一、背靠大树好乘凉
荀子说过：“君子生非异也，善假于物也”。说的是君子并非自身突出，而是善于利用身边的其他有用之物来助自己成功。而中国有句古话叫作“大树底下好乘凉”，从句面意思理解就可以看出来是要找个能为自己遮风避雨的地方，当然，无论是在商场还是官场上有个显赫人物为自己撑着、挡着，人生的路途自然畅通无阻，很多的时候，并不是每个人都能天生就有这样的大树，还需要自己去寻找，就算有，也要靠自己去栽培，供给营养，才能靠得稳、靠得踏实。这就要求我们要有一双洞察世事的眼睛。我们来看以小附大的这样一个故事：
清朝康熙帝在位时，当时最大的奸臣是明珠。明珠幼年在宫中当过侍卫，与康熙的关系比较接近。正由于这层关系，明珠仕途一帆风顺，鼎盛期官至兵部尚书。
吴三桂自请“撤藩”，朝中大臣多有慰留之意。明珠附和康熙的意见，主张下旨“撤藩”，看看吴三桂敢不敢反。从此以后，康熙更是对明珠欢喜不已。
明珠得势以后，与其最亲密的走狗余国柱开始大肆卖官，中饱私囊。
凡是各省的总督、巡抚、布政使、按察使等等重要位置一有空缺，他们便向有意者大肆索贿，直到满足他们的欲望为止。日子久了，明珠的财富也就堆积如山了。
而且，明珠还进一步控制那些检察官员，进而以箝制百官。他将所有新上任的检察官员找来，令他们订下密约，答应所有向皇帝上的奏章，事先一定拿来给自己过目。
这样，明珠不仅得宠于皇上，控制百官，还控制着整个检察机构。国家机构对他已是没有任何的约束力，一时权倾朝野。
宠臣太过，就必然会为患于朝廷。大智如康熙者，不曾明眼辨奸，实为憾事。
等到明珠最终一日被人告发，康熙也仅仅是免了他的大学士之职，并且，还是很不忍心的。过了不久，康熙又把他招来身边，充任“内大臣”！
明珠是个可憎可恶之人，我们可以从他成功的背后去寻找答案。他要不是有康熙这棵大树为他挡住烈日、挡住狂风、挡住暴雨，他早已是满朝文武的众矢之的，身首异处了。
明珠的官道畅通之法，不可为我们所效仿。但是，我们也可从中受到一些启发。如果在你的工作中，遇到那些十恶不赦之人，而他们又羽翼丰满、势力强大，要铲除他们，你也只有背靠大树才能达到目的了。
很多的时候，所谓的大树不仅仅限于有权有势之人，辩证地来看，站在另一个角度，一个领导能安抚部下，让部下全心全意为自己服务，同样站在自己支起自己的地位的部下仍然是一棵大树。
因此，处在领导地位的人要想有所作为，必须具有厚德待人的品德。这就意味着，你凡事都不可过于苛刻，一旦苛刻，别人在你眼里就是“这也不是，那也不是”，这样他怎能为你效力，为你所用呢？所以只有宽厚待人，认真听取别人的意见，你周围的人才能为你效力，你的事业才能成功。
三国时的吴国孙权势力覆盖江东。周瑜、鲁肃、吕蒙、陆逊四人是吴国的英雄人杰，可称之为国家的栋梁，对吴国的成败存亡起了很大的作用。
自古以来，很多文臣武将都自以为贤能超人，而且嫉妒比自己强的人，而周瑜、鲁肃、吕蒙、陆逊就可以使这样的人自惭形秽。
孙权刚即位时，鲁肃要离开江东，周瑜劝他留下，并举荐给孙权，推崇鲁肃能够辅佐帝王事业。后来，周瑜在死前还上书孙权，说：“鲁肃忠贞坚烈，遇事认真，如果以后能代替我，我就是死了也放心了。”周瑜死后，鲁肃就代替他执掌了吴国的兵权。
吕蒙原来学识浅薄，名声不佳，后来听了孙权的劝告，学识有了很大的长进。鲁肃代周瑜做了兵马大都督，常到吕蒙那里计议大事，很赏识吕蒙的才华，而吕蒙却很自卑。鲁肃看他这样，便宽慰夸奖他：“我原认为老弟你只有武略，今天看来你学识渊博，不再是过去的‘吴下阿蒙’了。”鲁肃与吕蒙结为金兰之交，吕蒙接替了鲁肃的职务。后来，吕蒙因病告退，推荐陆逊，说他深谋远虑，足可担当重任。陆逊因此代替了吕蒙。
周瑜、鲁肃、吕蒙、陆逊四个人相继镇守吴国边境几十年，立下了汗马功劳，成为威振一时的名将，曹操、刘备、关羽都曾经败在他们的手下。吴国之所以能成为三足之一，确实与孙权任用了贤能的良将有着密不可分的关系。
除此之外，坐在领导地位上的人必须厚颜远亲才能成就稳步前行。
老百姓对于做官有一句成语，一人得道，鸡犬升天。但对于职业官吏来说，这种观点万万要不得。因为，做官本是为公之事，过于看重私利必然会招致祸害。在几千年的历史长河中，每一个朝代都存在着权力的争夺，在争夺权力中，最高统治者都会面临如何平衡统治集团内部的派系的权力问题。一般说来，厚颜远亲是统治者基本政治素质的要求。谁要是能把这种平衡术运用自如，谁就能稳居高位，相安无事；相反，则可能因派系之间的斗争而使内部矛盾尖锐化，从而危及统治者的安危。
西汉初期，刘邦打败楚霸王项羽之后，建立了刘氏的统治地位。但按照历朝历代论功行赏、割地封侯的原则，那些曾为建立汉朝江山立下过汗马功劳的文臣武将们都将得到应有的赏赐，但刘邦初为人君，尚未深谙统治之术，因此，在封赏之时，多照顾那些平时跟自己关系好和有亲属关系的人，诸如张良、萧何及吕后家族中的人。这一来，那些虽也曾立下大功，但跟刘邦关系一般甚至素有隔阂的人便被冷落一旁。一时间朝廷内外议论纷纷，猜忌四起。
一天，刘邦在朝审理完朝事，退廷之后，他看见朝臣们三五一堆，交头接耳，似有什么事情在传递，他敏锐地感觉到有什么事情瞒着他。
于是，他找到谋臣张良，问朝臣们所议何事。张良随口答道：“他们议论准备谋反。”
刘邦闻言大惊，皇朝刚立，竟然有人谋反，他忙问到底出了什么事。
