2004年，夏利首次大降价，价格与吉利差不多，李书福急眼了。他不信夏利能造出这么便宜的车，然而，几天后，他与易车集团总编辑吴迎秋来到了天津，与天津夏利老总林引坐到了一起，谈的中心议题只有一个：合作。在回北京的路上，李书福突然提出到杨柳青去看看天津微型车厂，到工厂后，听了一位年轻厂长的介绍，看了看车间，李书福低声地对吴迎秋说：天汽的精益生产搞得不错。这位年轻的厂长很快加盟了吉利。
丰田的精益化生产已经几十年了，造就了丰田的江湖地位。吉利在精益生产也下了很大功夫，降低物流成本就是其中成功的一例。
国内汽车行业物流成本占到整车成本的16%，欧美先进水平该项指标只有8%。以中国汽车行业的规模基数，1个百分点的节约，就能节省超过100亿的社会成本。2009年，吉利销售是165亿元，8个点就是13.2亿元。
根据吉利控股年报，2008年的公司毛利率才不过15.2%。2008年，吉利卖出26万辆，2009年，卖出33万辆，吉利的车型在不断增多，不同车型又有不同配置，要实现按订单生产（Build-to-Order，BTO）混线生产。在生产流程上，就需要实现整车与所需的零部件一一对应，不能这辆车的零件装到另外的一辆车上，必须保证严格的顺序，如果总装线的车型顺序为金刚-帝豪，那么非通用标准件的零部件，供应顺序也必须是金刚配件-帝豪配件，而不能反过来。每隔一小时，按照排序的要求，准确地将众多零部件送上装配工位料架。如果做不到JIT（Justin Time，丰田即时生产系统），那么厂内仓库就必须像“中药铺子”一样，随时备齐所有型号，准备充足数量，保证总装线的需要，自己去找。吉利的总装线有110个工位，一个工位可能安装不止一个零件，一个零件也许还有数种型号，倍乘下来，管理的SKU（Stock Keeping Unit，为保存库存控制的最小可用单位）可能高达数万种。吉利生产计划的“平准化”程度不高。国外先进的整车厂多能确定两个星期内的生产计划，奇瑞做到96小时内计划不变更，吉利生产计划只在24小时内是准确的，这就意味着，明天13点生产的某款车型，今天12点零部件配置还可能变，这种复杂的供应链管理的专业能力不是整车厂所擅长的。
这样的结果就是可能多上8%，甚至更多的物流成本。首先增加了库存，挤占流动资金。
最麻烦的事情是如果没有按序排列零部件，总装线边的工人需要分辨不同型号的零部件，除了影响生产效率外，还可能看错零件。在宁波基地，吉利专门配置了20～30名工程师从事质检，以保证出厂质量，需支付一大笔质检以及返修的成本。
巨大销量也意味着巨大的浪费，吉利决心求变。
王毅东，上海畅联国际物流有限公司副总裁，曾经供职于上汽集团，11年前，吉利集团董事长李书福物色总经理，猎头曾经找过王毅东。2008年以来，王毅东开始推销汽车供应链优化法，这些以成本领先崛起的民族车企老板们深感认同。2008年年初，畅联总裁徐峰开始与吉利宁波基地商谈线边供料服务的问题，它决定着生产线的效率和误差。总装流水线边的供料服务属于核心业务之一，一刻也耽误不起，也最为复杂。但是，吉利高层有点担心，万一出问题，就麻烦了。一般来说，在入厂物流“四点三环一条线”的流程中，“VMI仓库”（Vendor Managed Inventory，供应商管理库存）一般有7～10天的库存，但畅联“缓冲排序库存”方案中，合理库存的数值是0.5～1天，“总装线边库存”是1小时配送1次，这么短的时间，如果线边库存配送不及时或者缓冲库存管理不当导致低于安全库存，就有可能造成停工，这种后果很严重，因此很多企业宁愿承担物流的高成本，也不要耽误货期，对终端销售影响很大。最关键是畅联没有JIS（Just-in-sequence，准时化顺序供应）的实战经验，有点让人不放心。
为了得到吉利的合同，打开品牌，畅联主动约定了宕线赔偿的标准，宕线的赔偿是按照分钟来计算的，几分钟就会引发数万元的损失赔偿，理论上的最高赔偿额是600万元，但是畅联提供的服务费每台车不到100元，外加一部分绩效提成，畅联的合同收入预计是300万元，而合资厂商的同样服务收费标准大约是每辆车400元。
2009年6月22日下午，宁波吉利汽车有限公司与上海畅联国际物流有限公司正式签订合作协议。在与吉利的合同中，考核的KPI，比如库存资金下降、正确率、及时率等，都已经有明确的规定，而畅联还主动承诺在规定时限内帮助宁波基地实现现场5S管理，逐年优化供应链，该协议将于7月1日正式生效。
2009年7月1日起，吉利公司将生产物流全面剥离，由畅联提供全方位包括物料管理、物料排序等入厂物流服务，整合供应商资源，对吉利宁波物料小组进行了KAIZEN理念的导入；仓库管理中引入RF技术，在仓库内安装专业库房管理软件的EXE40003X，对库内CK车型零件进行管理。3个多月后，这种全新的生产物流外包模式，大大提高了零配件的库存周转次数，零配件库存面积减少了3000平方米，之前每个货柜都是对应一种零部件，但是畅联专业的系统可以做到一对多，只要有货柜是空的，就可以放物料上去。零配件库存从原先3天缩短到1天。吉利的零部件一般都只库存一天的量，个别最多也就两天；在剥离前，吉利公司零部件仓库物流的每月周转次数为6次，剥离后平均周转次数可达8～9次，平均每月提高2～3次，提高幅度约30%，相当于物流效率提高40%。
吉利原本承担线边供料物流的部门大约在140人，而畅联通过流程、配送路线、操作步骤的优化，预计操作人员数减少30%，场地面积优化30%，而且仅派驻10位左右的管理人员，具体操作人员基本都采用了本地化。来自江浙地区的零部件库存周转天数由之前的7～14天降低到3天左右。
现在，吉利的零部件一般都只库存一天的量，最多也就两天；在剥离前，吉利公司零部件仓库物流的每月周转次数为6次，剥离后平均周转次数可达8～9次，平均每月提高2～3次，提高幅度约30%，而这相当于物流效率提高40%。在剥离前，每辆吉利汽车整车的生产物流成本为80元，剥离三个月后，成本降到60元，平均每辆整车生产性物流成本可降低20元，降低比例为25%，按每年产销15万辆整车测算，可节省物流成本300万元，效率提高40%。吉利的配套企业周转资金占用大大减少。
2010年8月，上海畅联国际物流有限公司FLUX。WMS项目正式上线。FLUX。WMS系统是畅联物流—吉利汽车项目的核心业务管理系统，大大优化了供应链精益管理。
中日汽车知识产权第一案
2002年前，吉利与丰田是很好的合作伙伴，但是随着吉利的崛起，双方的矛盾逐渐变得不可调和，丰田把吉利告上法庭，起诉吉利的美日商标与丰田的牛头标很相似，侵犯了丰田的知识产权。吉利立即反击，最后以吉利胜诉、丰田败诉告终。这个官司，最大的意义就是大大提高了中国企业的商标保护意识。吉利在知识产权方面也变得成熟起来，更加坚定地走自主的道路。
