第一节 基业长青的考验
在《追求卓越》一书中，托马斯·彼得斯和罗伯特·沃特曼列举了一些所谓卓越的企业，这些企业代表了当时最成功的企业。在这本书出版两年后，美国《商务周刊》针对这些企业做了一些调查。根据《商务周刊》的调查，在两年前还是“优秀业绩、卓越”的企业，在两年后却有三分之一的企业出现了各种各样的危机。美国《财富》杂志曾载文说，美国大约62%的企业寿命不超过5年，只有2%的企业存活达到50年，中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年，一般的跨国公司平均寿命为10—12年，世界500强企业平均寿命为40—42年，1000强企业平均寿命为30年。从1986年跻身《财富》500强的跨国公司，到1999年有36%已无身影，不是被兼并就是死掉了。日本《日经实业》的调查则显示，日本企业平均寿命为30年。在中国，有数据表明，中国大型企业的平均寿命为7—8年。中国民营企业平均寿命只有2—3年，全国的老字号企业已有70%“寿终正寝”了。
很多曾经辉煌的公司，如国外的世通、网景，国内的爱多、三株都已经成为昨日黄花过眼烟云。如何实现永续经营，如何做到基业长青已成为企业家们必须面对的难题，这也是柯林斯和波勒斯撰写《基业长青》一书的原因。
一、企业生命周期
从成长的角度看，企业也有自己的生命，也有生、老、病、死的过程，组织变革管理大师阿田兹（Ichak Adizes）用生物体生命规律来比拟企业成长过程，提出的企业生命周期理论，被公认为是理解企业成长的经典之作。
阿田兹将企业的成长过程划分为五个阶段：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期，随后企业进入稳定期开始步入衰老阶段，这又包括贵族期、官僚早期、官僚期和死亡期：
1.孕育期。这个时候企业还没有诞生，它只是作为一个概念而存在，创业家此时能做的就是向每个人“贩卖”他的想法，而他首先和最终需要说服的人，就是创业者自己。创业者的想法必须能够满足市场需求，创造附加价值，随后还要回答做什么，怎么做，谁来做，何时完成这些问题。如果他的想法可行，创业者就会开始具体的行动，否则，他将一直停留在高谈阔论的阶段。如果创业者能在此阶段提出企业的战略构想，以未来为基点考虑企业的发展，那么，孕育期很快就会经过现实的考验，走向婴儿期。反之，则会成为一种脱离实际的创业空想。
2.婴儿期。婴儿期的企业就像一个婴儿。婴儿需要营养和父母的关爱，婴儿期的企业，一方面需要在人、财、物等方面不断地投入以确保其正常运转，同时，还需要创业者的“关爱”，需要创业者对企业的发展有一个明确的战略，婴儿期的企业才可能朝创业者所期望的方向健康成长。反之，则会导致“企业婴儿夭折”。
3.学步期。阿田兹称学步期是一个“疯狂年代”。此时的企业经过孕育期和婴儿期的成功，在生产经营方面小有成果，创业者会变得自大，犹如学步期的小孩对什么都感兴趣，学步期的企业对每次机会都舍不得放过。战略的作用在这个阶段尤为突出。如果一个企业在孕育期和婴儿期就有一个明确而坚定的战略，此时的创业者就不会被眼前的机会冲昏头脑，而只会坚持既定的发展战略，坚定地“走自己的路”。反之，如果一个企业在孕育期和婴儿期没有制定过任何战略，其发展靠的只是偶然的机遇和“歪打正着”式的成功，那么，创业者很容易就会变得自高自大，眼中看到的只是机会，而不是问题。盲目的冲动会使企业掉入“创业者陷阱”，从此一蹶不振。
