决策是管理职能中最重要的环节，决策的正确与否是关系到公司兴衰成败的关键。1978年诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙就曾提出“管理就是决策”这个论断。真正意义上的管理，是通过计划、组织、控制等环节协调人力、物力、财力资源以期高效率地达到组织目标的过程。而决策是管理的核心内容，它贯穿于整个管理过程。决策不仅包含了计划，而且包容了整个管理，按照西蒙的观点，决策甚至就是管理本身。
管理具有广泛的社会性，是科学和艺术的有机结合体。所以公司的决策也要讲求科学性和艺术性，有效的决策可以使公司在短时间内创造较高的效益，从而使公司持续稳定地实现经济增长。
创业者要善于审时度势，策划企业的战略，决定企业的经营目标和范围，以及如何着手去进行具体项目和运作。创业者还要善于调整企业有限的资源，决定怎样筹集人员、资金、技术设备，以及怎样把它们按企业的既定目标具体落实到各项业务中去。创业者还要负责企业重要的谈判，签订重要的合同，拍板决定新项目的上马。
这就是决策，创业成败中最为关键的一步。可以说，对于一个创业者来说，决策是你成败的关键，正确的决策意味着离成功只差一步。
程序化决策
做任何事情都有一个先后顺序，首先应该做什么，其次应该做什么等，不能随意地颠倒这个顺序，否则一切都将乱套了。特别是，作为一个公司，它的管理决策更应有一定的顺序，一步一步地做好，其作用的效果才比较明显，即要做到尽量地使决策程序化。整个决策过程，一般经由分析阶段、制定阶段、评价优选、优化阶段。具体而言，一般需采取如下步骤。
1.做好市场调查和市场细分，作为决策的基础
这是进行决策的必要条件，也是首要条件。无论何种公司，其赖以生存的外部环境，除了政治、社会、经济、技术和自然等五个方面外，更具现实意义的是其赖以生存的市场环境。市场环境的特点直接影响着公司的竞争能力，因此对市场环境进行调查分析成为创业者决策前的首要任务。市场调查包括产品的销量好坏，消费者的偏好，公司的竞争对手，以及这些对手的规模、资本、技术力量，还有原材料供应状况等，调查应该尽可能全面，因为只有这样才能搜集到尽可能多、尽可能详细的信息，然后才能对市场形势分析透彻，从而找到决策的原因，为做出正确的决策奠定坚实的基础。
2.制订可行的方案
确立明确的组织目标之后，针对公司面临的市场形势，制订可能的行动方案。俗话说“条条道路通罗马”，确实，解决某一个问题的途径不止一条，但是这些途径免不了有好坏之分，不是每一种方案都是最优的。当然，在决策确定之前，还不知道哪种方案是最优的，所以只有把所有可能的行动方案全部列出来，要用时再对号入座。
3.分析决策方案，选择最优决策
这是一个非常关键的阶段，公司的决策层要沉着冷静，集思广益，在可能的行动方案中选择最好的行动方案。方案的选择正确与否即决策的正确与否，关系到公司的前途和命运，正确的决策能使公司兴旺发达，提高公司在同行中的地位；反之，决策错误，把不满意的行动方案付诸实施，则公司可能面临资源的损耗，销路阻塞，甚至倒闭的危险。
4.分析与评价决策方案的执行情况，并进行优化
这是一个决策的反馈阶段，一项决策的好坏从这个阶段可以清楚地看出来。决策在付诸实施之后，公司要组织专门的调查小组深入车间、市场进行了解与检查决策的执行情况，以便随时反映决策的好坏优劣，若是好的决策，让其继续执行下去；若是不好的决策要及时地加以调整、改进和完善，最终达到决策的优化。
