概况及其存在的问题
国际银行业的发展经验表明，海外并购是拓展海外业务的有效途径。成功上市后，中国商业银行积极谋划全球布局，并购行为不断发生。对中国商业银行而言，通过海外并购，一方面在经营制度、机制、方式、规划等方面实现了与国际接轨，国际化水平和市场竞争力得到很大提升；另一方面海外并购实践也暴露出中国商业银行还存在很多问题和不足。
一、中国商业银行海外并购的发展历程
中国商业银行海外并购的发展历程以2006年为界分为两个阶段。第一波发生在1993～2005年间，在此期间中资银行平均每年进行一笔跨国并购交易，但是所有交易都在大中华区范围之内（主要是在香港特区）进行，并且大部分交易价值都在2000万美元以下，超过1亿美元的仅有两笔。第二波是从2006年开始的。中国金融业改革的效应得到初步体现，外资银行的大量涌入导致银行业的竞争加剧，外部环境和自身实力的改变也使得中资银行海外并购出现了质的变化。首先，交易数量大幅提高，并购交易总数几乎是过去十几年的一半，仅2007年一年就有8笔交易；其次，单笔交易金额有数量级的提高，2006年最大的五笔交易金额每笔都超过10亿元人民币，而且这五笔交易额加起来占1993年以后所有中资金融机构海外并购总金额的86%；从走出去的地区来看，中资银行的投资遍及非洲、欧洲、美国、东南亚等国家或地区，并购视野大大开阔。
（一）海外并购稳步发展阶段（1996～2006年）
随着我国改革开放的深入，金融业的整体实力不断提高，跨国经营能力逐步增强，海外并购在这一时期得到稳步开展。1996年中信实业银行收购香港嘉华银行61.38%的股份，开创了我国银行业海外收购的先河，此后中国工商银行、中国银行、中国建设银行相继在香港地区开展了一系列并购活动，并在总体上取得了不错的成绩。1998年2月，中国工商银行成功收购西敏寺银行所属的西敏寺证券亚洲有限公司。2000年7月，工商银行成功收购香港友联银行，并成功改组为中国工商银行（亚洲）有限公司（简称工银亚洲）；2001年7月，工商银行整合香港分行与工银亚洲，重新定位了工银亚洲和香港分行的业务发展方向。工银亚洲利用工商银行内地的网络、客户基础、资金实力、清算系统等资源优势，与内地机构携手拓展海外市场，为客户提供跨地域的一体化服务，很快成为工商银行实施跨国经营战略的龙头、资本市场运作的平台和境外业务的旗舰。2001年10月，在国际化方面走得比较靠前的中国银行成功地将其在香港地区的12家银行并入宝生银行，并更名为中国银行（香港）有限公司，大大提高了中银集团在香港地区的竞争力，也加强了香港地区银行体系的稳定性。2002年2月中国建设银行与香港大新银行签订协议，以10520万港元的价格收购大新银行所持有的香港建新银行30%的股份，完成有关交易，至此，中国建设银行已全资拥有香港建新银行。2003年12月，中国工商银行旗下子公司工银亚洲收购了比利时富通集团在香港地区的华比富通银行，规模进一步壮大，分行网络增至42家，在香港地区银行业中按总资产排行升至第6位，这是中国银行业在海外收购欧资银行的第一个案例，收购行动获得了市场的普遍认可，工银亚洲股价因此大幅攀升。
（二）海外并购的全面展开阶段（2006年至今）