张良掰着指头说道：“其一，陛下得天下靠的是这些人的鞍前马后的辛苦，他们为刘汉王朝立下了汗马功劳，而先封的大臣却没有他们的份，因此他们怕论功行赏之时陛下会忘了他们；其二，陛下得天下之后，芟除的都是平时跟陛下有仇怨之人。人孰无过，现在没受封的那些人平时哪个没一点儿闪失，他们害怕陛下找岔处罚、报复他们。”
最后，刘邦依照张良的建议把雍齿这样与自己有怨之人封为侯，其他众臣见状，心中便自然平静下来，于是一场可能发生的政治风波即告平息。
任何历史都会重演过去的一幕。晚清时期，曾国藩领导的湘军内部也是派系重生，其中仅江西驻守的就有江忠源、曾国荃、李文度、刘腾鹤部，另外，李鸿章、左宗棠等部虽名义上属曾国藩领导，也已分庭抗礼，面对种种派系力量的斗争，曾国藩通过学习历史上刘邦的厚颜远亲的派系平衡之术才使得湘军能够联合抗敌，成为清王朝的王朝之军。
作为领导者维护私利和以权谋私是最招人痛恨的行为。与之相反，领导者的公心就更容易得到信任。正是因为这个原因，同是在朝为官，古代的秦桧因为卖国求荣而遗臭万年，岳飞却因为保家卫国而受到人们的祭拜。
当初宋太祖在周世宗手下做殿前都检点，驻扎在澶州。菖彬是周世宗的亲信，专门掌管宫中的茶和酒。太祖曾经向他要点酒喝。菖彬说：“这是公家的酒，我不能随便给你。你自己去买酒喝吧。”等到太祖当了皇帝，他对群臣说：“周世宗手下的官吏中，没有欺骗他们主子的，只有菖彬一个人。”于是太祖将菖彬他视为心腹，委以重任。因此，不假公济私的人，容易得到信任。
对于封建帝王来说，虽然天下是自己的，却要把自己标榜成天下人的救世主，因为他们懂得出于公心更容易得到支持的道理。
李世民在打天下时功勋卓著，治天下时取得了“贞观之治”，原因是他始终将用人“至公”当作自己管理天下的第一原则，这表现在他选拔人才不以新旧划线，而是“惟有才德是任”。如李世民手下的战将中有来自敌营的尉迟敬德、秦叔宝、程知节、屈突通等骁将，正是由于这些良将的拼死相助，他才能横行天下，战胜群雄。
在治理天下的过程中，李世民不断地重用原东宫谋臣魏征，采纳其诤谏，对“贞观之治”起了重要的作用。而这些归降的文臣武将竭智尽力相助，以至成为唐太宗李世民的股肱之臣，就是因为李世民能以“至公”用人之故。
在人的一生中，个人的情感失落和事业的失败都会使自己陷入困境，而在此时如果能够以一种“公心”来对待，那么自己那种渺小的不快情感就会融化在为大众创造快乐的幸福之中。
其实在生意场上，只要合理的利用自己的资源，发掘资源的潜力，就会有所成就的。农民王红刚就是用这样的一种方式告诉了我们这个道理。
今年42岁的王红刚，出生在上海郊县南汇泥城镇的一个农村家庭，16岁初中毕业，他就跟着大人们一起干农活。1993年春，王红刚到浦东新区的一个建筑工地上打工，当时他想，难道我要一辈子打工吗？有机会我也要做老板。
一天，王红刚经过一家集贸市场，看到地摊上摆满了蔬菜，就随便问问价钱，这一问让王红刚吃惊不小，那些和自己家里一模一样的蔬菜。在这里要卖到2～3元钱一斤。他当时简直不敢相信，这些菜在乡下5分钱一斤都没有人要，吃不完就拿去喂猪、喂牛，要不就往河里扔。
一个念头在王红刚的脑海里闪现：我打工一天辛辛苦苦才赚十来块钱，要是种上十几斤蔬菜，就能把这一天的工资赚回来！我何不回家种菜卖呢？朋友对他的想法非常支持。但是，种什么菜好呢？朋友告诉他，在青浦，那里的农民零星种有一种青扁豆，吃起来软、糯、嫩、滑，从4月到12月能连续开花、连续结果，省时省力，可以试试。
王红刚当天就辞去建筑工地的工作，花了200元钱买了一斤扁豆种子，回家撒播在自己的3亩地上，每天全身心地扑在田地里。村里人看着他着魔似的种扁豆，有的说他真傻，放着工地每天十来块钱的工不做，偏偏要回来种菜。对于乡亲们的议论，王红刚没有放在心里，他想：能不能赚钱，种一年不就知道了吗？
扁豆开花结果后，王红刚摘了几十斤扁豆到菜市场去卖，由于当地人还不知道这个青扁豆，所以一天下来没有人问津。王红刚没有气馁，第二天他又到菜市场去卖，这次他大胆地吆喝起来，碰到有人来问，就告诉他这扁豆怎么做来吃。就这样，开始有些人买回去吃，慢慢地那些吃过的顾客，第二次又回到王红刚的摊位。他们都说，这扁豆吃起来软嫩、爽口，很好吃。经顾客这么一宣传，王红刚的青扁豆在菜市场里被顾客所接受，每天几十斤的扁豆，早早地被抢购一空。
一年下来，王红刚算了一下账，他没想到自己种的3亩地扁豆。竟赚了6000多元钱，王红刚更有劲了，第二年王红刚种扁豆的面积增加了两倍。
看到王红刚种扁豆挣了钱，亲朋好友和乡亲们都开始陆续跟着他种扁豆，就连当初说他傻的邻居也跟着种。在王红刚的带领下，扁豆的种植面积和产量直线上升，随之而来的销售问题也摆在每一位农户的面前，成千上万斤的扁豆卖到什么地方去？
王红刚瞅准这样的机会，花几万元购买了一辆农用车，他让农户的扁豆搭自己的农用车捎着卖，每斤收取5分钱的运费，这样一来农户们也非常高兴。随着扁豆的紧俏，价格也高，种扁豆的农户更多了。王红刚在卖扁豆时认识了不少大客户，建立了良好的供销关系，于是，他索性把精力转移到销售上。把农户的扁豆收购上来，自己再运到市场上去卖，每斤赚1毛钱的差价。
1996年，王红刚所在镇的扁豆种植规模达到1800亩，每天的产量都在几十吨，南汇区和周边的浦东新区销售市场已经达到饱和，难以卖出好的价钱。此时，王红刚琢磨着怎么把扁豆拉到市区去卖。