由此可见，决策的确是一个程序化的过程，只有让决策程序化，才能使决策更好地科学化。公司不可能先行动再制定方案，也不可能先优化决策再执行方案，这些都是违背规律的。
当然，果断的决策还需要一定的计划技巧和分析技巧。创业者懂得怎样决定业务的方向，分配有限的资源；同时，他们也对环境变化很了解，具有环境评估和环境适应的技巧。创业需要解决许多内在和外部的问题，处理成功与否决定于创业者的分析能力，不过，这不表示他们善于利用高深计量工具，也不是斤斤计较开支和收入。事实上，他们对环境和问题有直觉的认识，经资料搜集和理性分析以后，才作判断。
决策时，要尽量按通常的商业经验和规矩行事，不要自以为是，且千万要避免步入择业误区，现在市场分工越来越细，创业经营活动中的决策实际上是选择、选项，市场定位是选项的关键。正确的市场定位意味着成功。
香港快餐业龙头老大“大家乐”的成功，依靠的正是其创始人罗开睦和叔父罗胜祥的果断而正确的决策。
罗氏叔侄原是经营粤式餐厅的，当他们通过各种资讯了解到欧美快餐业兴盛时，经过一番市场调研和分析，便决定在香港开一家快餐店。他们没有仿效已经在香港登陆的西式快餐店，而是另辟蹊径，开了家中西结合的快餐店。1972年，首家“大家乐”快餐店开业，为保万无一失，他们将餐厅分为两半，楼上经营粤式面铺，采取中式经营方法，楼下是西式快餐，采取自助餐形式。由于价格低廉，出食快捷，很受学生和上班族欢迎。
事实证明，他们以中式保西式的稳健做法是多此一举，楼下的生意比楼上的生意更兴旺。于是，大家乐在两年后，一连在旺市开了四家全自助式的分店，一年后，进军中环。中环富人及高收入者居多，大家乐再获成功。
七十年代，正是麦当劳、肯德基等西式快餐大举侵入香港的年代。大多数快餐店也都基本仿效西式快餐。而罗开睦叔侄经过对消费群文化、心理、习惯等因素的分析后，意识到要想在竞争中屹立不倒，关键是要有自己的特色。大家乐的特色是中西合璧，走华人食客的服务路线。这一果断决策把路过的中外食客一网打尽。大家乐很快就从香港的快餐业中异军突起，登上同业霸主的宝座。到九十年代，大家乐在香港拥有100多家分店，营业额占同业的25%。
大家乐的成功轨迹，正是一个不断决策，不断发展的过程。正确的决策，使大家乐常胜不衰。
果断决策，不得犹豫
古人云：机不可失，时不再来。创业者处事果敢，当机立断。军事家在战斗中果敢明断就能把握战机；企业家在商战中果敢明断就能无往不利。创业者在选择确定商业机会之后，立即开始行动，快速抓住市场。这是创业者终生所要养成的一个习惯，即“决策之前慎之又慎，决策之后要坚决果断”。这其中创业者千万不能犹豫，因循拖拉。决策敏捷，是成功的关键。创业者一旦优柔寡断，不仅手下会因此人心涣散，而且大好的商业机会也会稍纵即逝。
此外，创业者还必须习惯于在信息不充分的条件下，不断地做出影响公司生死存亡的决定。这就是大多数由职业经理人转变而来的创业者所深有体会的一点：在有着舒适环境的成熟的公司里做决策与在创业企业里做决策有着天壤之别。这也是很多一流的职业经理人很难适应创业者职业生涯的原因。在创业企业中，一个微小的失误都可能毁掉公司，所以与成熟企业中的决策相比，创业企业中的决策更为重要，同时它们之间有本质的不同。
在成熟的公司里，管理者和他们周围的人每天都做出大同小异的决策。当然，管理人员的工作也有一定程度的不确定性，因为他们没有足够的信息可以依赖；但他们面对的环境是其所熟悉的，这就自然而然地增强了他们的自信。而在创业企业里，管理人员并不拥有这样舒适的环境，如果没有足够的勇气，他们将会裹足不前。
