在我们的日常工作中，我们习惯于把自己看得不平凡。我们每个人都想着做大事，把自己看得与众不同。我们不缺乏宏图伟略，我们不缺乏规章制度，我们缺乏的是细小入微的执行力度，我们缺乏的是精益求精的工作态度。而如果我们把细密的工作变成一种习惯，把细微琐碎的工作做得疏密不漏的时候，成功也就指日可待了。1980年7月，美国NBC电视台在黄金档时间播出了一个名为“日本能，我们为什么不能？”的电视专题片，时间长达两个小时，其主题是比较美国与日本的工业。NBC节目主持人说道：日本本国几乎不产原材料，工业原材料的95%依赖进口。这就是说，就天然条件而言，日本可算是赤贫。而在美国的市场上，却到处都是日本的产品，汽车、家用电器、照相机等不用说，就是要买把铁锤，也都是日本制造的。在二战之前，日本人以制造伪劣产品昭著于世，“日本制造”一词成为取笑劣质产品的口头禅。但时至今日，“日本制造”已经是品质优秀的代名词。究其原因，则主要得益于“五常法则”的推行。“五常法则”是企业精细管理法则，它包括五个方面：常组织、常整顿、常清洁、常规范、常自律。
这一管理的思路非常简单朴素，它针对企业中每位员工的日常行为提出要求，倡导从小事做起，力求使每位员工都养成凡事“讲究”的习惯，从而达到提高整体工作质量的目的。
“五常法则”的内涵为：
1.“常组织”就是判断出完成工作的必需品，并将它与非必需品分开，把必需品的数量降到最低，并把它放在一个方便的地方。简单地说，就是要把工作场所内所有不需要的东西坚决清理掉。
2.“常整顿”就是研究提高效率的方法，它告诉我们如何在最快的时间内取得物品，以及如何用最短的时间把它存放好。也就是说，要使工作场所内所有物品保持整齐有序的状态，并进行必要的标志。杜绝乱堆乱放、产品混淆等无序现象的出现。
3.“常清洁”应该由整个单位的所有员工，上至领导者、下至清洁工一起来完成。使工作环境及设备、仪器、材料等始终保持清洁的状态。
4.“常规范”就是连续地、反复不断地坚持“常组织”、“常整顿”和“常清洁”活动，以及利用创意和“全面视觉管理法”，获得和坚持规范化，从而提高办事效率。
5.“常自律”就是向每一个人灌输按照规定方式做事。这里所强调的是创造一个具有良好习惯的工作场所，教导每个人用恰当的方式做事。抛弃坏的习惯养成良好的习惯，这个过程有助于人们养成遵守规章制度的习惯，树立讲文明、积极敬业的精神，如尊重别人、爱护公物、遵守规则、有较强的时间观念等。
“五常法则”为现代管理提供了一套全面系统的环境管理规范，不仅能使工作环境保持窗明几净和井然有序，更能不断地提高工作质量和效率。最重要的是，它还加强了企业内部的沟通，令员工们树立积极态度、发扬自律精神，不断提高企业知名度，提升企业形象及竞争力。
一般人认为，企业的领导者不应管细小的问题，而只需要把握企业的主干——生产、经营和销售等方面的大原则，各种具体的细节问题应完全放手让下属去干。然而美国国际电话电报公司行政总裁哈罗德·吉宁却不这样看，他认为这是一种欠缺的管理方法，卓越的领导人从来不会对细节问题撒手不顾，反而在适当的时候会对它追根究底。吉宁在美国管理界颇负盛名，他的名字常与天才的、雄心勃勃的、坚忍不拔的、强有力的、苛求的和成功等词连在一起。近乎苛求的吉宁对细节的执著几乎到了着魔的地步，但这恰恰是他的管理方法的基本内核和他取得成功的关键。他有着极强的记忆能力和速读能力，喜欢亲手掌握最原始的数据，不愿让他的员工把材料提得太精炼。他曾经说：有许多事不需要我知道，可是在事后我要知道这是怎么回事。吉宁发现问题时，会很快地行动起来并要求介绍详细情况，以便及时解决。他的一位行政主管说过：“在国际电话电报公司由吉宁去解决的问题——有许多是小问题——比其他任何一家大公司都要多。”也许有人要说这种管理方法太婆婆妈妈了，其实不然。正是由于吉宁对事实持之以恒的追求，严谨的工作作风和细致的办事原则，才使该公司在他的领导下，规模扩大了10倍，而且变成了一台协调有效的机器。作为一个公司领导，宏观调控固然需要，但微观情况的掌握更不可少。领导者不需要、也不可能事必躬亲，但一定要明察秋毫，能够比他人观察得更细致、周密，像哈罗德·吉宁那样，在某一细节的操作上做出榜样，使员工有效法的标本，并形成一种威慑力，使每个员工工作起来都不敢马虎，无法搪塞。只有这样，企业的工作才能真正做细做实。
知而思之：
一个人的力量或许是微小的，但当众多的人把众多微小的工作汇聚在一起的时候，我们的工作是可以称之为伟大的。