进入2006年，随着我国加入世界贸易组织5年过渡期结束，中国金融业迎来了全面开放。在这一年中，中国商业银行海外并购开始全面展开，尤其是下半年，大手笔的海外并购交易频频出现，这些交易的成功昭示着中国银行业海外并购真正迈出了实质性步伐。到2007年，我国商业银行海外并购的行为更加频繁，且并购的规模也越来越大。2007年全年共宣布六笔海外并购项目，并购交易额达107亿美元，同比增长129%，占中国海外并购总交易额的50.7%，并购频率之高和金额之大前所未有。据统计，2006～2009年中资银行海外并购交易共10起，涉及交易金额188亿美元。建设银行是我国最先尝试海外并购的中资银行之一。2006年8月24日，中国建设银行（以下简称建行）在香港地区与美洲银行签署协议，以97.1亿港元，相当于美银（亚洲）2005年年底账面净资产的1.32倍，将美国银行旗下的美国银行（亚洲）有限公司在香港地区的14家及在澳门地区的3家营业机构收入囊中，一举提升了建行在港澳地区零售业务的市场地位。此前，中国银行业还从未有过如此大宗的海外并购案，此次收购被普遍视为建行全面推进海外业务和零售业务发展的积极信号。工商银行自从2006年上市以来，已经先后完成了对印度尼西亚哈林姆银行（Halim）、澳门诚兴银行、南非标准银行以及富通银行所持工银亚洲等银行股权的四笔海外收购。2007年年初，工行宣布收购印度尼西亚Halim银行90%的股权。这是工商银行完成的首次跨国银行收购，也是其首次以收购方式进入国外市场。2007年8月，中国工商银行以46.83亿澳门元收购诚心银行79.93%的股份。2007年10月25日，中国工商银行与南非标准银行集团有限公司就股权交易和战略合作事宜达成协议，根据协议，工商银行将支付约366.7亿南非兰特（约54.6亿美元）的对价，收购南非标准银行20%的股权，成为该行第一大股东。南非标准银行既是非洲最大的银行，又是一个国际化色彩浓厚的大型银行，其在非洲的18个国家以及非洲之外的19个国家开展业务，以新兴市场为发展重点。工商银行收购南非标准银行已经成为中国银行业海外并购的一个标志性事件。中国银行也不甘落后。2006年12月14日，中行对外宣布，以9.65亿美元现金收购新加坡飞机租赁有限责任公司的100%已发行股本，走出了海外并购非金融产业的第一步。中行此次是向新加坡航空及西德银行收购其分别持有的新加坡飞机租赁各35.5%股权。交易完成后，中行将成为该公司最大控股股东，持股量为71%，余下29%权益则由新加坡政府旗下企业淡马锡及新加坡政府投资公司（Government of Singapore Investment Gorp。，GIC）持有。新加坡飞机租赁公司将提供一个进入飞机租赁领域的坚实平台，并为中国银行提供向航空公司客车进行交叉销售的潜在机会。
在上市的三大国有银行的影响下，中国的其他股份制银行也积极向海外进军。民生银行获中国银监会和外管局批准，斥资近1亿美元参股美国联合银行控股公司（UCBH）4.9%的股权。2008年12月，民生银行宣布，完成了对美国UCBH的第二步投资，持有UCBH股份从4.9%升至9.9%。UCBH在美国的东西海岸设有70家分支机构，基本覆盖美国华裔密集度高的地区。几乎与此同时，国家开发银行、中信证券先后高调参与海外并购。国家开发银行更是卷入欧洲史上最大的并购案，投资入股英国巴克莱银行。国家开发银行还与尼日利亚最大银行之一——非洲联合银行缔结合作伙伴关系。2008年，招商银行击败了工商银行、澳新银行等实力对手，以193亿港元收购香港地区老牌银行——永隆银行53.1%的股份，成为绝对控股股东。2008年9月30日，招商银行与永隆银行完成股权交割，这是国内较大、香港地区近7年来最大的银行控股权并购案例。
二、中国银行业海外并购典型案例及启示
中国银行业真正意义上的海外并购是从2006年开始的。我们选取中国工商银行并购南非标准银行和招商银行并购香港永隆银行的两个非常经典的案例进行分析，从中探索中国商业银行海外发展的正确途径。
（一）中国工商银行并购南非标准银行案例及启示
1.中国工商银行并购南非标准银行案例。2007年10月，中国工商银行宣布，以54.6亿美元收购南非标准银行20%的股权，并成为该行第一大股东。中国工商银行对南非标准银行的这一笔投资，是工商银行上市以来进行的最大的一笔海外收购，创下当时国内企业海外投资的最高纪录，也是迄今为止南非最大的一笔外国直接投资项目，意义不同凡响。