在沃尔特·屈默勒研究的一个案例中，一位资深的投资银行家离开华尔街上一家声名卓著的公司，加入了由他从前一位同事创办的新企业。优柔寡断通常与华尔街人士无缘，这位先生则更是华尔街上的明星人物。在华尔街时，他每天都根据自己的直觉完成十几笔股票交易，运作着数百万美元的资金。但当他离开证券交易大厅这一熟悉的环境后，绝妙的直觉就离他而去了。在新的环境中，甚至对于选择哪一家办公设备供应商这样的事情，他都犹豫不决。正如他自己所说：“每次当我试图做出决定的时候，我总是觉得自己掌握的信息远远不够。”
真正的创业者知道，花费时间来收集大量的信息实在太奢侈，有时条件也不允许他们这样做。他们更关心的是做出决策，而不是做出的决策是否最佳。一位创业者说，他在开业之前，就得做出大概150个关键决策，包括给公司取名、雇用第一位员工等。如果他当年没有充分的自信，不能迅速地决断，他的公司也许永远都不会创办起来。
创业者如果优柔寡断，犹豫不定，良好的机遇一旦错过，时不再来，岂不悔之晚矣。该断不断，必受其乱。创业者的犹豫心理直接影响投资决策，一旦失去机会，全部计划就只能搁浅作罢。
犹豫心理一经渗入创业者的内心世界，创业者将会陷入一种尴尬的境地。欲左顾右，欲右顾左，内心深处的矛盾冲突便会一点一点逐渐在行为上表现出来，从而影响正常的运作。同时对创业者的其他心理和情绪都会产生负作用，容易使人急躁不安，彷徨无措。严重时甚至对能力和自信心产生怀疑，导致全局的被动和失败。
有犹豫心理的创业者，往往是在马上要行动的决策关键时候，对原本深思熟虑的投资方略和经过认真细致制订的投资计划，或是忽然间产生了自我不信任感或是受到外界因素的影响，对自己已策划完善的投资计划发生动摇，最终得不到实施，丧失了获取投资收益的大好良机。等到再一次确认原决策正确，应该实施的时候，外因或内因已经起了变化，前时所决策的内容不能再正常进行了。
一位创业者，通过很大的努力与日本一家企业取得联系，并初步拟定了可行性方案：“双方共同投资，日方提供技术，中方提供厂地、人员”。如果双方达成协议合作成功，将对创业企业的经营和发展起到极大的推动作用。决策者认识到了这一点，仔细研究分析之后决定按计划实施。可是就当协议即将达成的前夕，另一家同行业人士在似乎是无意接触的过程中谈起自己与外商合作而遭受了巨大损失的经历。生动处催人泪下，伤心处感人肺腑，语重心长，真是前车之鉴，后车不可不慎，以免步其后尘。这样一来这位创业者便对自己的决策产生了动摇，对前面作的各种分析开始怀疑，便找出借口推迟了签订协议的时间。当他最终还是决心执行原计划的时候，日方已经与第三家同行企业正式签订了合作协议。原来这是两家同行企业设下的圈套，利用他的犹豫心理，坐收了渔利。
决策的执行与改变
创业者做出了决策之后，就要重视决策的执行。决策的执行是完成预期目标的前提条件。好的计划只有执行了才能转化成效率或者利润。现实中，很多企业失败的一个主要原因就是没有有效地执行决策。比如在东北有家国有大型企业因为经营不善而导致破产，后来这家企业被一家日本财团收购，厂里的员工都在翘首盼望日方能带来一些先进的管理理念和方法，出乎意料的是，日方只派来了几个人，除了把财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外，其他的-切都保持原样：制度没变、人没变、机器设备也没有变。日方仅仅提出了-个要求：把先前的制度坚定不移地执行下去。结果不到一年企业就扭亏为盈。
