由于各分部只对其能够控制的费用承担责任，因而，必须分清哪些费用是特定分部可以控制的，哪些费用是特定分部不能控制的。另外，为了判定各分部业务的效益水平，还应区分哪些费用是特定分部业务发生的，哪些费用不是特定分部业务发生的。
可溯费用与共同费用可溯费用可以定义为由于某个特定分部的存在而发生的、因而可以？归集到该分部的费用。共同费用则是由于公司的整体运作而发生的、因而不能归集到某个特定分部的费用。举例来说，可溯费用包括某个分部的直接生产费用、广告费支出、该分部管理人员的工资、该分部某种产品专用机器设备的折旧费等。共同费用包括公司形象广告费、最高管理层人员的工资、公司管理设施的折旧费等。
判定一项费用是不是可溯费用的规则是：只有那些随着某特定分部的消失而消失的费用才是这个分部的可溯费用。也可以说，只有那些随着某分部的设立而发生的费用才是该分部的可溯费用。比如，如果某分部被出售或停止经营，企业无须再支付该分部人员的工资，因此，分部人员的工资便是该分部的可溯费用。另外，虽然该分部停止运作了，但公司总经理的工资肯定还是要照常支付的，因此，总经理的工资便是共同费用。
划分可溯费用与共同费用是从特定分部的角度进行的。如果我们把一个分部分成更多、更细的分部，那么原本可溯到某个分部的费用可能变为其下属分部的共同费用。例如，某分部下分为两个分部，该分部管理人员的工资对于该分部来说属于可溯费用，然而，对于下设的两个分部来说，这些管理人员的工资则属于共同费用。
有些费用虽然与某个分部的业务具有直接联系，属于该分部的可溯费用，但是，该分部却不能对其发生实施控制。例如，某个分部经理的工资属于该分部的可溯费用，但该分部经理的工资可能由上级进行控制。因此，从管理的角度出发，我们还应把可溯费用区分为可控费用与不可控费用进行考察。
共同费用对于某个特定分部来说，都是不可控费用。
可控费用与不可控费用可控费用是指在特定时期内、特定分部能够直接控制其发生的费用，也就是说，特定分部的经理负有管理责任的费用。可控费用的例子包括差旅费、非生产性的人工费用、大多数的营销费、所购买的存货的支出，以及长途电话费等。读者会注意到，我并没有说这些费用可以在不造成任何后果的情况下加以控制，我只是说这些费用可以被控制，这表明分部经理可以有意识地做出并实施一项决策来降低这些领域的支出。尽管可能会使企业丧失从造成这些费用的过程中获得的收益，但是他们仍然可以控制，因为分部经理能够降低或消除这些费用。可控费用是针对特定分部来说的。一项费用，对某个分部来说是可控的，对另外的分部则是不可控的。例如，耗用材料的进货成本，采购部门可以控？制，使用材料的生产部门则不能控制。有些费用，对于下级来说是不可控的，而对于上级来说则是可控的。例如，如果你们部门的生产车间里有一台大型的钻床，只要使用它，你们就可能需要为这台钻床支付折旧费，如果你需要这台钻床工作，你就无法控制使用这台钻床的折旧费，然而，公司的高层管理者却能控制设备折旧费。对于某个分部不能控制的费用叫做不可控费用。不可控费用你可能会马上想到一些例子，如所得税、租金或租赁费等。
有些费用是以前决策的结果，如折旧费、租赁费等，在添置设备和签订租约时是可控的，而使用设备或执行契约时已无法控制。某些费用在短期内不易受到影响或改变，这些费用往往被认为是不可控制的。然而，这些费用在长期内是可以被调整的，从这个角度来看，它们又可以被看作是可控制的。假如企业租赁了一个库房，只要租约未到期，库房的租金就是不可控费用，一旦租约到期，库房的租金就变成了可控费用，除非你又签了一份租赁合同，这样一来，这些租金又变成了不可控费用。因此从整个企业的空间范围和很长的时间范围来观察，所有的费用都是人的某种决策或行为的结果，都是可控的。但是，对于特定的人或时间来说，则有些是可控的，有些是不可控的。
管理者一般应当使下属对他们能够控制的费用负责，如果让他们去负责他们不能控制的费用，就会产生相反的结果。因此，从组织设计上，为了保证企业内的可控界限明确合理，需要对可控范围内的管理事项进行完全放权，即做到彻底分权，只有责任明确、权利落实，才能保证责任者的管理业绩可以被衡量，否则会给业绩的责任造成不必要的扯皮，分部管理者会出于保护自身权益而将业绩不佳的原因归咎于权力不到位、高层的干预等，从而难以得到管理业绩是好是坏的结论。
在业绩评价上应剔除不良环境变动对业绩产生不利影响的因素，而将管理者可控的业绩进行报告与评价。