此次交易是中国最大的商业银行和非洲的最大商业银行之间的“战略握手”。南非标准银行（The Standard Bank of South Africa）是南非的四大银行之一，在《银行家》杂志的排名中，南非标准银行位列非洲银行首位，在全球1000家上榜银行中排名第106位（非洲共有18家银行上榜）。南非标准银行以新兴市场为发展重点，在非洲的18个国家以及非洲之外的19个国家开展业务，在南非有713个分支机构，在非洲其他国家有240个分支机构，在全球有4.6万员工。工商银行此前在非洲没有设立分支机构，在中非贸易蓬勃发展的背景下，存在设立非洲地区分支机构的需求，南非标准银行具有雄厚的资本实力和盈利能力，双方合作能够充分发挥协同效应，从而推动双方共同发展。
中国工商银行并购南非标准银行的收购方式亦非常巧妙。工行收购标准银行股权的实施方式包括：标准银行向工行定向发行相当于扩大后股本总数10%的新股，发行价格为每股104.58南非兰特；工行按比例向标准银行现有股东协议收购相当于扩大后股本总数10%的股份，收购价格为每股136南非兰特。两种方式互为前提条件，交易实施后，工行将拥有标准银行届时股本总数的20%，成为后者的单一最大股东。
2.中国工商银行并购南非标准银行的启示。
（1）追求战略协同效应是实施海外并购的首要原则。海外并购是一项复杂的系统性工程，每一个环节都体现着操作者的智慧。并购对象所在地区的经济发展潜力、并购对象所在国与中国投资贸易往来的成长性、并购对象本身的财务状态等对于并购方来说都是必须考虑的因素。然而，能否产生良好的战略协同效应是实施海外并购总体策略的首要原则。
工商银行并购南非标准银行对中国工商银行来说意义深远。中国和非洲的贸易状况良好，在非洲工商银行已经具有了稳定的客户和业务基础，选择与南非标准银行进行战略合作可以为前者的客户提供更优质的跨国金融服务，也有利于工商银行在全球范围内优化资产配置，创造更高的价值。更重要的是，南非标准银行在南非和整个非洲银行业中地位特殊，与这样一家银行联手对于进一步开拓非洲市场意义不言而喻。
此次并购对于南非标准银行也具有积极的意义。首先，拓宽了该银行筹集资金的渠道。非洲银行的筹资渠道有限，此次工商银行的投资改善了南非标准银行的资本流通状况。其次，中非经贸关系尽管在近年来快速发展，但是南非一直处于贸易逆差的地位，此次工商银行的并购，能够改善双方的贸易关系和地位，是南非在引入外资方面的巨大成功。再次，中国在非洲的投资一直以来是倾向于用低廉的贷款换取资源，或者利用输出一些落后商品以进行贸易。工商银行的投资是为了谋求共同发展，包括对于金融产品的改善、金融技术的共同进步，改变了投资的方向，这有利于非洲银行的竞争力提升，因而能够得到非洲国家、企业和股东的支持。最后，工商银行的投资有利于南非标准银行进一步提高企业价值。工商银行和南非标准银行都拥有庞大的机构网络和优质的客户基础，资源天然互补。双方将建立起以资本为纽带的战略联盟，形成客户、网络等资源的共享，并在国际结算、贸易融资、资金交易、投资组合等方面展开深入合作。
此外，这次并购中的一个细节引起了我们的注意。双方计划成立一个价值10亿美元的全球资源基金，主要投资中非地区的矿产和能源领域。中国工商银行这种有远见的伏笔，也说明追求战略协同效应是其实施海外并购的首要原则。