经过一番调查和计划，王红刚装了一车扁豆，来到上海市最大的江桥蔬菜批发市场。
然而，市场让王红刚感到很意外，扁豆卖了3天竟无人问津。王红刚有些坐不住了，如果再有二天卖不出去，扁豆就会老掉，到时再便宜都没有人要，只有白白倒掉。王红刚拦住一位经过摊位的客户，问他要不要买扁豆，那位客户看了看扁豆，说：“这种扁豆从来没有见过，这红红的样子不知道好不好吃”。客户的一席话提醒了王红刚，原来扁豆卖不出去是客户不认识、不敢吃。
王红刚想出了一个办法，他把扁豆炒好，插上牙签，摆在摊位上请客户品尝，这一招还真有效，有几个客户吃了以后，当场就买了一些回去试着卖。为了扩大扁豆的影响，王红刚还给几个大的经销商送去几斤。到了第五天，在批发市场积压了四天的扁豆终于一销而空，压在王红刚心头上的一块石头也终于放了下来。
就这样，王红刚的扁豆打进了上海市场，让不少市民尝到了爽滑的青扁豆，客户也就越来越多。这时候王红刚又动起了脑筋，他利用价格杠杆的原理，调节扁豆的市场价格，就这样，王红刚的扁豆在上海市场的占有率达到了98%，成了整个扁豆市场的晴雨表。由于种植扁豆收益好，当地扁豆的种植面积一下子就升到5000多亩，这么多的扁豆都集中在上海销售，价格从最高的每公斤7～8元跌到1元左右。为了确保农户的收益，王红刚决定向周边省份打开销路。
从1999年开始，王红刚又以现炒、品尝的方式，如法炮制成功地把青扁豆打进江苏、浙江、安徽、山东等省份的蔬菜市场，市场占有率都在70%以上。
为增加自己的扁豆竞争力，王红刚成立了红刚农副产品有限公司，并对青扁豆进行产业升级，建起100亩标准化青扁豆生产基地，通过“公司+基地+农户+市场”的方式，公司增加科学含量，不断改进青扁豆的品种，减少施用农药的次数，帮助农民进一步提高产品质量，提升产量。
在王红刚的带动下，上海南汇区有1万多农户种植青扁豆近2万亩，每年有5万多吨青扁豆销售量。为1万多农户创造了上亿元的收入。
2004年12月，王红刚开始实施走出去的战略，在海南、安徽种植了2000多亩青扁豆，并建立了新型的扁豆合作社，让农户和公司更加紧密联系起来。公司高薪聘请农技专家，指导农户种植扁豆，确保扁豆的品质和产量，公司同时还建立了自己的冷库，做起了附加值更高的蔬菜配送。把扁豆销到更远的东北和西北市场，让寒冷地区的北方市民一年四季都能吃到爽口的青扁豆。现在，小小的扁豆已给王红刚的公司带来了上亿元的产值。
三聚氰胺事件之后，中国乳业一直在谨慎前行。相信“中粮61亿港元入股蒙牛”的消息会给一直低调的行业注入新的动力。
刚刚在4月份确立全产业链食品战略的中粮，将触角延伸到中国乳业的地盘上，意味着具有雄厚实力的中粮非常看好中国乳业和蒙牛的发展前景。
事实上，尽管经历了三聚氰胺事件后的严重低迷期，中国乳业的发展前景却依然清晰，乳品作为人们健康生活不可或缺的元素，在国内发展空间非常广阔。而自2009年以来，乳业也在以惊人的速度恢复着。
作为中国乳业的龙头企业，几年来，蒙牛一直以较高的销售收入占据乳制品行业领先地位：2008年蒙牛营业收入达238.65亿元，保持12%的增长率。而据蒙牛方面人士表示，目前蒙牛的恢复速度优于企业预期，达到90%，居行业之首。
这种恢复在资本市场上的体现更为明显。自2008年10月探底6港元以来，在半年多的时间里，蒙牛股价已经上涨到20港元左右。
有业内人士表示，相比之前来看，中粮选择此时介入蒙牛无疑更为合适。三聚氰胺事件不仅使中国乳业得到了“历练”，令行业发展更为规范，同时也令行业的发展模式发生了变化。
此前的高速发展阶段，中国乳企往往更为重视生产和营销；三聚氰胺事件之后，各乳制品企业充分意识到了奶源的重要性，开始在奶源上“大下功夫”。然而，奶源建设往往需要投入巨额资金，周期较长，风险较大，不少企业开始觉得“力不从心”，龙头企业也不例外。
中粮的出现恰逢其时。有了中粮的支持，蒙牛在打造“从源头到终端”的产业链时会更为“财大气粗”，也能够提升消费者的信任度，从根本上来看，受益的是企业，更是消费者，也是整个乳业。
正如一位业内人士所言，本次合作不仅对双方有利，对整个乳业及其他的乳制品企业也会产生较大影响，会给其他的竞争者带来压力和推动力，会令中国乳业朝着更为良性健康的方向发展。
而放大来看，本次合作使得一度纯民营的蒙牛集团从此注入了“国有股的血脉”，形成了“国有资本+民营资本+战略合作”的新型合作模式。
有人士分析，这次交易是多有制模式在中国市场的首次实践，通过多方联合，使现有股权结构的机制更加灵活。一旦这种参股模式在不久的将来取得实质性效果，将必然引发中国实体经济强强联合，在资本、产业方面展开双重合作，并由此加快进入世界巨头阵营的速度。
二、新版狐假虎威
关于狐假虎威的故事，在中国可以说妇孺皆知，无人不晓，完整的故事版本却是这样的。楚宣王问群臣，说：“听说北方诸侯都害怕楚令尹昭奚恤，果真是这样的吗？”群臣无人回答，江一回答说：“老虎捕捉各种野兽来吃，有一天捉到一只狐狸。狐狸（对老虎）说：‘您不能吃我，上天派我做群兽的领袖，如果您吃掉我，就违背了上天的命令。您如果不相信我的话，我在前面走，您跟在我的后面，看看群兽见了我，有哪一个敢不逃跑？’老虎信以为真，就和狐狸同行，群兽见了它们，都纷纷逃跑，老虎不明白群兽是害怕自己才逃跑的，却以为是害怕狐狸。现在大王的国土方圆5000里，大军百万，却由昭奚恤独揽大权。所以，北方诸侯害怕昭奚恤，其实是害怕大王的军队，这就像群兽害怕老虎一样啊。”
