到应用。
这个阶段的主要工作有：（1）根据本企业竞争优势拟订可供选择的几个发展战略方案。（2）战略方案评价。（3）确定本企业战略方案。
三、战略实施与控制
一个企业的战略方案确定后，必须通过具体的实际行动，才能实现战略及战略目标。一般来说可在三个方面来推进一个战略的实施：其一是确定企业资源的规划和配置方式，包括公司级和战略经营单位级的资源规划与配置；其二是对企业的组织机构进行构建，以使构造出的机构能够适应所采取的战略，为战略实施提供一个有利的环境；其三是要使领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配，即挑选合适的企业高层管理者来贯彻既定的战略方案。
在战略的具体化和实施过程中，为了使实施中的战略达到预期目的，实现既定的战略目标，必须对战略的实施进行控制。这就是说经过信息反馈回来的实际成效与预定的战略目标进行比较，如二者有显著的偏差，就应当采取有效的措施进行纠正。当由于原来分析不周、判断有误，或是环境发生了预想不到的变化而引起的偏差时，甚至可能会重新审视环境，制定新的战略方案，进行新一轮的战略管理过程。战略管理是一个动态的和循环往复的不间断过程。
在战略制定过程中，必须综合考虑多种因素，战略的制定是一个非常复杂的动态管理系统。
这个阶段主要包括以下主要工作：（1）设置与战略相一致的组织结构。（2）制定相关政策和措施。（3）制定实施战略规划的中间计划。（4）处理战略实施过程中的各种矛盾。（5）信息反馈、进行战略政策、措施的调整与完善。
四、企业战略规划的基本内容
制定一个企业的发展战略，实质上是根据各种资料为企业在若干年内制定一个战略规划。战略规划制定后，企业的发展就大致上按规定的安排逐步逐项实施。战略规划的具体形式是文本。文本是以十分简练的文字、描述企业应该如何发展的报告。战略规划包括以下主要内容：
1.确定企业宗旨。
（1）企业宗旨就是企业为什么而存在的陈述。
（2）企业宗旨的重要性。使企业对发展目标取得共识。为有效使用、分配企业资源提供一个基础和根据。为企业选择战略类型、制定企业政策提供方向。
（3）怎样撰写企业宗旨。企业宗旨是以文字表现的精确简练的表述。确定企业宗旨要把握以下几点：第一，表述时应宽松与广泛、要给企业留下创新的机会和空间。第二，带有一定的综合性，特别要考虑多方面的利益。第三，要便于战略的选择。第四，一个好的宗旨应该要指出企业要满足顾客的什么需求，而不是限定企业要生产什么产品。
（4）企业宗旨的内容。广义的内容包括：本企业是什么和希望成为什么？本企业与其他企业的区别。企业现在和未来活动的基本框架。企业的经营哲学和经营思想。
狭义的具体的内容有：企业的定位——为谁服务。企业产品的市场在哪里？企业的基本技术是什么？企业的基本信仰、价值观念和愿望。企业的经济目标。企业的长处和优势。企业的知名度和美誉度。如何协调各相关利益集团？
制定企业宗旨时，不一定包括上述全部内容，抓住最主要和重要的即可。
企业宗旨的实例，见本章附录。
2.企业目标的确定。
（1）如何确定企业目标。目标是企业宗旨、思想、方法的具体化，要保持目标的方向性、一致性。目标要具体、可量度，明确、切实、可行。要具有激动和挑战的作用。目标可进行分解，其中：纵向分解：按时间顺序安排分解。横向分解：公司各子系统，或各部门的安排分解。
便于检查、考核、调控。
（2）目标分类。目标分类主要按以下两种划分进行。
（3）关键性目标的确定。美国管理学家杜拉克认为目标不一定面面俱到，只要抓住关键即可。杜拉克提出的关键性目标：市场营销目标：销售额、增长率、占有率、覆盖率。企业创新目标：如制度、产品、技术、营销等。物质和货币资源：这些资源的获取与有效使用。生产率：资源使用效率，开发未利用资源。盈利能力：各种盈利指标的制定。管理者的表现与发展、对管理者的要求、考核与测定。工作表现与态度：制定与评价工作表现等。社会责任：公司对社会应尽的责任等。
企业目标的制定见本章附录。
3.企业政策与战略措施的制定。为了使战略得到更好实施，在战略规划中，都要提出并制定一些能保证战略实施的政策和措施。措施是如何实现战略的具体支持做法；措施和政策要根据企业战略的要求和企业的具体情况而提出和制定。
（1）制定政策应把握的几个问题：具有针对性，不是盲目的。一定时间阶段的稳定性。具体情况下的灵活性：可调整，可完善，可废止。考虑全面，不应造成本企业不同单位之间不可协调的矛盾。要具体明确。