（2）从银行总体发展战略角度把握海外并购。工商银行海外业务的发展主要包括三个方面：一是加快现有的海外分支机构、现有业务的成长，加快国内银行和海外机构之间业务的联动；二是新设一些分支机构；三是寻找合适的对象兼并收购。其中，海外并购业务是工商银行整体发展战略的一个重要组成部分，工商银行的海外发展不做财务投资，倾向于控股并且自己经营管理被并购的金融机构，相应的区域重点则在新兴市场国家。中国工商银行收购南非标准银行不是一时冲动，而是其整体海外发展战略的重要体现。南非与中国之间的经济、贸易往来越来越密切，存在着大量的商业机会，作为中国最大的银行和非洲最大的银行，工商银行与南非标准银行之间的合作为双方国家的经贸、投资往来搭建起了一个很好的金融平台和桥梁，符合工商银行的发展战略。工商银行稳步海外扩张的步伐正在加速，将来收购兼并的触角也会考虑新兴市场以外的国家，但所有的行动主要看该对象是否符合工商银行的整体发展战略。只要在银行整体发展战略的框架下稳步推进，我们相信中国工商银行的海外并购之路会越走越顺畅。
（3）跟随企业“走出去”。一般而言，金融业的海外拓展要与实业的海外拓展相对应。中资银行海外扩张在开拓新的盈利增长点的同时，有利于提高国际化程度，更可以为本国企业的跨国发展保驾护航。工行国际化发展的一个重要原则是跟随客户走出去，将境内的整体优势向海外延伸，发挥经营合力，为大量走出去的中国企业提供跨境金融服务。工商银行与南非标准银行业务合作的重点就在于为南非在中国的企业、中国在南非的企业提供资源、融资、项目方面的支持。近几年，中国与非洲经贸合作日益增加，中资企业越来越多，工行追随而去，市场空间非常大。南非是非洲的龙头，在那里设机构有以点带面的作用，此外，西方受“次级债”危机影响未卜，工行以非洲为切入点相对来说比较稳妥。中国与南非在能源、矿产、经贸等方面已经有了丰富的合作，中国已有很多大型建筑公司去非洲承包一些基础设施项目，如公路、港口、机场等；对于南非标准银行而言，其业务发展扩张比较快，有获得外部资金的需求，对方也很看好中国的投资者能够为其自身发展增添价值。
总之，跟随企业走出去，中国工商银行收获的不仅是市场和经济上的收益，更重要的是在客户心目中的地位和依托感，从这个意义来说，中国工商银行收购南非标准银行是近些年来中国商业银行海外并购的成功案例之一。
（二）招商银行并购香港永隆银行案例及启示
1.招商银行并购香港永隆银行案例。2008年3月中旬，永隆银行董事长伍步高对外宣布其家族愿意出售永隆银行53.12%的家族股份，随即有包括工商银行、建设银行、招商银行、交通银行、澳大利亚澳新银行在内的多家境内外金融机构参与竞购这家有75年历史的家族银行，最终招商银行以每股156.5港元的高报价在这场竞购战中胜出，并在接下去八个月的时间内先后完成了对香港永隆银行的股权交易和全面要约收购。
（1）招商银行并购香港永隆银行的收购阶段。永隆银行成立于1933年，为历史最悠久的香港本地银行之一，也是香港地区第四大本地独立银行。截至2008年第一季度末（永隆对外宣布出售前夕），永隆银行注册资本为港币15亿元，总资产为港币963亿元，净资产为港币116亿元，其在香港地区设有35家分行，在深圳、上海、洛杉矶和开曼群岛设有分行，在深圳南山设有支行。永隆银行是典型的银行控股集团，旗下拥有保险、财务、证券、信托、期货等多家全资子公司，业务范围涵盖多个领域，其非利息净收入占营业净收入的比重接近48%，接近国际先进银行水平。
2008年5月30日，招商银行与伍氏家族签署协议，以总价港币193.02亿元价格收购永隆银行约53.12%的权益。2008年9月30日，招商银行完成向伍氏家族收购永隆银行约53.12%的股权。2008年10月6日，招商银行根据香港地区《收购守则》向永隆银行股东寄发综合收购文件，进行全面要约收购。于该全面要约收购截止日2008年10月27日，招商银行共收到永隆银行有效股份227130807股，占永隆银行股份的97.82%。2008年10月27日，因招商银行全面要约收购的股份高于90%，根据香港地区《公司条例》第168条规定和香港地区《收购守则》的相关规定对剩余的股份进行强制收购。2009年1月15日，招商银行完成对永隆银行的强制性收购，永隆银行成为招商银行全资附属公司。永隆银行自2009年1月16日起撤回在香港联合交易所的上市地位。