4.青春期。青春期的成熟远远达不到盛年期的成熟程度，还不是真正意义上的成熟，就如青春期的人一样，青春期的企业充满了躁动与不安，文化的冲突、组织结构的变革会使青春期的企业暂时迷失方向。但一个有明确战略的企业会迅速自我调节，使文化和组织结构适应战略发展的需要，从而高速发展进入盛年期。反之，如果企业从来不知晓战略为何物，它只会在这一系列冲突与变革中与健康发展分道扬镳，提前走向衰亡。
5.盛年期。盛年期也是企业发展的颠峰期，此时企业通常具有以下特征：
（1）制度与组织功能运作非常好，他们做事严谨，有创新力。
（2）远景构架与创新能力实现了制度化。
（3）客户满意度很高。
（4）事前计划且计划均能实现。
（5）事情在掌握中，表现卓越。
（6）销售量跟利润能够同步增长。
（7）逐渐衍生新业务、子公司。
盛年期虽然企业各项事业蒸蒸日上，但是如果企业不能够找到正确的持续发展的方向，他们的优势就难以保持，上升势头也很快终止，这也意味着衰败即将来临。
6.稳定期。稳定期是企业进入衰老期的第一个阶段，企业虽然强健，但是已经逐步失去柔性。此时企业出现下列特点：
（1）不再殷切期望成长。
（2）不再期待新市场的开拓、新技术的开发，或是突破进入新的领域。
（3）开始缅怀过去的成就，而不是构筑远景。
（4）质疑改变。
（5）奖励听话的人。
（6）重视人际关系，轻视冒险创新。
7.贵族期。到了贵族期，企业变得更加僵化，企业的战略变得循规蹈矩，企业更多的精力耗费在对传统的纪念，礼仪和格式的强化上。这一时期的企业表现为：
（1）企业的钱投资在控制系统、福利措施和一般设施上。
（2）重要的是怎么做，而不是做什么和为什么要这么做。
（3）公司很重视穿着、形式和传统。
（4）人们开始关心公司的活力，可是整体而言，大家谨守“不要兴风作浪”的原则，不再造次。
（5）企业可能会并购新的业务部门以进入新产品、新市场，甚至以此带来创新精神，但是企业内部创新缺乏。
（6）公司的资金多，成为他人并购的对象。
8.官僚化早期。逐渐丧失服务顾客能力的官僚化，是企业走向衰败最常见的问题。官僚化早期的主要特征是：
（1）争论集中在谁该为问题负责，而不是采取什么补救的办法。
（2）冲突不断、相互中伤、内耗严重。
（3）组织成员多心存幻想而偏执，尽可能把自己掩饰起来。
（4）注意力集中在内斗，对外部的客户反而不屑一顾。
9.官僚期。进入官僚期，企业已经离死亡不远，此时企业与外部环境完全脱节，组织已经变得极度僵化，所有事情都只能按规定办事，而不用问为什么。企业已经不可能再有什么战略远见和任何创新，只有制度。表格、程序和规定，官僚结构空有一副庞大的身躯，其身体已经非常虚弱，外强中干，不堪一击了。
10.死亡期。最后，死亡期的来临意味着企业的终止，企业生命的结束。
对于那些希望做“百年老店”，永续经营的公司来说，关键在于推迟甚至避免衰老期的来临，也就是尽可能地延长盛年期。因此，对于企业来说，永远只有两个选择：持续成长或死亡。
二、企业持续成长的理念
美国学者查兰和提切见[美]拉姆·查兰、诺埃尔·M·提切，鲁伟风译，持续增长，中国社会科学出版社，2005年3月。以及基业长青作者通过对大量持续成长企业的研究，发现这些能够持续成长的企业在经营理念上有着共通之处，归纳起来有以下五个理念：
1.世界上不存在100%成熟的行业，你总能发现尚未被完全占领的市场空间。即没有夕阳的产业、只有夕阳的思想，每个企业都能持续增长，只要企业领导者学会让自己的视野超越现有行业及现有市场的传统定义，深入地研究顾客真正的需求是什么？我们的企业能满足顾客什么样的需求？你就会发现新的市场空间。要用这样的理念来指导企业的行动。本章章首案例中的TCL集团，他们进入的彩电和电脑制造都被认为是缺乏吸引力的成熟行业，但是TCL仍然找到了市场空间，并成功的在短期内发展成为这两个行业内第一阵营的企业。
