分部化经营是一种分权管理模式。企业的总经理既重视企业的总预算，同时也关注每个分部的经理在总预算中所担负的责任。分部化经营通过编制分部责任预算、确定考核标准，并建立跟踪系统，进行反馈控制，实现“分散权责、集中监控”和“权利共享的分权”，从而摆脱以往分权管理的恶性循环。预算是企业往下层沟通和展示权威的主要工具，分部预算是限制和约束分部经理行为的标准，它以财务数据指标的形式使各分部的权利、责任和利益得以体现。通过把实际执行结果与预算相比，列出差异，详细查出原因后，向上级报告。高层管理者通过分部预算和分部经营责任报告这个管理载体，控制各分部的业务活动和经营进度。这样，高层管理者既能从总体上掌握全局，又能有效地控制各分部的活动，发现存在的问题和偏差，及时帮助分析问题的原因，采取纠正措施，由直接管理转变为间接管理，收到事半功倍的管理效果。
分部预算是由分部预算报表和一系列责任指标构成的。企业高层管理者必须提供所有作为编制分部预算基础的必要预测和假设以及预算目标。各分部在编制预算报表时，首先要根据上级下达的预算目标、年度运作计划和预算编制政策以及各种预算假设，编制与本分部相关的预算项目草案。预算项目的设置要由企业统一进行。预算项目包括利润表预？算项目（收入预算项目、费用预算项目等）；资本性预算项目（技改工程预算项目、小型基建支出预算项目等）；采购预算项目（材料采购预算项目、燃料采购预算项目等）；现金预算项目（现金销售收入预算、借款预算、税费现金收支预算、采购支出预算、水电费支出预算、大修费支出预算、财务利息支出预算等）；资产负债表预算项目等。预算项目要与会计科目相一致。各分部根据自己的具体任务，预测计划期本部要发生的预算项目及其数额，说明原因、目的和预期结果，编写预算项目草案上报。针对各种预算项目的特点，各分部可分别采用增减预算、零基预算、概率预算等方法编制。
增减预算法就是根据历史数据进行推断。管理者是通过查看前一期的预算数字和实际结果以及对未来的预期目标而确定下一期预算的。例如，市场部门的预算应是在上一期的实际费用的基础上再加上诸如计划提薪所增加的支出而制定的。增量预算的优点是历史数据、经验以及对未来的预测都被纳入了预算编制的过程。传统预算的批评者经常指责有关增量预算的缺点是：管理者可能不去对目前和未来的市场状况进行评估，而是简单地直接以过去的数据为基础，然后在此基础上增加一定的百分比就作为下一期的预算。另外管理者还会有“不花掉就会丢掉”的观点。具有这种观点的管理者认为，到了预算期末他们必须用掉所有的预算支出额，否则那些节省下来的款项就会在下一期预算中被削减掉。
零基预算法就是以零为基础，或从头开始编制新预算的方法，就像第一次编制预算一样。每一个预算期开始时都要缜密地审核所提出的每一个假设和所有的预计支出。零基预算的优点是，它要求管理者对每个相关的项目都进行更加深入的分析，即充分研究目标，挖掘其他可能的方案，证明他们所提出的要求的合理性。零基预算的缺点是，虽然它的分析深入而彻底，但它的编制过程却非常耗费时间，甚至会因此而影响到预算的启动。
概率是用来表示随机事件（可能发生也可能不发生）发生可能性大小的数值。通常，把必然发生的事件的概率定为1，把不可能发生的事件的概率定为0，而一般随机事件的概率是介于0与1之间的一个数。概率越大就表示该事件发生的可能性越大。概率预算法就是利用概率的基本原理，将预算期内各项预算内容中的各种数值出现的可能性事先分别做出概率估计，然后进行概率综合，求出相应概率预算值的预算编制方法。
企业的总预算是由每一个分部预算所组成的，每个分部的预算，就像大金字塔的建筑石块，构成顶端的总预算。
预算指标的基本要求和质量特征设计预算指标的基本要求是：
（1）与企业的战略目标相一致；（2）能反映分部经理的努力程度；（3）评价者与被评价者均认同该指标是必要的；（4）能促进各分部之间的合作。
预算指标应具有的质量特征是：
（1）定义能否明确（指标定义应容易理解，而不是含糊不清）；（2）结构是否恰当（选取的所有指标应构成一个恰当的指标体系）；（3）重点是否突出（指标不宜过多，而且要有重点）；（4）责任能否可控（指标值必须是分部可以控制的）；（5）指标能否计量；（6）取数能否便利；（7）计算能否简明（指标计算不能过于繁琐）；（8）考评过程能否公开。
如果上述四项基本要求和八个质量特征基本上都能得到满足，这样的预算指标就有比较高的质量，必然是有价值的。
预算指标的主要内容预算指标可以分为财务指标和非财务指标两类。财务指标可以从财务角度进行货币计量，如销售增长率、成本降低率、利润、投资利润率、资产周转率、存货周转率、应收账款周转率等。非财务指标难以用货币进行计量，如客户保持率、合格品率、员工满意度等。一般来说，非财务指标的实现情况，通过财务指标反映往往有滞后性，只有当财务情况已发生相当程度的恶化，实现情况较糟的非财务指标（质量、生产率和顾客满意度等）的影响，才能从财务指标上反映出来。例如，一个企业的产品质量下降会导致顾客逐渐地丧失，但这种情况不一定立即在财务指标中得到反映，企业的利润仍可能在一段时间内保持稳定。
如果此时企业还是仅仅关心利润指标的实现，那么它可能要等到利润下降程度较深时才会发现产品的质量问题，而此时再采取措施为时已晚。
正因为如此，对分部责任指标的选择要财务指标和非财务指标相结合。
设置具体的财务指标时，应该全面关注影响企业价值的财务因素，？即，从增长、盈利和风险三个方面来考虑。追求增长和追求利润以及控制风险三者之间具有相互制约、相互影响、相互促进的作用。例如，盈利能力的提高，有助于加快增长速度，而另一方面，增长速度的加快，会降低盈利能力。利润不应是财务目标的唯一关注点，这意味着企业计划年度并非要以利润最大化为目标，而是要在增长、盈利和风险三者之间寻求最佳平衡。也就是说，不能单方面追求增长最大化、利润最大化和风险最小化，而要三者齐头并进，达到三者平衡。企业一般根据分部的不同类型分别确定相应的财务指标。
盈利性指标主要有可控利润、毛利率、销售利润率、资产收益率、成本费用率、资产周转率、经济增加值等。
风险控制指标主要有资产负债率、流动比率、速动比率、存货周转率、应收账款周转率、利息保障倍数等。
增长指标主要有销售增长率、固定资产增长率、流动资产增长率等。
非财务指标的确定与企业的生产经营过程紧密相连，可从顾客角度、内部运营角度和学习与增长角度三个方面来考虑。非财务指标的例子有顾客满意率、发货差错率、投诉率、产品合格率、优良率、返工率、退货率、煤耗率、提取率、员工满意度、员工培训率、劳动生产率等。
每个企业都应建立一套能够反映本企业经营运行状态的指标体系，有了这样一套指标体系后，就可以全方位展示企业基本状况，同时也可以通过这套指标体系与其他企业进行对比寻找差距。建立了企业整体指标体系后，就可以对这些指标进行分解，将各项预算目标分解落实到具体的分部。