（2）招商银行并购香港永隆银行的整合阶段。如果将并购比做婚礼，那么整合无疑是婚后的磨合，成功的磨合是长久婚姻的基石。由于招商银行在香港市场的经营经验有限以及海外收购经验匮乏，并购后的整合对招商银行来说是一大挑战，为此，招商银行专门聘请了国际著名的咨询公司作顾问，并成立了专门的整合团队，下设零售业务、批发业务、金融市场交易业务、IT及管理支持等六个工作小组，这些工作小组全部由招商银行、永隆银行及咨询公司的中高层人士和专业骨干组成，从而保证了整合工作能科学、有效地进行。据招商银行2008年年报显示，自2008年9月27日永隆整合项目正式启动以来，整合项目团队分工协作，进行了大量认真、细致的研究，形成了永隆银行总体整合方案。在这个整合方案中，招商银行对永隆银行整合的策略和目标是：紧紧围绕两地客户跨境金融需求，以批发跨境联动业务和为高端客户提供财富管理服务为突破口，采取分三步走的策略，由浅入深、由点及面，积极稳妥地推进永隆银行的整合，力争“一年奠定基础，三年明显见效，五年取得成功”，用五年时间树立永隆银行全新的品牌形象，将招商银行与永隆银行打造成为在跨境金融服务领域具有竞争力的，在大陆、香港地区、东南亚乃至国际上有鲜明特色的，适应国际化发展的、有国际化管理水平的、综合化经营的优秀商业银行。整合策略的制定十分完美，但具体的效果取决于策略的落实情况。就目前的情况看，招商银行的整合工作有了良好的开端：一方面，为应对日益严峻的国际金融形势，两行共同成立了专门的应急小组，加上并购协议中“完成日起至少18个月内不会终止永隆银行之职员雇佣”的承诺，招商银行得以保持永隆银行客户基础和员工的稳定性，实现了永隆银行经营管理的平稳过渡；另一方面，在企业银行和零售银行的业务整合上，初步实现了对互补客户的交叉销售，招商银行近期对内地各家分支行发出调查问卷，调查其公司客户的海外业务需求，同时调查了永隆银行公司客户的内地业务需求，将内地200多家客户的业务介绍给了永隆的团队，同时把永隆50多家客户介绍给了内地招行的团队。此外，两行信用卡也完成了优惠商户互换，在金融市场交易业务方面，两行已成为交易对手，在一些领域已经开始了合作。总之，两行之间各项整合工作正按预定的计划向前推进，其后续整合的具体落实情况有待进一步考察。
2.招商银行并购香港永隆银行的启示。据公布的年报显示，2008年招商银行的利润增长率大幅下降，这与招商银行在并购后对协议中关于“18个月内无人员裁减”条款的执行有很大关系。然而，由于高度重视、合理部署和有力执行了并购后的整合，招商银行并购永隆银行的协同效应很快体现出来。截至2009年6月末，永隆银行总资产1108亿港币、总存款910亿港币、总贷款458亿港币，较2008年年底分别增长10.2%、9.4%和5.5%，比香港地区所有认可机构平均增速分别高出12.2、5.9和8.0个百分点。与同业相比，永隆银行上半年实现税后利润4.58亿港币，比2008年同期增长30.7%。
从招商银行并购香港永隆银行的案例来看，成功的并购整合工作是并购能否实现1+1＞2效果的关键所在，因此，在收购工作结束后，必须把精力和资源重点投入并购整合之中。（1）必须设立并购整合的专门团队或负责部门，确保整合工作有序开展。（2）考虑到银行跨国经营的差异性和复杂性，并购后的整合工作需要系统性地进行：一是通过战略整合，保证并购活动对总体经营战略的有效促进；二是加强管理整合，实现并购双方管理优势互补，有效提升银行的管理水平；三是加强业务、渠道和客户等经营资源整合，从而促进商业银行效益、质量、规模进一步协调发展。