2.不是所有成长都是有益的。在中国房地产业界，2004年到2005年的顺驰神话曾经让人叹为观止，一个不知名的区域公司短短几年时间销售收入就超越了行业龙头万科，成为中国地产第一航母，然而在顺驰快速发展的背后，资金链的紧绷，人力资源的相对短缺，过度授权造成的产品品质失控等危机都被市场的高歌猛进所掩盖。最终，顺驰付出了过度成长的代价，资金链的断裂和品牌、人才等资源的透支不得不使企业收缩战线，并且为了继续生存而低价卖出控股权。顺驰的教训告诉我们：优良成长是可持续的，资金运作是高效能的，利润是丰厚的；阵发性成长是对未来的透支；破坏性成长，会导致灾难性的后果。
3.企业要持续成长就要建立一个优良的企业机制。这是从世界上18家长寿公司的研究中得出的结论。在这些公司里，对机制的“不断改善”是一种常态，这些机制的改进使企业在成为行业老大，取得空前成功以后仍然能够自我维持纪律，保持活力，靠着从内部燃起的熊熊烈火鞭策员工继续前进，永不满足，并始终追求改进。
4.企业要持续成长就要有一个优良的核心理念。世界上18家长寿公司的核心理念有一个共同特点，就是教导干部员工如何做人、如何做事，而不是为企业利润、财务利益而自毁信念。这种核心理念文字是简单的，但思想是深刻的，是企业长期生存发展所奉行的，是要不措一切代价坚持的。对于核心理念和利润的关系，惠普前任CEO约翰·杨有深刻的阐述：“我们的基本原则，从创办人构思出来以后一直维持不变。我们把核心价值和实务分得清清楚楚，核心价值不改变，但是实务做法可以改变。我们清楚地表明：利润虽然重要，却不是惠普存在的原因。公司是为了更基本的原因而存在。”
5.企业要持续成长就要不断地进行技术创新和管理的变革。企业领导者不要把技术创新想得很神秘，从企业第一把手到最基层员工，人人都可以创新，创新应当成为企业的一种习惯。
企业管理变革分三个层次：第一层次是企业被动地应对变革，这是企业管理变革最低的层次；第二层次是企业主动预测变革，这就是企业的战略，制订企业战略时，就要预测未来内外部环境的变化，企业事先就已作好准备，企业处于主动的状态；第三层次是领导变革，企业成为行业的领头羊，企业往哪里走，全行业企业都跟随其后，处于十分主动的地位。对于追求持续成长的公司来说，他们需要主动地预测变革、领导变革。
三、企业持续成长的门槛与阻力
企业每经过一道门槛都要进行管理的变革，这种管理变革有时是非常痛苦的，是企业脱胎换骨的改造。其中，企业领导人的素质是企业能否成功变革的关键。作为管理变革的领导人，应当具备六方面的素质：
1.要有高尚的道德。道德情操要高尚，要对自己严格要求，意志要坚定，作风要谦虚，要比较低调，这是《基业长青》一书中对长寿公司总结归纳出来的。
2.要有非常优良的价值观。公司利益要高于一切，要为客户创造价值。
3.要有很强的领导能力，要有组织、领导、计划、激励、控制的能力。
4.要有魄力，要敢于直面残酷的现实。什么叫敢于直面残酷的现实呢？也就是说要正视企业的劣势到底在哪里？我们经常发现，企业第一、二把手往往听颂扬的话很多，当真正听到人家对自己企业持批评意见的时候，个别的企业领导者会给它挡回去，认为这都不是我们企业的问题。我们认为作为一个企业的高层领导人来讲，要把自己的企业做成百年老店，就要有敢于直面残酷的现实的魄力，敢于直面自己企业管理丑陋的部分，只有这样才能找出解决问题的方法。只要把企业的问题分析透了，找到解决问题的方法并不困难，就怕对自己企业丑陋的部分不敢完全暴露出来，要找到解决问题的方法，就非常困难了。所以企业家要有百折不挠的信念，要有果断决策的勇气。
