单看目前已经发生的各种个人意外事件，商业界的领导人物就有不少。比如1985年埃斯特利奇坠机身亡，2003年12月家乐福集团的第一股东保罗·路易·哈雷及其夫人也死于飞机事故，中国的一些企业家死于非命（青啤的彭作义，海鑫的李海仓等），他们的突然消失对其企业的战略和管理都产生了深刻的影响。
一直以来，在企业管理领域，一个企业的命运往往过于依赖某一个领导人。他才能非凡，资源丰富，个人魅力十足，他就是企业的化身，就是企业的“护身符”。可是，不怕一万，只怕万一。一旦他突然“坠机”身亡，企业就会像失控的飞机一样下场难以预料。如何才能不让企业领导者对企业的影响太大，以至于一人亡而企业衰呢？怎样才能让企业避开这一可怕的“死亡定律”，依然持续健康地发展下去？对此，管理界广泛流传着一种“坠机理论”，即企业需要在平日的经营管理中采取适当的措施，形成一套完善的制度，避免因企业的领导突然“坠机”，从而导致企业“坠机”。
所谓完善的制度，就是要事先建立保险，突破个人魅力的怪圈，建立常规性的领导者继任程序。在企业内部树立一种理念：依赖“英雄”不如依赖制度。万科的董事长王石是中国房地产的领导人物，他以搜狐登山队员的身份屡屡出现在媒体上，从出征到凯旋而归，公众视线一次又一次被他所吸引，并由此引发了关于中国企业家能否冒险问题的大讨论。
在鲜花和掌声面前，尽管王石豪情万丈、慷慨陈词，人们仍不免产生这样那样的怀疑：作为一个上市地产公司的掌舵者，从事危险的极限运动是不是对股东和股民不负责任？万科一旦失去王石，会不会立即成为一个病态的企业？
当有媒体多次质问王石从事危险的极限运动是不是对股东和股民不负责任时，王石不以为然：“打高尔夫就一定安全吗？它的时速是每小时100公里，像颗子弹一样。我曾经有个香港朋友，正好高尔夫球飞到他嘴上，满口牙全掉了。”他还说，都知道世界上对人身造成最大危险的事情是交通事故。“难道出门要坐进一个大软球，百撞不侵？”
创建万科20年，王石做了一个总结：“我选择了一个行业，选择了房地产，创造了一个品牌，万科地产品牌，建立了一个制度，培养了一个团队。已经20年了，如果20年了还不能离开这个公司，那是我的失败。如果一旦王石离开万科，万科就稀里哗啦，那这就是一个病态的企业。我登山两个月，万科一切运转正常，自我们进山后，从伊拉克战争开打到全国抗非典的一切信息，我每天都会通过先进的通信手段得到，沟通不是问题。况且，万科运作到现在，已经建立了接近西方成熟企业的比较完备的现代企业制度和运作方式，不会像依然采用家长制的企业那样，一旦创始人出现某种意外，整个公司就垮了。”王石一再强调：“不要把我当个工头来要求！”
万科的成功，并不表现在王石在的时候，而是在王石不在的时候。在王石离开万科的两个月中，公司运转正常，业务总体增长非常好，给人的感觉好像他现在成了可有可无的角色，其实不然，这件事充分说明了一点，他先前创造的各种经营模式和理念，正在公司中发挥着越来越大的作用。
我们必须记住：一家公司的成长，掌舵人具有相当大的作用，但公司要获得长期发展，则关键要看它是否建立起了比较完备又切实符合该公司成长的制度及运作方式。要看一个公司的领导者是否有信誉、有能力，不仅要看他的个人行为，更要看他是不是能通过制度体系和结构的建设来捍卫自己企业的发展目标。
知而思之：
优秀的领导者不应该是一个天天坐在企业的办公室，做一个迎来送往、发号施令的人，而应该是一个能为企业的发展，高瞻远瞩地制定出他在或不在时都可实现的发展目标，以及确保发展目标实现的制度和机制的人。