三、中国商业银行海外并购发展呈现的特点
综观我国商业银行海外并购的历史进程，可以发现，商业银行海外并购由于处在不同的历史时期和不同的生存环境，并购的驱动因素、形式、规模和主体等都有着明显的差别。随着我国市场经济体制的完善，股份制商业银行进一步发展壮大，我国商业银行的并购日益呈现出市场化、国际化的特征。近年来，在加速演变的全球化趋势下，中资银行为了加快国际化进程，跨国并购交易日趋活跃，并且显现出一些新的特点。
（一）跨国并购规模逐渐扩大
最近掀起的并购浪潮以并购国外较大银行为主流，并购数量增多，并购金额呈现出明显的递增趋势。2007年，中国工商银行并购南非标准银行，金额就达54.6亿美元；国家开发银行投入30亿美元参股巴克莱银行；中国工商银行收购印度尼西亚哈利姆银行90%的股份，哈利姆银行正式更名为中国工商印度尼西亚有限公司。2008年，招商银行出资收购香港地区有75年历史的家族制银行永隆银行；中国银行收购法国洛希尔银行股权。据统计，近两年来海外的中资银行并购额超过了100亿美元，这远远超过了2006年以前的数据，是以前中资银行海外扩张规模无法比拟的。
（二）海外并购开始关注新兴市场
从海外并购的地点来看，中资金融机构的海外并购依然主要立足于发达市场，但同时也比较关注新兴市场。发达国家市场尽管具有法制体系完备、金融资源丰富、政治风险较小的优势，但是，对于中国银行业来说，同时也具有准入门槛较高、市场竞争激烈、文化认同难度大的劣势。一项对超过80个国家的外资银行的研究发现，外资银行在新兴市场上相对获利较高。类似的研究发现，在发达国家，外资银行往往比国内银行的绩效差；相反，在发展中国家外资银行的绩效普遍好于国内银行。不再“嫌贫爱富”是中国商业银行在海外并购日渐成熟的表现，另外，将并购的目光投向全球有利于在更大范围内进行资源配置，有利于中国商业银行提升国际竞争力和知名度。
（三）股权收购成主要方式
并购由现金支付过渡到现金与股权支付并用，且以股权收购为主。在海外扩张提速的同时，越来越多的金融机构倾向于通过股权收购来实现其战略目的。2004年工银亚洲对华比富通银行的收购采用了“股权+现金”的支付方式，这是中国商业银行首次在国际资本市场上通过股票配售方式筹资进行收购。这种转变的背后，既有中资金融机构自身资本实力提升的缘故，也是战略目标使然。通过控股型的战略收购和参股型的财务收购，中资金融机构可以较迅速地提升在当地市场的地位、实现多元化经营并获取良好投资回报。从目前发生的收购案例来看，股权收购的方式非常丰富，包括协议转让、IPO认购、定向增发、认购可转债、二级市场的公开收购等。
（四）积极通过海外并购尝试混业经营
国外尤其是欧美的商业银行很多是采用混业经营，既经营传统的存、贷、汇业务，又有投资银行的债券、股票发行及各类证券、外汇、期货、衍生金融产品的交易业务，同时还兼营项目融资、投资咨询、基金管理、抵押、租赁和保险。可以说，金融混业经营已经成为国际上的普遍趋势，但中资银行还主要是分业经营。近年来，中国的商业银行积极通过海外并购尝试混业经营，并开展现有业务互补，突破国内一定的业务经营限制，改善业务结构，丰富中资银行经营业务品种。以工行控股的“工商东亚”为例，其目前在香港地区资本市场的业务已涵盖承销主板与创业板股票发行、股票配售、并购顾问等多个领域。单是承销股票发行一项，工商东亚的总值就超过10亿美元。该行也成为香港地区主板和创业板最活跃的投行之一。
（五）海外并购主体范围进一步扩大