5.要有很强的执行力。定了很好的战略，很好的变革的方案，管理变革的方案，要有很强的执行力，实现目标要有卓越的行动和技能。
6.要培养自己的接班人。在《基业长青》一书的18家长寿公司累积长达1800年的历史中，只有4个CEO是空降兵，剩下全都是自己企业培养出的职业经理人。
大多数企业都很难做到持续成长，因为企业中存在大量阻碍变革的因素，这些阻力主要来自四个方面：
1.既得利益者反对变革，企业中某些人不愿因变革而失去原有的权力，不愿因变革失去专业、地位、收入及资源等，因而成为变革阻力。
2.陈旧的观念、思维习惯及行为模式，一时难以改变，因而形成变革阻力。
3.不愿面对因变革而带来的不确定的环境，对变革的未来缺乏信心，形成变革阻力。
4.难以摆脱人情网、关系网、亲情网的束缚，因而形成变革的阻力。
除了阻碍变革，阻碍企业持续成长的常见因素还有哪些？在1993年—2003年科尔尼咨询公司曾对953名公司高层领导作过调查，发现其主要障碍为：①战略有缺陷；②组织领导有问题；③运作与能力有差距；④缺乏用户亲密度；⑤无吸引力的调节；⑥受衰退经济周期的影响；⑦产品生命周期处于下降趋势；⑧企业文化的抵制。
——麦肯锡的业务增长阶梯
是什么支撑着企业的持续增长？国际知名咨询机构麦肯锡公司经多年研究以后发现，在战略层面上，企业必须持续不断地开展业务增长的各种活动。只有保证了业务发展的连续性，才可以使企业在现有业务衰退的情况下，仍然保有增长的动力。多数管理人员只全神贯注于现有业务，持续成长对企业家的主要挑战是他们必须学会以对现有业务的同等专注力来关心企业的未来发展方向。然而，多数企业缺少一套完整的方法来使当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡，为此，麦肯锡提出了三个层面的增长阶梯模型来帮助企业更好的理解并平衡好现有业务与建立新业务之间的矛盾。
一、业务组合的三层面论
麦肯锡公司把企业的业务进程分为三个阶段，构成三个阶段的业务更新阶梯它对应业务的生命周期分为胚胎、新生和成熟阶段，从而实现业务管理的简单和有效。
1.第一层面：核心业务。
第一层面，是企业拓展和维护的核心业务，这是企业当前现金流及利润的主要来源，对企业近期业绩关系重大。它常常还有一些增长潜能，但最终将耗尽余力，衰落下去。应当看到没有第一层面的支持，第二、第三层面的项目就很可能停滞，以至死亡。在第一层面，管理的首要挑战是维持竞争地位，并挖掘出核心业务的所有潜力。对于第一层面的核心业务是否健康，企业家们最应该关心的问题是：
（1）核心业务是否正在产生足够的收益和现金用来增长投资？
（2）在以后的几年中是否存在强大的业绩导向来驱动利润的增加？
（3）公司的成本结构与产业内其它公司相比具有竞争力吗？
（4）经营业绩是否稳定？
（5）市场份额是否稳定/增长？
（6）公司面对可改变产业结构的新竞争者、新技术或新法规时，是否仍能保持住自己的市场位置？
2.第二层面：新兴业务。
第二层面的业务带有快速发展和创业性的特质，具有高成长性，通常突出表现为追求增加收入和市场份额，因此第二层面的业务须投入大量资金来加以推动并加速其发展，它代表了公司业务发展的新方向。它是在4年～5年以后将成为企业的核心业务，要是没有第二层面的业务，企业的增长将放缓并将最终停滞。一家成长良好的公司需要有几项这样的新兴业务。