（2）战略措施的提出应把握的问题：措施要为完成达到战略目标而提出。措施要具体、明确、可操作，可完善，可废止。措施要得力、可行、清楚、落实（谁、时间、地点、怎么做出）。要限定时段和范围。
4.战略阶段的划分。
（1）战略阶段根据不同企业制定的总体战略的时间长度而划分，如2，3，4……等等，其原则是长多短少。
（2）战略阶段在划分时，要抓住主要目标。
A。不同阶段，确定不同目标，最后时段的完成要保持总目标的实现。
B。战略阶段的划分视具体企业的实际情况确定：科学、要有根据、合理、可能。
C。战略阶段的划分分目标的依据，其他的政策、措施都要相应匹配。如人力、组织、职能等。
5.战略重点的确定。战略重点指的是企业战略规划中，能够解决战略目标的主要矛盾或主要问题。
（1）战略重点指的是企业战略规划中，能够解决战略目标的主要矛盾或主要问题。
（2）战略重点确定后，它能带动其他次要问题的解决。
（3）在不同时段（或不同阶段），战略重点可能不同，但战略重点在整个战略中的地位和作用是不变的。
（4）战略重点在战略实施中，起着主要的牵导作用。
（5）战略重点对不同企业是各不相同的。如生产能力或规模。生产能力的主要“瓶颈”或关键。企业经营资源的有效配置和充分利用。市场营销能力的开发。产品开发或市场开发等。
五、战略单位的选择
一般公司战略应在公司的不同层次上进行。
1.公司战略是企业高层管理部门为实现企业目标而为整个企业制定的发展战略。
（1）公司战略的主要任务是：为了解决合理安排企业内部各种业务种类之间的关系，实现企业多层次的目标；保证企业总体战略利益的实现。
（2）决定企业的业务组合和重点业务。决定是否需要进入新的业务领域以及进入的方式。决定是否需要退出某业务领域及退出方式和时机。决定企业现有各业务中，哪些需要加强，哪些需要减少支持。指导企业每类业务的活动。提出改善企业业务组合效益的方法等。
（3）确定企业资源的各项活动之间的分组次序。确定企业经营活动的细分市场。应满足顾客哪些要求。应采用和可能采用的技术。企业可满足市场需要的能力等。
2.经营单位战略——分公司或营业部战略。它是公司某个经营单位制定的发展规划，主要内容包括：为了实现公司总目标，经营单位应做哪些贡献。决定各项主要职能活动对该经营单位获得成功的作用。在经营单位内合理分配资源。经营单位战略可分为企业内外两个方面：
第一方面是内部：合理组织各项职能活动；协调各项职能活动。
第二方面是外部：进行市场细分，市场定位；所要满足的顾客的要求；如何进行竞争，保持和加强企业在市场中的地位。
3.职能战略——职能支持战略。这是公司内各职能部门为实现公司总战略目标而提出的职能活动规划，比经营单位战略更具体、更详细。其主要内容有：生产战略、营销战略、人力资源战略、财务战略、研究开发战略等。
4.战略操作。这是经营单位中各项工作的管理人员，为实现经营单位战略目标而制定的日常操作安排。它受职能部门和经营单位的双向领导与协调。总之，企业战略是以一个企业目标作为最终方向，企业宗旨作为核心和依据，由经营单位、职能单位、操作部门，按层次展开的企业长期发展规划。
六、制定和实施企业战略应注意的问题
1.选择好制定企业战略的时机。不同的企业可以有不同的考虑，在时机选择上，可从以下几方面考虑：企业面临危机，公司经营者决心获得新生。企业内外部的环境与条件、发生较大变化。企业宗旨、目标与原来的计划发生较大的差异，需要重新制定。企业遇到了新的发展机遇。
2.制定企业战略的必要条件。并不是所有的企业都可以制定发展战略，不具备以下必要条件制定的战略也将是一纸空文，无法指导企业发展，企业也将难以实施。这些必要条件是：企业必须拥有其他独立的自主经营权。实行了“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度。企业要有正常的生产经营秩序和较好的管理基础。建立了严格的规范的规章制度，权、责、利明确。企业经营者有制定发展战略的强烈要求，并形成团结、协作、精干、高效的经营班子。企业的制定企业发展战略的足够信息。
3.企业内部为满足战略发展需要的多种调整。
（1）组织结构的调整。
（2）人力资源及其安排的调整。企业财务政策的调整。生产经营管理制度的调整。激励与约束机制的调整。
4.建立战略实施体系。
主要有：制定战略实施的中间计划。制定较翔实的行动方案，而做好一次性活动安排及步骤。制定额数——用货币表达的行动分类。建立标准化的操作程序。