由此可见狐狸的狡猾。当然故事的结果对于我们来说无关紧要，但狐狸这样的手段却为我们指出了一条不同寻常的道路，那就是我们在弱势的时候不妨借借老虎的威风来为我们开道，在某些特定的情况下还是能够取得出人意料的效果的。萨洛蒙·安德烈是19世纪末、20世纪初瑞典著名探险家，为了得到北极圈内有关的科学数据，填补地图上的空白，他组织了一次北极探险。
1895年，经过周密计算和安排，安德烈在瑞典科学院正式提出乘飞艇到北极探险的计划。在此之前，安德烈曾在美国学习了有关航空学的全部理论，并且制造过由气球而发展起来的飞艇，有关飞行试验在美国和欧洲曾引起轰动。随之而来的便是经费问题，由于人们对此不信任和不关心，因此也就很少有人提供经费。没有钱，一切都无从说起。
安德烈整天奔波，挨家挨户去找那些大富豪和大企业家，但有谁愿意投资一项与己毫无关系的事业呢？又有谁愿意投资一项也许没有任何成功机会的冒险事业呢？安德烈每天总是失望而归。
经过很长时间的奔波，总算有一位好心而开明的大企业家表示愿意提供赞助，他甚至表示愿意承担全部费用，同时他还向安德烈提了一个很重要的建议：希望这项冒险计划得到人们的关注，如果就这样悄无声息地走了，是不是削弱了这次探险的意义呢？
安德烈听完觉得很有道理，于是两人经过商量，决定让安德烈继续去募捐，扩大影响。但是，尽管安德烈想尽办法，人们的反应仍然很冷淡，安德烈非常着急，情急生智，他想出了一个大胆的办法，就是把自己的探险计划写成一篇极其详细严谨的论文，用大量证据论证了这项计划的可行性及其意义，然后，他请那位开明的企业家想方设法把这份文章呈献给国王。
经过很多周折，国王终于见到了这篇文章，他对这个大胆的计划感到很新奇，于是召见了安德烈，并询问有关探险的一些具体情况。两个人谈得很投机，最后安德烈要求国王象征性地提供一些小小的赞助，国王慨然应允。
这个消息很快就传开了，新闻界对国王关注此事予以报道。既然国王都对这件事感兴趣，那么许多名流、富豪也都跟着对探险一事纷纷予以关心，捐赠了大笔费用。许多普通民众也因此开始对这项计划感兴趣了，大家都明白了探险的意义。安德烈的事业终于不再是他一个人苦苦奔波的事业，而是变成了一项公众的事业。安德烈终于成功了！
巧借他人的力量和威名以达到自己的目的，这是一种韬略。安德烈正是借助国王的力量，才使自己的探险之旅取得了成功。
在政界和商界交往中，把极有号召力的旗号拉扯过来，当成虎皮，用来骗人和吓人。这是一种官场上的“厚黑”恶习，其根本目的是借局布势。特别是当某些人的力量很弱小、无力形成强大的声势时，常可以借助别人的旗号，布置成有利于自己的阵势。例如，秦末农民起义领袖项梁接受谋士范增的建议，找来已落魄成牧羊童的楚王之孙，尊为楚怀王。楚怀王的出现，激起老百姓对秦朝统治者的反抗情绪，起义军人数倍增，形成了埋葬秦朝的强大声势。这种做法就是典型的拉大旗做虎皮。在日常生活中，拉大旗做虎皮何止在政治领域中经常运用，就是在今天的商界也司空见惯。
宋幼唐这样一个商界奇才正是靠着出色的精明，灵活的使用了狐假虎威的精华，上演了一场名扬四方的商业战。
宋秋雁的“大河风情”鱼头汤锅馆一开业就受到了热捧。中午和晚上，翻桌已是常态，每逢周末，如不预定，去晚了就得坐在外面等。
一些食客自然要与宋秋雁聊起老重庆，宋秋雁对答如流。那些掌故、言子儿都装在她的脑子里，随时随地就可以扯出一段来，就连偶尔来的重庆食客都不如她熟悉。其实宋秋雁只去过重庆一次。
那次宋秋雁顺路看望一个老同学。老同学请宋秋雁吃鱼头汤锅，那家小店叫“大河风情”。堂面加上后面的厨房也不过200来平方米，但它的总体设计布局、色彩搭配、处处讲究的细节，让做过几年餐饮生意的宋秋雁佩服到了极点。
宋秋雁就想把这个店移植回去，拿出相机让老同学给她照相，暗中叮嘱多照背景。老同学心领神会，两人配合得极好，抓住什么就拍什么，两人最终惊动了老板。碰巧的是老板也姓宋，叫宋幼唐。宋秋雁就宋哥长宋哥短起来。既做了“哥”，也就不好说什么了。这个宋家与饮食的渊源可上溯至爷爷的爷爷辈。祖上一直在重庆最热闹的下半城陕西街开餐馆，堂面虽不大，但家境殷实，后来店毁于日本人的大轰炸。
到宋幼唐这代，他在认真研习过重庆历史、掌故、风土人情的基础上，确定了餐馆的格调，定名“大河风情”，又重金聘专人设计了全套的视觉识别系统，准备重整祖业。
回去后，宋秋雁说干就干，收缩了以往的生意，调集了所有的资金与激情一古脑儿地“砸”到“大河风情”的筹建或者更准确地说是拷贝之中。
真金白银哗啦啦地滚进宋秋雁的怀抱，宋秋雁已经有实力扩张了。城东和城西的直营店相继开业。当地晚报一个跑经济口的记者朋友给宋秋雁策划了一条爆炸性的新闻，新闻一出，各个财经媒体一哄而上。
无巧不成书，这新闻一出，好几拨重庆来的食客慕名而来了，然后回到重庆就去恭喜宋幼唐：“你小子生意做得不错啊。”宋幼唐听得一头雾水，后来专门拜托要去该地出差的表弟摸摸情况。表弟刻意把收集到的所有报纸、杂志都带了回去。
当宋幼唐看到宋秋雁明目皓齿的照片，终于记起曾有两个女子在自己的店里拍过若干照片。他摸着下巴，沉思了起来，然后，又笑了起来，慢条斯理地对表弟说再看看吧。