企业家应该如何关注第二层面的业务？他们需要回答以下问题：
（1）有哪些新业务能够产生与核心业务相同的经济价值？
（2）新业务在市场上是否具有份量？
（3）公司在做实质性投资来加速新业务增长时有困难吗？
（4）在这些新业务中投资者的信心是否在不断增加？
（5）新业务能够把创业人才吸引到企业内来吗？
3.第三层面：种子业务
第三层面的业务是企业未来业务选择的种子业务，这是8年～10年之后才能成为企业的核心业务，代表了企业的未来。这一层面的业务虽然处于胚胎状态，但第三层面的业务是实实在在的项目和投资。企业要开展大量第三层面的活动来确保有足够的业务选择，并进而向第二层面或者第一层面转化。第三层面的挑战在于培育有发展前景项目的同时，也要无情地砍掉那些潜力越来越小的业务。
如果把第一层面的业务比喻为企业嘴里吃着的业务，第二层面的业务是在锅里煮着的业务，必第三层面的业务就是在地里种着的业务，它在地里刚刚长出的小苗来时，我们的任务就是去间苗，把长得不好的苗，拔了扔了，把长得好的苗留下来浇水施肥（这意味着第三层的业务也是需要投资的）。
三个层面的管理任务不同，因此企业所用的人的特点也不尽相同：在第一层面，企业应当用特别会经营的人才，要求他们要把更多的现金流、更多的利润拿回来；在第二层面，企业应当用特别会创业的人才，要求他们要更快地促进新兴业务的成长，更好地开拓新市场及新客户；在第三层面，企业应当用特别会预见未来的人才，要求他们要为企业挑选好的投资项目，要作项目的可行性研究和机会的评估。
应当指出，只有当企业三个层面的业务同时管理好了，企业才能持续成长，即企业嘴里吃着的时候，同时锅里要煮着，地里要种着。不能嘴里吃着的时候，锅里还没有煮，或者锅里煮着的时候，地里还没有种，这样企业就很难持续成长了。
为了持续成长，企业管理者们必须不停的询问自己：“我的层面有多健全？”在现实中，大多数公司都缺乏配套齐全的层面建设，因此必须通过诊断进行有针对性的治疗。企业常见有六种不健全的模式。
√有的公司吹嘘它大有前途的战略及种子业务层面的项目，但公司现在却没有获得利润的核心业务，公司要在经营几年后才能见到利润或建立市场优势。
5√×√当公司拥有强大的核心业务，也有鼓舞人心的候选业务，但公司没有新兴业务，这种情况多发生在高技术公司，这些公司被种子项目大有前途所哄骗，产生虚假安全感。市场期望值升高，与公司真正价值之间差距扩大，股票价格暴跌。
6√√×公司在核心业务层面有较好的收入，在新兴业务层面也有很有希望的业务，但如果公司在种子业务层面不能提出新的待开发项目，则企业在增长几年之后就会陷入停滞。
当企业认识到自己的业务层次缺陷以后，接下来需要做的就是调整思路，寻找新的业务来完善相应的业务层次。
三、寻找成长的业务机遇：增长的七个自由度
企业在寻求成长机会的时候，常常感觉思路过于狭窄，在很多企业管理者眼里，企业的成长只有三条道路：产品革新、业务重组和全球化。实际上，企业可以从七个方面去寻找新兴业务和种子业务。
1.向现有顾客销售现有产品。凡是持续成长的公司都善于找到新办法来拓展它们向现有顾客销售现有的产品或服务。它们可以设计出新的营销和销售计划，增加顾客购货的次数和提高购货的数量，或者向顾客交叉销售扩大他们购货范围的产品。在运用这些传统促销手段的同时，越来越多的公司通过推行依据对顾客购货行为的精确统计数据而制定的直接营销计划和奖售顾客信任度的办法取得了增长。
可口可乐公司能够持续成长百年，它几乎没有改进它的产品，但是他们通过每年变化新的广告主题，给那些可口可乐的消费者们以新的感觉。类似的，中国的茅台酒也在不断挖掘其新的文化内涵，加强了这一中国历史名酒的美誉度。