保持决策的稳定性是执行决策的一个关键。要保持决策的稳定性，决策者应当从下面的因素入手：第一，不要朝令夕改。事实证明，决策的朝令夕改是导致执行失效的主要原因。有些决策者-天到晚都在提出新的“药方”，但他们也许永远不会知道，这样的“药方”根本治不了任何疾病。第二，要有耐心。随着实际情况的变化，决策者当然也要相应地做出改变。然而任何决策的成败都需要经过一定的时间来检验。如果创业者只有积极性而缺乏耐心，在受到某些微不足道的挫折或者在短时间内没有看到什么明显的效果时，就终止原决策的执行或是对其做出修改，那么他永远也别想让正确的决策得到执行。
当然，强调稳定并不意味着决策必须一成不变。当原先的决策已经不能适应客观情况的变化时，决策者就要做出适当的调整。根据客观情况的变化而改变决策是正常的，成功的创业者能够根据情况的变化做出及时正确的反应。这种改变与朝令夕改完全是两码事，因为在这种改变中，决策的变化全都是有章可循的，而不会像朝令夕改那样无缘无故地改变。
坚持自己的决策也要把握一定的前提。创业者有时候也会做出明显偏颇的决策，这时候就没必要坚持，而是应该果断地寻求改变的策略。很多决策者觉得改变主意是一种无能的表现，而实际上则恰恰相反，及时改变错误主意是明智的举动。这非但不会遭人耻笑，还能赢得人们的尊重。当然，如何圆满地改变自己的决策，其中大有“艺术”可言。决策者该如何恰当而巧妙地改变自己已经做出的决策呢？
一是选择一定的时机改变决策。在改变决策时，最好选个最佳时机。一般来说，做出决策与改变决策之间的时间越长，这种变化就越容易被人们所接受。随着时间的推移，环境发生了变化，人也自然发生变化；而且时间久了，人们也就渐渐淡忘了你以前所持的态度。设想在一次会议开始时你赞成某事，而在会议结束时你又持否定意见。那么在别人看来，你没准是个反复无常的怪物。要是在会议期间情况发生了新变化，那么在别人看来，你这种改变就是顺理成章之举；同样，在以上情况下，把宣布改变决策的工作放在会后，效果会更理想，在你改变决策之前，经历的时间越长，你的新决策就越显得成熟，看起来就越像是经过了深思熟虑。而且时间-长，人们会觉得那是你做出的一个新决策，而不是什么改变主意的结果。
二是必须罗列出充足的理由。明确地罗列出你之所以改变决策的理由，别人就不会认为你朝令夕改。理由越多，大家就越相信这不是个草率的决策。如果决策者只凭直觉妄下断言，当手下问起为什么改变想法的时候，得到的只是诸如“这是董事会的决定！”甚至“我愿意！”之类硬梆梆的回答。从这样的回答里，人们只能看到一个飞扬跋扈的领导者形象。总之，当连你自己都说不清楚为什么要改变决策的时候，最好不要急于改变自己的想法。
还有，假如你既没有拖延时间的借口，又找不出足够的理由，在这样的情况下，不妨试着做一次武断的决定。显然，这样的决策一旦宣布，肯定会招来一片质疑，可对你来说理由总归是有的。也许你手头掌握着一系列事实促使你改变决策，可现在时机未到，还不能把它们公诸于众；也许这样的决策会损害公司的短期利益，但实质上却是个大有可为的长线投资；也许这完全是个根据事实推测出来的结论：在这样的情况下，你只好武断一次，尽管这种做法看上去不会很受欢迎，既称不上公道，又不易被人理解。但你可以请求周围的人相信你。如果在此之前，你一直特别善于运用前面提到的两种改变决策的艺术，那么偶尔地武断一次也无伤大雅。
创业者须避免的决策误区
在制定企业的各项事业策略时，创业者应尽可能地避免决策上的失误。以下是一些常见的决策误区，创业者应避免踏入。
1.面面俱到，盲目多元化
当企业面临众多机会时，不是有重点地选择，而是不放弃任何机会将资源分散投入，样样都抓，结果什么也抓不到。