一家名为“大河风情第一家”的鱼头汤锅店开张了，其店堂设计、商幡图案、菜谱装帧、餐具造型、女服务员穿的蓝花花衣裤、茶博士的对襟绸衣和镶边头巾等，较之宋秋雁的“大河风情”只是稍做了些改动，而堂面更大更气派，装修更漂亮更豪华，人们称之为“大河风情”精装版——自然，宋秋雁的就是简装版了。最要命的是，口味一点不差，价格却比简装版的低。不用说，这是秦夏阳的手笔。
食客们总是哪里好吃，价格又低，就往哪里涌，全不顾老店的恩情。为了拉住消费者，两家店你降我也降。在几道特色菜品上，宋秋雁咬牙让利到零。
两家比来比去，比出来的结果是，食客居然不知道哪家是正宗的了。还有一个结果是谁都没有想到的：在“大河风情”以及“大河风情第一家”的前前后后、远远近近出现了诸如“大河情调”、“巴渝风情”、“巴渝风情第一家”、“正宗大河风情”、“老字号大河风情”之类的餐馆，而且都卖鱼头汤锅，都是鱼头与猪腿骨文火熬汤，都有“祖传秘方”。
而就在各家“大河风情”你争我夺之时，重庆的宋幼唐专程飞来这座中原城市。
他在这里呆了三天，两天考察市场，最后一天见了在这里工作的一位老朋友，临走，拜托了老朋友一点事情，老朋友一口应承下来。宋秋雁渐渐力不能支了。再加上直营店已开了四家，退出成本大，越撑亏空越大。宋秋雁决定不比了，比下去，何时是个头哇？她决定打官司！
擒贼先擒王，宋秋雁决定先告“大河风情第一家”，最明显不过的盗版了，岂止是“盗”？明明就是硬“抢”。
宋秋雁与秦夏阳的官司热热闹闹地打起来了，就在这个城市又掀起了一股喧嚣风潮。
就在宋秋雁就要高唱凯歌埋葬蒋家王朝时，或者说这一事件达到了吸引眼球的最大饱和度时，宋幼唐一纸诉讼将宋秋雁和她的“大河风情”告上了法庭。
宋幼唐向法院出具了他的“大河风情”注册商标的所有文件文本，明眼人一看就都能认定宋秋雁的侵权行为成立：大到企业名称、企业标志、标准字、标准色、象征物，小到外灯箱、指示牌、包装袋、工作服……全面而具体地侵犯了别人的注册商标专用权，也就是说宋秋雁的“大河风情”鱼头汤锅馆是个彻头彻尾的盗版、假货。
宋秋雁以前飞得多么高，现在就跌得多么重。曾经专访过宋秋雁的大小报纸把此事鼓噪得家喻户晓。
这边秦夏阳无声无息地摘下“大河风情第一家”的匾额，整顿内务。
令人意外的是，宋幼唐没有向宋秋雁索赔，只是要求法院责令其立即停止一切侵权行为，销毁侵权商品。
而后，是大家都想得到的结局，各个版本的“大河风情”灰飞烟灭，宋幼唐的“大河风情”堂堂皇皇地登陆这座中原城市，完全不用宣传，人们争先恐后地来这个正版风情店吃吃、看看。之后，评说道：“好吃，不愧是正宗的。”——或许口感都差不多，但是大家就认准了它。还说：“这老板厚道，对宋秋雁没赶尽杀绝，是条汉子！”
随后当地餐饮界传出个小道消息，其实秦夏阳滋事开店就是宋幼唐暗地里安排的。让这两个假李逵打得热火朝天，一分钱不花闹得满城风雨，做足公关宣传，吊足全市人民胃口之后，自己再以正宗身份坐收渔翁之利。
有一个美国出版商，在总统身上大做文章，不仅推销掉积压的图书，而且还取得了可观的经济效益。
一次，该出版商为仓库里堆积如山的图书卖不出去而发愁，忽然他眉头一皱，计上心来。过了几天，他通过朋友送给美国总统一本样书。后来，总统看到了这本书，只浏览了几页，便漫不经心地说：“这本书不错。”出版商闻讯，利用总统这句话大做广告，一个月内把积压图书全部卖光。
其后，又有一批图书积压，该出版商因尝到了甜头，给总统又寄了一本样书。这一回，总统不给面子，评论说：“这本书糟透了！”于是，该出版商在广告中大肆宣传：“本公司有一本总统认为很糟糕的书出售！”不久，该书销售一空。
几个月后，该出版商又遇到了图书积压的难题，他像以前一样如法炮制，寄给总统一本样书。这一回，总统学聪明了，干脆对他的书一言不发。于是，该出版商在广告中写道：“这里有一本总统难以评价的书出售！”结果，所剩图书轰然销尽。
百事可乐走进中国的市场已经有很长的一段历史，研究一下百事可乐的成长过程我们不难发现，之所以能成为当今饮料界数一数二的名牌，也是借用了狐假虎威这一手段。
世界上第一瓶百事可乐同样诞生于美国，那是在1898年，比可口可乐的问世晚了12年。它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。
由于可口可乐早在10多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。尽管1929年开始的大危机和二战期间，百事可乐为了生存，不惜将价格降至5美分/镑，是可口可乐价格的一半，以致于差不多每个美国人都知道“5分镍币可以多买1倍的百事可乐”的口头禅，百事可乐仍然未能摆脱困境。
在饮料行业，可口可乐和百事可乐一个是市场领导者，一个是市场追随者（挑战者）。作为市场追随者，有两种战略可供选择：向市场领导者发起攻击以夺取更多的市场份额；或者是参与竞争，但不让市场份额发生重大改变。显然，经过近半个世纪的实践，百事可乐公司发现，后一种选择连公司的生存都不能保障，是行不通的。于是，百事可乐开始采取前一种战略，向可口可乐发出强有力的挑战，这正是二战以后斯蒂尔、肯特、卡拉维等“百事英才”所做的。
这时有一个对百事可乐的发展非常有利的环境。二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的前辈们有很大的不同，这些小家伙正在成长，逐步会成为美国的主要力量，他们对一切事务的胃口既大且新，这为百事可乐针对“新一代”的营销活动提供了基础。