2.向新顾客推销现有产品。集中精力确定并满足目标市场的需要是效率战略的要义。但是选择只为某一小群顾客服务的做法，可使各公司看不到其他机会。事实上找准和追寻新顾客能为企业提供巨额增长，章首案例提及的TCL移动生产的宝石手机就是看准了市场上对珍贵饰品喜爱的时尚族顾客的需求。近年来很多国产大片如《无极》、《神话》等选择日、韩电影演员出演，很重要的原因是为了开拓海外市场，引起日、韩观众的观看兴趣。
3.通过引入新产品和服务实现成长。企业一般都会采用推出新产品和服务来获得成长，然而在成熟行业中，这种做法通常难以收效。所以，新产品/服务必须确保适应市场的真实需要。
近年来，麦当劳、肯德鸡等洋快餐在中国市场不断推出新的食品，这样做不仅是为了改变以油炸食品等不健康食品为主的产品形象，而且也是为了满足中国消费者的口味和饮食习惯，吸引更多的中国人。
4.新的产品、服务交付途径。通过改进和创新，企业可以通过新的产品和服务交付系统来击败竞争对手，这样的事情几乎每天都在发生。在中国银行业，招商银行虽然规模不大，却以创新而赢得了市场的尊重。当大多数中国银行还在设置ATM机、营业网点方面相互竞争的时候，招商银行却抢先开通了网上银行业务，获取了大量倾心于网上交易的客户，赢得了市场先机。
5.拓展新的业务市场。在地域上拓展市场是实现成长最有力的选择之一，许多公司在现有经销地域增加产品覆盖面，或者用在已有销售的国家开辟新地盘的办法来驱动增长，当然，更为激进的做法是开拓完全陌生的市场领域。中国一流的家电企业（如海尔、TCL、康佳等）在上世纪90年代末国内家电市场趋于饱和，竞争日益激烈的情况下不约而同的大举进军海外市场，虽然他们的方式和方法不一样，目标却都非常一致，那就是为了保持企业的成长势头。今天，华为和中兴两大通信设备巨头也把主要精力放在了海外市场，海外市场的增长率成为推动者两家企业继续成长的主要动力。
6.改变业务结构。通过兼并、收购、联合和剥离等手段，企业可以改变自己的业务结构，实现增长。1994年以来，深圳华侨城集团通过一轮又一轮的业务结构调整来保持企业的成长性。最初，华侨城集团下属有100多家企业，这些企业除了部分骨干企业以外，大多数规模小、效益差，还有个别企业虽然效益好但难以做大，他们占用了集团近50%的资源，但利润的贡献率却不足10%。于是，华侨城集团通过关、停、并、转，经过一轮调整，先后动及数十家企业，并培育了消费类电子、旅游和房地产三大核心业务，1998年在深圳国企中率先实现销售额超百亿元。2001年，华侨城集团开始第二轮业务结构调整，当时华侨城集团三项核心业务并不均衡，集团60%以上的资产配置在电子信息业务领域，70%以上的销售收入和利润来源于附加值不高的模拟彩电产品。换句话说，集团对康佳的依赖性太强，而彩电价格战又把康佳耗得精疲力尽。针对康佳可能出现的经营风险，以及集团过于依赖于康佳的状况，华侨城集团决定调整业务结构，加大对旅游、房地产的投资力度，并积极拓展新兴业务领域。据统计，2001年华侨城旅游和房地产两项业务的销售收入、实现利润分别比上年增长61%和130%，这使得集团在弥补了康佳的亏损后仍有可观盈利。旅游、房地产业务的快速发展，不仅分散了因康佳效益滑坡导致的经营风险，而且对康佳的战略转型提供了有力的支持。
