1981年杰克·韦尔奇接任通用电气公司总裁后，认为公司管理得太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉。”于是，杰克·韦尔奇开始在公司内部实行“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的员工、中层管理人员都能出席决策讨论会。
“全员决策”的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了繁琐程序。实行了“全员决策”，使公司在经济不景气的情况下取得了巨大进展。他本人更被誉为全美最优秀的企业家之一。
杰克·韦尔奇的“全员决策”有利于避免企业中的权力过分集中的弊端。让每一个员工都体会到自己也是企业的主人，从而真正为企业的发展着想，这绝对是一个优秀企业家的管理妙招。“全员决策”告诉我们：如果希望获得部属的全然支持，就必须让他们参与决策，而且愈早愈好。
“全员决策”最主要特征是将所有能够下放到基层的管理权限全部下放。赋予员工全然的信任并不断征求他们的意见。这使领导者无论遇到什么困难，都可以得到员工的广泛支持。那种命令式的家长作风被完全排除。
同时，这种让员工全员参与的管理制度，在某种程度上缓和了劳资间的矛盾冲突，改变了管理阶层与工人阶层泾渭分明的局面，大大减轻了企业的内耗。
21世纪，是企业分权、授权与自由的时代，我们应该紧握时代的脉搏，授予员工充分的权力，赋予其更多的义务，充分获得他们的支持与帮助。福特汽车公司在员工管理中也实行全员参与决策的方法。公司赋予了员工参与决策的权力，缩小了员工与管理者之间的距离，员工的独立性和自主性都受到尊重，并在很大程度上得到发挥，员工的积极性也随之高涨。
目前，福特公司内部已形成了一个“员工参与计划”。员工的投入感、合作性不断提高，福特现在一辆车的生产成本比以前减少了195美元，大大缩短了与日本汽车公司的差距，而这一切的改变就在于公司上下能够相互沟通，内部管理层和员工改变了过去相互敌对的态度。领导者关心员工，也因此引发了员工对企业的“知遇之恩”，从而努力工作促进企业发展。“全员参与制度”的实施激发了员工潜力，为企业带来了巨大效益。
员工们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，更重要的是对整个生产工作起到了积极的推动作用。兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车的空前成功就是其中突出的例子。投产前，公司大胆打破了那种“员工只能按图施工”的常规，而是把设计方案摆出来，请员工们“评头论足”，提出意见，员工们提出的各种合理化建议共达749项，经研究，采纳了其中542项，其中有两项意见的效果非常显著。我们从福特公司决策管理的分析中，可以看到：能否采用正确的管理决策之道是一个企业成败的关键所在，管理不善是最大的浪费，即使拥有最先进的科学技术，也不能发挥作用，所以我们必须从人力资本的观点看问题，组织和调动好人才，只有这样，才能保证企业欣欣向荣。
另外，领导者还应把握好决策的每一个阶段，使其能充分发挥应有的作用。一般而言，一个决策的提出应该包括开始的调查，分析，选择方案等一系列的活动。具体来说，它包括以下四个阶段：
1.搜集情况阶段。
即搜集团队所处环境中有关经济、技术、社会各方面的信息以及组织内部的有关情况。通过收集情况，发现问题，并对问题的性质、发展趋势做出正确的评估，找出问题的关键。情报的收集应该尽可能全面，而且要真实，否则的话对以后的决策会有误导作用，并极有可能做出错误的决策。
2.拟定计划阶段。
拟定计划即在确定目标的基础上，依据所搜集到的信息，编制可能采取的行动方案。这时可能会有几个候选方案，决策的根本在于选择，被选方案的数量和质量对于决策的合理化有很大的影响，因此要尽可能提出多种方案，避免漏掉好的方案。
3.选定计划和实施阶段。
选定计划即从可供选用的方案中选定一个行动方案。这时要根据当时的情况和对未来的预测，从中选择最合适的一种方案。在选择方案时，首先要确定选择的标准，而且对各种方案应该保持清醒的估计，使决策保持一定的伸缩性和灵活性。
计划选好之后就要制定实施方案，方案的实施也是很重要的一个环节，也要制定一个合理的实施计划，这个计划要清晰且具体。在执行决策时，决策者还要做好决策的宣传工作，使团队成员能够正确理解决策，同时创造出一种有利于实现决策的气氛。
4.评价计划阶段。
评价计划即在决策执行过程中，对过去所做的抉择进行评价。通过评估和审查，可以把决策的具体实行情况反馈给决策者。如果出现了偏差，应及时予以纠正，以保证决策能够顺利实施，或是修改决策本身，使决策更加科学合理。而且，通过执行决策的审查和使上级了解决策的执行情况等问题，可以为以后做决策提供信息。
现代企业管理的重大责任，就在于谋求企业目标与个人目标的一致，两者越一致，管理效果就越好。特别是在事关员工切身利益的情况下，领导者即使已经胸有成竹，也要与员工商量决定。如果员工感到自己在某个决策中有份参与，那么他们就会更加热心和有效地执行这个决策。
知而思之：
集体的智慧永远比个人的智慧高，领导者在做决策时，与其一个人冥思苦想，不如全员出动，让所有人都能参与其中，这样有利于增强企业成员的凝聚力，更有利于决策的实施。
§§第四章 高效沟通，紧抓组织管理的生命线