但是，这一切都是在1960年百事可乐把它的广告业务交给BBDO（巴腾、巴顿、德斯廷和奥斯本）广告公司以后才明白过来的。当时，可口可乐以5：1的绝对优势压倒百事可乐。BBDO公司分析了消费者构成和消费心理的变化，将火力对准了可口可乐“传统”的形象，做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人的饮料。经过4年的酝酿，“百事可乐新一代”的口号正式面市，并一直沿用了20多年。10年后，可口可乐试图对百事可乐俘获下一代的广告做出反应时，它对百事可乐的优势已经减至2：1了。而此时，BBDO又协助百事可乐制定了进一步的战略，向可口可乐发起全面进攻，被世人称为“百事可乐的挑战”。其中两仗打得十分出色。
第一个漂亮仗是品尝实验和其后的宣传活动。1975年，百事可乐在达拉斯进行了品尝实验，将百事可乐和可口可乐都去掉商标，分别以字母M和Q做上暗记，结果表明，百事可乐比可口可乐更受欢迎。随后，BBDO公司对此大肆宣扬，在广告中表现的是，可口可乐的忠实主顾选择标有字母M的百事可乐，而标有字母Q的可口可乐却无人问津。广告宣传完全达到了百事可乐和BBDO公司所预期的目的：让消费者重新考虑他们对“老”可乐的忠诚，并把它与“新”可乐相比较。可口可乐对此束手无策，除了指责这种比较不道德，并且吹毛求疵地认为人们对字母M有天生的偏爱之外，毫无办法。结果，百事可乐的销售量猛增，与可口可乐的差距缩小为3：2.
1983年底，BBDO广告公司又以500万美元的代价，聘请迈克尔·杰克逊拍摄了两部广告片，并组织杰克逊兄弟进行广告旅行。这位红极一时的摇滚乐歌星为百事可乐赢得了年轻一代狂热的心，广告播出才一个月，百事可乐的销量就直线上升。据百事可乐公司自己统计，在广告播出的一年中，大约97%的美国人收看过，每人达12次。
几乎与此同时，百事可乐利用可口可乐和包装商们的利益纷争，以及联邦贸易委员会对饮料行业特许包装体制的反对，争取过来数家包装商，并且让可口可乐公司遭受了一次非常公开的挫折。1984年5月，负责官方饮料供应的快餐联号伯格·金公司因不满可口可乐转向其竞争对手麦当劳公司，于是交给百事可乐一纸合同，让它为全美2300家伯格·金快餐店提供3000万升饮料，仅此一项每年为百事可乐增加了3000万美元的收入。伯格·金的“倒戈”，令百事可乐获益匪浅。
百事可乐当年只有30多岁的经理约翰·斯卡利坚信：“基于口味和销售两个原因，百事可乐终将战胜可口可乐”。这一预言现在终于变成了现实。在百事可乐发起挑战之后不到3年，美国《商业周刊》就开始怀疑可口可乐是否有足够的防卫技巧和销售手段来抵御百事可乐的猛烈进攻。1978年6月12日，《商业周刊》的封面赫然印着“百事可乐荣膺冠军”。尼尔森关于商店里饮料销售情况的每月调查报告也表明：百事可乐第一次夺走了可口可乐的领先地位。
百事可乐不仅在美国国内市场上向可口可乐发起了最有力的挑战，还在世界各国市场上向可口可乐挑战。
与国内市场完全一样，百事可乐因为可口可乐的先人优势已经没有多少空间。百事可乐的战略就是进入可口可乐公司尚未进入或进入失败的“真空地带”，当时公司的董事长唐纳德·肯特经过深入考察调研，发现前苏联、中国以及亚洲、非洲还有大片空白地区可以有所作为。
肯特的至交，美国总统尼克松帮了大忙。1959年，美国展览会在莫斯科召开，肯特拜托当时的美国副总统尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。尼克松显然同赫鲁晓夫通过气，于是在各国记者的镜头前，赫鲁晓夫手举百事可乐，露出一脸心满意足的表情。这是最特殊的广告，百事可乐从此在前苏联站稳了脚跟，这对百事可乐打入前苏联国家和地区也起了很大的推动作用。但是，百事可乐虽然进入了前苏联市场，却未能实现在前苏联建立工厂，垄断可乐在前苏联销售的计划。于是，1975年，百事可乐公司以帮助前苏联销售伏特加酒为条件，取得了在前苏联建立生产工厂并垄断其销售的权力，成为美国闯进前苏联市场的第一家民间企业。这一事件立即在美国引起轰动，各家主要报刊均以头条报道了这条消息。
可见，要用狐假虎威的手段取得出其不意的成功，首先要能让虎蒙在鼓里，忠心诚意地为自己服务；另一方面，还要注意用过之后会解决后患，以免为自己带来后遗症。
三、核心竞争力才是定海神针
看过《西游记》的人都知道，《西游记》中风流人物孙悟空应该是数一数二的了，在去往西天取经，顺利化解八十一难的过程中，孙悟空起到了巨大的作用。无可厚非的是孙悟空的金箍棒发挥了降妖镇魔的作用。孙悟空的金箍棒来自东海龙王的定海神针。在原著中，孙悟空在得到定海神针后一通乱舞，弄得东海东摇西晃，可见，定海神针对于东海的作用有多大。商海亦是如此，没有“定海神针”同样也会稳不住阵脚，寸步难行。毫无疑问，核心竞争力就是在商海中的“定海神针”。
何谓核心竞争力？核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德和伦敦商学院教授加里·哈默尔在其合著的《公司核心竞争力》一文（发表在1990年的5月到6月的哈佛商业评论中）首先提出来的。他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。