7.进入新的产业领域。在产业领域以外的范围拓展是追求增长最具挑战性的方向之一，要求格外的慎重考虑。尽管有许多公司已经分散了投资而且生意兴隆，但仍有许多分散投资带来的是灾难，尽管如此，大多数企业仍然通过多角化跨越其它产业领域经营成功实现了企业增长。通用电器金融服务公司是进行产业领域跨越的杰出范例。通用电气金融服务公司最初的业务是向购买通用电气产品的客户提供信贷，但它飞速发展了许多金融附加业务从而增长壮大。这家公司从消费零售信贷转移到有轨车辆、飞机、卡车和拖车租赁、公司财务、信用卡、保险、技术管理和外购业务，年营业额收入超过300亿美元，通用金融成了全世界最大的装备出租人。
上述七个增长的自由度给企业家们提供了制定成长战略的思路，管理者们应该用新的眼光审视现有的业务，寻找新的增长点。吉列公司的持续成长向我们展示了一个通过转变思路，重新定义市场而获得持续成长的过程。
吉列公司在全球男用剃须刀驾和刀片市场上占据了60%的份额，显然进一步拓展这一市场占有率已经非常困难，但是吉列拓宽思路，看到了在更广阔的男子修饰产品市场上，它们只占有20%的市场份额，于是，吉列开始开发剃须膏、防臭剂、防汗剂、须后水等产品。吉列又把思路进一步拓宽，他们看到公司在个人日用护理消费品市场上仅有5%的市场份额，于是，吉列通过一系列合作相继进入了妇女修饰品、妇女除体毛及修饰品、洗发护理产品和口腔护理产品等领域。
四、持续成长的实现：业务阶梯演进
保证企业持续成长的三层面业务说明的不仅仅是在某个时点企业必须拥有恰当的业务组合，更重要的是它展现了一个健全的过程，通过这个过程第三层面的选择项目源源不断流入第二层面成为企业成长的驱动机，并最终成为企业第一层面的核心业务。因此，企业成长的实现就是一个企业业务阶梯不断演进的过程这包括以下四个阶段：
1.酝酿增长方案。为了实现阶梯增长，企业必须围绕成长进行项目方案的酝酿和选择。这些项目可能是研发项目、初步规划，或是市场上的试销过程，或是一次小型收购，或是对新办项目或潜在收购目标的一笔少量投资，或是在一个国家新设的办事处等等。这个阶段重要的是探索和寻找，找到星星之火可以燎原的目标。1998年，中兴通讯只有一个小组开始跟踪和预研高通公司的CDMA技术，如今，CDMA2000无线通信系统已经成为中兴最核心的业务。
2.检验业务模型。企业通过测试业务模型进入第二阶段阶梯，其目的是以市场为基础考察业务的商用潜力，并确定需要怎样的能力以实现商业价值以及公司是否拥有这些能力。这时公司必须明确这一业务的“方向”，即明确业务未来的发展方向，并确定发展该业务的措施。例如，中国无线通信的3G牌照尚未发布，但是肯定将获得牌照的中国移动已经在北京、杭州等地开始测试它的3G系统以及3G时代的商业模式，以明确未来3G业务的发展方向。
3.复制业务模式。如果业务模式经过检验被认为具有商业潜力，企业就会加大投入，使该业务迅速发展，并抢夺有利的市场地位。这一阶段的关键是积累业务成功所需要的关键能力，在这一阶段，大量投资和大型收购被广泛的运用。回顾全球最大的啤酒商美国AB公司在中国的业务拓展，目前就已经进入了这一阶段。在AB公司最初进入中国市场时，基本上是靠自有高档品牌百威来打天下。随着其明确中国业务的发展模式，AB公司从2005年开始加快了对中国市场的整合步伐，不仅收购了哈啤，并且成功成为青岛啤酒的第二大股东。
4.获取盈利。这一阶段业务已经成为公司的核心业务，所以经营重点从发展和扩大业务模式转移到加强管理以谋求获利。
持续成长的企业正是不断地寻找新的业务（运用七个自由度），并通过这样的阶梯成长过程来保持发展的势头。新的阶梯意味着生存，迪斯尼的发展经历就是最好的印证。在这里，一个发展阶梯总是蕴含着下一个发展阶梯，这种组合不断发展，从动画、电影，到商品筹划、主题公园；从旅馆、度假村到房地产的开发。
