规模经济就是内在经济，是指厂商由于扩大生产规模而使经济效益得到提高，即厂商产量的增加倍数大于成本增加的倍数。规模不经济就是内在不经济，是指当生产扩张到一定规模以后，厂商继续扩大生产规模，就会使经济效益下降，即厂商产量增加的倍数小于成本增加的倍数。一般来说，在企业的生产规模由小到大的扩张过程中，会先后出现规模经济和规模不经济。
规模报酬是在其他条件不变的情况下，厂商内部各种生产要素按相同比例变化时所带来的产量变化。规模报酬分为递增、递减和不变三种情况。当产量增加的比例达于各种生产要素增加的比例，称之为规模报酬递增。
一根筷子容易弯，十根筷子折不断，这就是团队精神重要性的直观表现，也是规模报酬递增精神的体现。
有这样一个生动的例子：一次，联想运动队和惠普运动队做攀岩比赛。惠普队强调齐心协力，注意安全，共同完成任务。联想队在一旁，没有做太多的士气鼓动，而是一直在合计着什么。比赛开始了，惠普队在全过程中几处碰到险情，尽管大家齐心协力，排除险情，完成了任务，但因时间拉长，最后输给了联想队。那么联想队在比赛前合计着什么呢？原来他们把队员个人的优势和劣势进行了精心的组合：第一个是动作机灵的小个子队员领头示范，第二个是高个子队员，接着是女士和身体庞大的队员放在中间，殿后的是具有独立攀岩实力的队员。于是，他们几乎没有险情地迅速完成了任务。
“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”，团队的智慧可以减少组织决策的错误率，提高组织决策的效率。在国际一流的企业里，除了董事会的各专门委员会进行战略决策和依靠CEO的个人智慧之外，企业中的决策参谋团队的作用也是十分重要的。IBM前任CEO郭士纳的许多战略决策都是来自于企业中的许多高级幕僚，如向IT服务转型的思想就是来自于原IBM高级副总裁兼整合系统服务公司总裁丹尼·韦尔什的建议，而发展电子商务的决策也是在他与丹尼·韦尔什的反复讨论中产生的。在GE推行六西格玛的开始阶段，GE首席执行官杰克·韦尔奇是非常犹豫的，但最终还是采纳了顾问的意见，使得GE的六西格玛取得了超越摩托罗拉的成功。在韦尔奇的自传中，他还非常明确地承认，GE“数一数二”的战略是来自于和管理大师彼得·德鲁克交流中所得到的启发。
而规模报酬递减表现在团队中则是1 1＜2.在我们的团队中，不可避免地会因为利益的冲突或者观念的差异而形成不和谐的小团体利益或价值观念，这种现象的主要特点表现在：组织成员目光短浅，只关注个人利益而忽视团队利益；只顾眼前利益而忽视持久利益，相互拆台，进而整个团队会逐渐丧失前进的动力。如此，便会出现1 1＜2，而且随着“1”增加到N个后，结果能量“和数”会远小于N，最终导致团队失去生命力，企业做不大，也做不强。
某公司原来是人才济济，产品技术含量高，在国内同行业数一数二的，由一个大股东（自己有很好的其他企业的总裁，但是一个外行）兼任老总，得到大家的认可。大家齐心协力，创造了很好的收入和效益。后来老总撤出了，从公司副总中提升了老总，原有的班子之间存在的各把一摊，各自为战，互不服气的矛盾爆发了，从相互钩心斗角到相互拆台，人心散了，效益没了，人也散了，大量的营销、技术、管理人才（包括副总、部门经理）跑到竞争对手那里去了，企业从赢利转到亏损，导致一个好端端的“行业领头羊”的企业，滑到了破产的边缘。
石油大王洛克菲勒也曾说：“我获得成功的奥秘，就在于有一大批‘同志’在工作中真诚的合作。”也就是把人力集中到一起，向一个方向用力。在一个积极向上、能够带动所有员工发展的企业里，他们的团队中是很难发现螃蟹现象的，这样的团队必定是攻无不克战无不胜的。
经济学小贴士
在职场，要多与人合作，少一些算计的心眼。与人合作，可以双方获利；而斗来斗去，对于谁的职业前途都是不利的。