在普拉哈拉德和哈默尔看来，核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础；其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处；最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。正如海尔集团总裁张瑞敏所说的那样：“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为它不易或无法被竞争对手所模仿。”
企业在构建核心竞争力的时候，要从八个方面考虑，但是最后必须凝聚在一个点上。
1.企业的规范化管理
企业的规范化管理也是基础竞争力的管理，我们在前面讲过，很多企业都有“两低一高”的现象，基础管理差、管理的混乱使得企业的成本居高不下。
2.资源竞争分析
通过资源竞争分析，明确企业有哪些有价值的资源可以用于构建核心竞争力，如果有，具体应该怎样运用。
3.竞争对手分析
对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势，企业平时要留意收集竞争对手的信息和市场信息，及时掌握对手的动态。
4.市场竞争分析
对市场的理解直接影响到企业的战略决策，如果对市场把握不准，就会给企业带来很大的危机。如20世纪50年代，王安电脑公司曾经红火一时，最后却倒闭了，其中一个主要原因就是当年的王安对市场的评估出现了战略性的错误。当时王安认为在未来的三五年内国际电脑市场会以小型机和中型机为基础，而不是家庭PC机，而事实恰恰相反，家庭电脑成为电脑市场的主流。由于对市场的理解出现了错误，公司的战略也随之出现偏差，而竞争对手却把握住了时机，所以王安电脑公司被挤出了市场。
5.无差异竞争
所谓的无差异竞争是指企业在其他方面都不重视，只强调一项，那就是价格，也就是打价格战。中国的很多企业都经常使用这种竞争方法，可是事实上，世界一些有实力、有基础的大企业都轻易不用这一方法。
6.差异化竞争
差异化竞争与无差异竞争相反，是指企业不依靠价格战，而是另辟途径，出奇招取胜，如当年的海尔。
海尔集团的成功主要是靠差异化竞争，在其他企业大打价格战的时候，海尔却强调服务。有一个老太太购买了海尔空调，送货的人利用送货的时机把空调给偷走了，本来空调已售出，按照中国的惯例，货物出门，概不负责，海尔不需承担责任，但是海尔主动赔偿老太太一部空调，专门派人送去，并由此引发了“无搬运运动”，即客户购买海尔的产品，海尔主动送货。海尔的电视、冰箱、空调等产品品质可能都算不上最顶级，但是它的服务创新意识、差异化精神是最好的，客户购买海尔的产品正是看重了这一点。
7.标杆竞争
所谓标杆竞争就是找到自己有哪些地方不如竞争对手，在超越竞争对手的时候设立标杆，每次跳过一个标杆，再设新的标杆，这样督促自己不断进步。
比如美国某公司当年不如它的主要竞争对手——日本的一家公司，于是该公司就派人去日本公司学习，回来后对此总结：该公司一共有147个地方做得不如对方，于是公司把这147个点分为若干部分，包括研发、生产、品控、销售等，在每个大模块中又设置标杆，一个标杆超越后，再设一个新的标杆。用这种方法该公司在两年之后就超越了它的竞争对手，这家公司就是惠普。
8.人力资源的竞争
人力资源的竞争直接关系到企业的核心竞争力，尤其是在21世纪，人才最重要，企业必须重视人才、培养人才、留住人才。
当年好利来公司在大规模的扩展过程中，曾经出现过管理混乱的现象。为此好利来制定了一个明确的战略，那就是首先培养人才，主要培养两种人才：店长和做饼师傅。通过人力资源的竞争，好利来2004年在全国拥有了600家分店。
一言以蔽之，核心竞争力是对手短期内无法模仿的，企业长久拥有的，使企业稳定发展的可持性竞争优势。
为何有的企业昙花一现，有的中途陨落，有的历经坎坷仍生生不息？原因正在于核心竞争力及其维持。比如1896年被道·琼斯工业股票平均指数选作首批成分股的12家享有盛名的公司如今只剩下GE一家，再如曾经在国内辉煌一时的巨人集团、飞龙集团、亚细亚集团、秦池集团等如今都已销声匿迹……谁也不会怀疑它们曾经拥有过较强的核心竞争力。其由盛而衰只是由于核心竞争力的丧失或“得而复失”。因此，维持核心竞争力是每个企业尤其是那些已经获得成功的企业所面临的重要课题。
1.坚守主业审慎对待多元化
导致核心竞争力丧失的第一个常见原因是盲目、过度多元化，背离自己的核心专长，结果喧宾夺主，优势不再。如巨人集团从IT业起家，曾立志做中国的IBM；后转做营养食品“脑黄金”，再转做房地产，斥巨资建70多层的巨人大厦而一下被拖跨。再如上市公司猴王集团的当家产业是焊条制造，因上市募得大量资金而开始发热，盲目进行多元扩张，迅速涉及数十种不相关行业，俨然成了当地的“综合产业局”和“第二经委”，结果濒临破产的边缘……