日本山叶公司业务扩展的初期，品牌扩展都不脱离原有的专长。如吉他、喇叭、小提琴和电子琴的生产，都可以受惠于该公司原来所拥有的技术和工人的精巧手艺。一段时间，在全球各地，“山叶”成了一个享誉世界的品牌，几乎等于是乐器的代名词，在钢琴产、销方面，它更是独占鳌头。
但随后山叶公司决策者川上源一并不把公司定位在钢琴业，而是休闲产业，大举借贷，涉足许多不熟悉的领域，如网球拍、电视机、录像机、音响设备、摩托车、滑雪车和游艇等。由于偏离本业开展过量的多元化经营，不明白公司立足的基础、优势是什么，过度扩张，其管理、技术、经验都跟不上，使公司几乎陷入不能自拔的泥坑。1990年以后，山叶公司的利润出现下降的趋势，陷入了债务危机。幸而公司的领导者警醒过来，悬崖勒马，在继任社长上岛的带领下，山叶公司重新调整它的经营策略，仍然专注于乐器这项核心业务，从而使山叶公司走出困境，重新夺回失去的市场。
面对众多创业企业多元化失败的例子，创业者应努力寻求应变之策。从建立合理决策方面来看，大多数公司的决策不是从零开始的，而是对以前决策的完善、调整与改革，决策是一个不断优化的过程。过去的决策都在伴随着人力、物力、财力等资源的耗费，影响着公司的生产能力和经济效益，一旦决策优化后，就可以或多或少地节约一点资源，降低公司的生产成本。对过去的决策优化以后，从而可以明确公司的主导产业是否在市场上有竞争力，避免组织目标的盲目多元化。
2.亦步亦趋，跟风追涨
经营者不考虑自身特点和优势，不考虑内外环境，盲目追随主要竞争者来制定战略，最终将什么利益也得不到，甚至骑虎难下。美国历史上俄亥俄标准石油公司步埃克森石油公司后尘，采取多角化战略，结果损失惨重，为战略制定人员提供了戒例。而大家乐不跟风追涨，依自身特点和经营文化习惯等环境，采取中西合璧的经营方式，获取了经营的成功则又是一成功案例。
3.盲目竞争
企业进行决策时，对问题作全面、客观的分析，过早地、片面地对企业战略问题做出决断，结果会因小失大，损害企业发展。例如，企业只片面追求与竞争者在市场上争夺份额，没有考虑收入扩大时，自身的成本会大幅同步增长，结果企业边际利润减少。
4.失去理智
企业在决策时“该出手时就出手”，同时还要做到“须撤脚时就撤脚”。当企业在某方面大量失去理智的投资时，结果发现该投资没有前途。由于怜惜投放的资金而不愿放弃，这只能越陷越深。因此，该收则收，该放则放也很重要。
5.自相残杀
当企业刚刚拥有成功的产品和业务后，就急忙去开发新的产品和业务，以期企业有更大的繁荣，而忽视了对企业现有产品和业务的巩固，结果可能既得不到新的发展，又可能失去原有的优势。
6.太钟爱自己的构想
在进行决策时，千万别太钟爱自己的构想。构想当然需要热忱去实现，也许你的主意确实高明，但如果不能够时时加以评估，修正改善，仍然很有可能要弄砸。同样道理，讨论是否停止一项计划，别交给当初的提案人做决定，他们通常切不断感情脐带、无法客观。
7.独断专行
创业者应多向联想集团的总裁柳传志学习，在执行一些重要决策之前，必须尽力去做好两项工作：一是把决策的内容打印成文件，公司人员人手一份，广泛听取他们的意见；二是信息的反馈，把征集的众多建议一一加以分析，然后再对前面的决策加以补充和调整。联想集团在中国市场获得的巨大成功，与这一点也有很大的关系。
做一个不草率的决策，就必须多听一听各管理层甚至员工的意见，可以起到拾遗补缺的功效，一个人或几个人做出的一项决策，免不了会出现片面思考，甚至有的方面出现空缺，这样的未加提炼的决策若拿出来加以实施，后果将是可想而知的，轻则公司浪费一些资源，重则导致公司破产。
