某跨国化工企业引进了一条香皂包装生产线，结果发现这条生产线有个缺陷：常常会有盒子里没装入香皂。他们请了一个学自动化的博士后设计一个办法来分拣空的香皂盒。博士后组建了一个十几人的科研攻关小组，机械、微电子、自动化、X射线探测等技术都用上了，花了几十万，找到了一个办法，每当生产线上有空香皂盒通过，两旁的扫描探测器就会检测到，一只机械手就把空皂盒推开，准确率超过95%。中国南方有个小乡镇企业也买了同样的生产线，老板发现这个问题后大为发火，下死命令说：“你给老子把这个搞定，不然你给老子滚蛋！”员工很快想出了办法：花了90元钱在生产线旁边放了一台大功率电风扇猛吹，于是空皂盒都被吹走了，准确率达100%，一举攻破难题。
钱少能做事，那是真本事。李书福经常这么干，花1元的钱，就做出别人要花100元钱做的事情。最早照相的时候，李书福花两元钱解决了1000多元的照相机反光罩。就是这种办法，节省了大把资金，也减少了摊在汽车上的成本。
一些国有合资企业则不同，大把大把花银子。例如二汽上富康时，法方主张先形成6万辆能力，滚动发展，但中方坚持一次性形成15万辆能力，一条进口生产线上百亿，贷款比例又过高，贷款利率高达10%，以致利率负担达10亿元以上。产能不能发挥，20世纪90年代的富康、捷达都是几万辆，单车又要分摊高额折旧费。结果，富康车的财务成本达2万元/台。有些企业引进技术，连钢筋水泥都引进。
吉利没钱，搞不到贷款，利润又薄，只能像穷人家过日子，精打细算。吉利坚持采取逐步投入、滚动发展的原则。第一个临海豪情制造厂不过投入3亿元，生产能力是一年2.5万辆。第二个宁波基地的一次规划的是10万台，但是首期建设也就是5万～6万台，投资仅有3亿～4亿元人民币。在建设的时间很快，1999年8月，宁波美日公司在北仑港畔打下了第一根桩，到2000年5月17日第一辆美日汽车驶下生产线，历时才9个月，像这样的项目，国外一般需3～5年。
除此之外，吉利建线是可拆可合式，生产批量没有上来时，就只用其中一部分，批量上来，再把线连上，而不一步到位。吉利在生产线的建设上也不追求气派，而是尽量缩短工位，增强生产节拍，提高劳动生产率。按别人的生产节拍，一年出100辆车，吉利可能要求出1000辆车，那么吉利的工位就比别人短了，这也为吉利省了不少钱。吉利产品系列多，在同一条生产线上需要生产的各种产品，很多时候要适当地调整，绝对的自动化并不一定是最好的选择。吉利的宁波基地建设在零部件运输上采用自行设计的运输设备，局部的还采用了人工搬运；在焊接线上，在关键的焊接工序采购了昂贵的瑞典ABB焊接机器人，其他工序采用了自动传动的点焊机，通过提高焊接人员的水平来保证质量；同时，吉利通过多采购国内设备来控制投资总额（例如在冲压线上，吉利采购了济南二厂的冲压机）。
在投资选择建厂时，吉利会充分考虑各种因素，降低成本。比如在兰州建厂，将兰铝锭转成发动机缸体、轮毂，将兰化橡胶粉块转为轮胎，产品在西部就地消化。2009年吉利兰州生产基地生产整车1.8万辆，产品销往西北各地，并沿欧亚大陆桥出口到俄罗斯、乌克兰等国家，实现销售收入近6亿元。
吉利在科研方面的投入主要是最关键的技术。2001年在这方面投入5000万元，2002年就达到了近2亿元；发动机和自动变速箱两项技术合作计划投入为7000多万美元，合计人民币6亿元。
吉利对财务费用控制得很紧。重启DSI工厂运转需要吉利追加投资近2000万澳元，吉利找到了DSI的第一债权人苏格兰银行。尹大庆他们充分利用苏格兰银行迫切出售DSI的心理。吉利得到一笔较低利息贷款4500万澳元，尹大庆以没有发生现金流转为理由，拒绝向苏格兰银行支付通常商业贷款时产生的安排费用（Arrangementfee），节省了约180万澳元的财务成本。
汽车成本构成不能只计算直接原材料和人工成本，还应该包括厂房、制造设备等固定资产折旧费、管理费用、财务费用、研发投入等。由于前期投入少，财务费用、分摊成本就少了。