成功企业大都恪守两个字：专注，或叫“目不斜视”。全球500强大多是走专业化道路发展起来，以一业为主并在一业称雄的行业领袖、行业巨人。即使极少数多元化企业如GE，也是靠走专业化发迹的（一个灯泡厂做了几十年），如今也只在少数几个行业保持优势。当然，审慎对待多元化并不等于一概排斥多元化。理性的多元化经营要遵循的原则是：①在一业为主基础上的多元化；②关联多元化，如佳能围绕其光学核心技术涉足照相机、复印机、激光打印机、扫描仪、传真机等关联产业，海尔将其冰箱上获得的核心能力扩展到空调、洗衣机、彩电等多种家电产品；③有限多元化（非“泛多元化”），如GE最后只选择发展少数优势行业；④过渡型多元化，多为适应转型的需要，如军转民、旧转新，中途可能军民、新旧并存，但一旦转型完成，则应确立新的核心专长。
2.运用核心优势，正确把握商机
导致核心竞争力丧失的第二个常见原因是相信什么赚钱做什么，四处寻求商机，盲目追逐热门产业、热点地区，如房地产热、娱乐城热、边贸热、海南热、淡水热……套死了多少企业，套牢了多少资金。据不完全统计，1992～1993年那波房地产开发热，仅在海南一地就套死了来自全国各地的上千亿资金，留下了大量的闲置地皮、烂危楼和惨痛的教训。
投资的扩张不仅不能“寻热”，恰恰相反，愈是面对热点地区、热门产业，愈要冷静审慎。
运用自身专长与把握外部商机相比何者更重要？当然是前者。商机并不一定都属于自己。只有当商机与自己的核心专长碰巧吻合时，那才属于自己。比如越南摩托车市场需求大，这对嘉陵、力帆是商机，对塞格、万达未必是；那里的彩电刚刚开始普及，需要大量小屏幕彩电，这对TCL是商机，对招商局未见得是。
3.守成与创业结合防止核心刚度
导致核心竞争力丧失的第三个常见原因是核心刚度。核心刚度就是把企业的既有优势或一时的成功经验固化、神话、教条化，今天对昨天只能照抄照搬，不得越雷池一步。核心刚度会使企业产生惰性、迟钝、保守和“路径依赖性”，扼杀创新与活力，使之丧失市场应变能力和环境适应能力。比如与GE同时成为道琼斯指数成分股的另外11家著名工业公司在100多年中慢慢逐一出局，就是因为它们没有像GE那样在剧烈变化的环境里不断调整自己并努力寻求创新，被“核心刚度”引向失败。
守成即在事业上保持过去的成功做法、经验和“套路”，坚持自己的既有优势和成就。但过分守成就会变成守旧、保守，产生核心刚度，停止创新。正确的做法是将守成与创新结合起来，在坚持原有优势和核心专长的基础上创新，在不断创新的过程中强化自己的核心专长和优势，提升自己的核心竞争力。
4.分类分级管理防止关键要素流失
导致核心竞争力丧失的第四个常见原因是关键要素流失。比如核心团队成员或技术、业务骨干被挖走，以及由此引起的核心技术流失、核心经营管理方法流失、核心价值观流失等。有的甚至把核心专长带走自己单干，如某厂的销售经理掌握着企业的命脉——全部客户关系，他在通过了几位技术骨干逐步了解核心生产技术后便拉出队伍另立门户；企业的两项最关键的核心资源——客户和技术被他带走，于是导致了该厂的迅速垮台。
防止关键要素流失的方法是对其实行分类分级管控。一是对核心技术、核心商业机密、核心信息、核心资料、核心计划、核心设备等实行一级管控，知晓和掌握的范围愈小愈好。据说全球数千家可口可乐罐装厂所使用的核心配方只有两人掌握，而且他俩不能同乘一架飞机，以免遇到空难使配方失传。不管此传闻真伪如何，企业对核心技术及信息的保密却是必不可少的，况且中国素有祖传秘方、绝技单传之类传统。二是建立健全核心要素的内控机制，就如同财务上的会计出纳制一样，不可让一人或一个部门独立掌控企业的全部核心要素。三是对核心团队成员和核心人才建立利益关联机制（利益共同体），如让其持股、行使股票期权、建立内部补充养老保险等。
5.适度扩张避免核心能力过度稀释
导致核心竞争力丧失的第五个常见原因是企业过快过度低成本扩张，结果核心能力被稀释。低成本并购和扩张是企业做强做大的捷径。但并购和扩张需将自己的核心能力（血液、骨髓）输往对方，所以你兼并得越多，你就输出得越多，你输出的东西就越“消淡”（稀释了），你的扩张效果就越差；一旦超出自己的承受能力，你自己就会虚脱、被拖跨。
改革之初的马胜利由于经营石家庄造纸厂获得成功，便一下将全国各地十几家陷于困境的造纸厂揽到自己麾下。结果母厂的业务骨干都被分派到各分厂去做领导，马胜利自顾不暇疲于奔命，最后只落得个“玉石俱焚”的结局。再如一度受中国消费者信赖的名牌自行车凤凰、永久，在1980年代中期收编或联营了全国各地数十家产品无销路的自行车厂，一夜间全国的自行车厂大都变成了凤凰、永久的分厂，全国的自行车鱼龙混杂，结果彻底弄杂了这两块响当当的中国品牌。
所谓适度扩张，就是企业的扩张速度与规模要与自身的承受能力、消化能力相适应，要循序渐进、滚动发展。如中集集团用了好几年时间才逐步完成了自己的并购规划，如今成长为全国乃至全球的行业老大。
6.完善制度保证权利传承
导致核心竞争力丧失的第六个常见原因是企业核心能力过分依赖个人，随着领导人的更迭或能力衰退而不再。由于企业家在培植企业核心能力的过程中起关键作用，企业家的离任或能力退化往往从根本上动摇了企业的核心能力。
解决此问题有赖于建立和完善现代企业制度。现代企业制度的确立可确保管理权的平稳过渡与传贤（始终由最合适的人在其最合适履行职责的时间段来承担）。像艾柯卡、韦尔奇这样杰出的职业经理人，就产生在这样的机制下。这也说明我们不能在企业核心能力与企业家精神之间划等号，不可将组织能力混同为个人能力，其实，只有当企业培植出不依赖于某个人，包括企业家的一整套知识、技能、经验与机制时，它才真正拥有了持久支撑事业发展的核心竞争力。
