员工没有绩效，企业就没有利润，企业没有利润，就会被无情的市场所淘汰。可以说，在市场竞争中，没有绩效就没了筹码，一切白搭；而有了绩效就有了资本，一切好说。因此，领导者必须做好企业的绩效管理。
黑熊和棕熊都喜欢吃蜂蜜，于是都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。
黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是就买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从来不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，而只是让它的蜜蜂比赛访问量。
棕熊却不这样认为。它觉得蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜——花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了一点钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果这个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都可以受到不同程度的奖励。
一年过去了，两只熊查看比赛结果，发现黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。
黑熊的评估体系虽然很精确，但评估的绩效却与最终的绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为了尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。另外，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，但是由于奖励的范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间相互竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿意将这个信息与其他蜜蜂分享。
而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能分得部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。这就是棕熊法则带给我们的启示：企业应实行正确的绩效管理，提高企业管理的有效性。绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，领导者和员工全部参与进来，领导者和员工通过沟通的方式，将企业的战略、领导者的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，领导者帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。
棕熊法则为领导者指出了进行绩效管理时应遵循的七项最基本原则：
1.绩效系统应当建立在明确清晰的企业战略之上。只有明确企业的战略目标和重点，同时对各种战略概念给予清晰的定义，才能够保证处于组织不同层级的人员都有统一的认识，确立正确的工作目标。
2.绩效管理应按自上而下的顺序完成实施。企业的目标自上而下系统分解为部门的目标和团队以及个人的目标，部门、团队和个人目标的实现有力地支撑着企业目标的实现。
3.绩效管理实施时要兼顾企业长期利益和短期利益，兼顾结果和过程。按照平衡计分卡的目标，在企业的不同层面绩效管理都应当全面考虑财务、客户、内部营运和学习成长四个方面的指标。
4.绩效管理应当是客观和明确的。在制定详细周密的绩效计划的基础上，确定用来衡量某岗位工作业绩表现的结构化、量化的关键业绩指标（KPI）。
5.绩效管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，还是每一位经理的工作。每一位一线经理在绩效管理工作中，都要和下属员工共同商议，确定员工的主要工作目标及其效果，并给予大量的帮助和指导，以确保绩效的实现。
6.绩效管理应当包括不同层面人员的衡量指标。从企业高层到中层，从中层到基层员工，绩效管理的关注点逐渐从财务结果转移到偏重内部运营，而衡量的指标也从结果型指标转向偏重过程型指标。
7.绩效管理必须与薪酬激励体系和员工职业发展体系明确联系起来。
知而思之：
绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入绩效管理系统中来。