当前，国有股份制商业银行是我国商业银行海外投资的主体，而国内的中小股份制商业银行则很难参与到国际化经营中去。这与国有股份制商业银行自身实力强大、有足够海外投资的能力有关，同时也与商业银行自身的发展战略相联系。但近两年，国开行、民生银行、招商银行也积极稳妥地参与跨国并购。2008年，招商银行宣告收购香港永隆银行53.12%的股权，这是招商银行的首次海外并购。鼓励股份制银行在符合自身整体发展战略的前提下，在合理可控的风险范围内稳健地推行海外并购，有利于中国银行业整体发展壮大。
四、中国商业银行海外并购存在的问题
如果将目光始终盯在成绩上，就不会有更大的成功。相比外资银行的海外并购，中国商业银行海外并购中还存在着许多需要解决的问题，突出表现在以下几个方面。
（一）商业银行海外并购经验不足
我国商业银行海外并购经验匮乏是并购实践中暴露的问题之一。西方国家的企业并购已有几百年的历史，大规模的银行并购自19世纪末期开始，距今也超过一百年了。而我国的银行并购开始于20世纪90年代初，缺乏一套完整的理论和实践体系，这也制约了中国银行业海外并购的发展。经验的匮乏集中体现在人才的匮乏问题上。商业银行海外并购是一项非常复杂的工作，从并购的尽职调查到并购目标公司估值分析的各种程序涉及经济、企业管理、金融、法律等多方面因素，这就要求从事并购的团队需要由高素质的专业人才特别是具有国际化水平和丰富并购经验的专业化经营管理人才组成。而中资银行人才国际化程度仍然比较低。特别是，中国的商业银行还没有建立培养、吸引、凝聚人才的机制，这是制约当前乃至今后中资银行海外拓展的最大短板，必须下大气力加以解决。
（二）海外并购发展战略不清晰
长期以来，虽然国有商业银行的海外经营业务有所增长，但总体而言其海外发展战略并不十分清晰。主要表现在，中国商业银行虽然海外机构不少，但盈利状况并不乐观，没有处理好银行自身国际资产的扩大与在世界范围内服务本国企业跨国经营之间的关系，从而难以形成金融、产业、贸易的互补效应。而且这些银行所经营的业务层次也比较低，主要是为国内企业和本国跨国公司提供一般经营服务，如贸易贷款、国际结算等传统业务，缺少特色业务。
（三）商业银行海外并购的视野有待拓宽
从并购的对象来看，我国商业银行海外并购的视野相对狭窄。长期以来，我国商业银行海外并购主要集中在香港地区，近年来有向东南亚、非洲与美国扩展的趋势，使这个问题有所缓解，但海外并购的视野仍然需要进一步拓宽；同时，海外并购的业务范围也仅限于银行业，这不利于实现海外并购所追求的规模经济优势。而西方先进商业银行（如花旗、汇丰）的海外并购涉及拉美、欧洲、美洲、亚洲、非洲与中东等多个国家或地区，业务范围除涉及金融业外，还包括地产业以及大量的实业投资，而且有逐步扩大之势。
（四）海外并购发展缓慢且并购规模较小
我国商业银行海外并购的金额与西方先进商业银行巨额并购金额相比小了很多。在西方，银行跨国并购单笔金额一般在百亿美元以上，占并购行资产的比率一般在10%以上，而我国并购金额一般在10亿美元左右。我国商业银行海外并购最大的单笔并购金额事件为2007年中国工商银行以54.6亿美元收购南非标准银行。同时，海外并购的总体规模和发展的速度与西方国家相比更是有巨大的差异，可见我国商业银行的海外并购还刚刚起步，有待进一步发展。
（五）海外经营层次较低
银行跨国并购方面，我国银行业并购和跨国并购尚处于初级阶段，较之国际银行业差距较大。除中国银行外，就我国整个银行业来说，跨国经营的规模仍旧不大。根据德国、日本、瑞士的经验，金融国际化的目标绝不仅是为了扩大银行本身的国际资产，更重要的是为了在世界范围内支持本国企业的跨国经营。然而，中国银行业的跨国经营与跨国公司的发展相脱节，缺乏配合，从而导致产业资本与金融资本相分离，各行其是，难以形成金融、产业和贸易的优势互补。
