许多具有一定规模的企业中往往都存在这样一些情况：企业管理者总是在抱怨员工工作责任心不强，办事一点儿也不积极，坐等上级布置任务，自己由于要不断地发布命令和指挥大家做事而忙得团团转。可是，企业中许多早该做好的事情根本没有人干，甚至一些连老总明确做出指示的事，也总不能按时完成。而员工们则抱怨企业里的分工太不明确，职责界限也不清楚，导致大家只能被动地听从指示，上级安排一件事情自己就去做一件事情，上级没有交代的事情，则与自己无关。
员工们的理由似乎也很充分，有时自己干多了，不仅不落好，反倒有可能让上司或者其他同事感到不高兴，谁知道你干的事情是否是别人职责范围内的事情呢？这种情况通常跟企业的组织分工结构不合理、部门职责不清楚以及工作岗位职责不明确、工作流程混乱有关。任何一家企业之所以能够存在，都是因为它能为自己的客户提供产品或者服务，也就是说一个企业有了明确的分工才能够生存和发展。
作为企业管理者，当你向你的员工进行分工时，应该遵循以下几个原则：
第一，一定要明确自己想要实现的结果。
第二，一定要阐明分工的任务、目的以及相关问题。
犹太人的精明之处正是发挥了逆向思维的优势，将贵重的证券等物品保存到了无须花费多大代价的银行，减少了自身的风险。
第三，在部署结束前，让员工告诉你他的想法、他希望做些什么，什么时候完成。
和员工进行有效沟通，是管理者必须做的一项经常性工作，更是管理工作的重中之重。所以，企业在分工时一定要注意沟通的必要性！那么，怎样的沟通才是有效的呢？
企业分工中单方的沟通是无用的，一定要互动沟通才能有效。而有些企业由于没有很好地解决这一问题，使得一些管理者把工作分配下去，但只落得个对牛弹琴的可怜下场，甚至会产生反作用。
企业分工中要注意团队的协作
企业管理者要注意分工中的沟通
诺基亚（中国）投资有限公司总裁康宇博对员工所反映问题的处理方法是，如果牵涉到某个经理人，除非是另有考虑，否则马上把人找来，双方当面讲清楚，这样做让下属看到，上级领导的门永远是敞开着的，沟通是透明的。既保证了沟通的透明度，又保证了沟通的有序性。掌握两者的平衡，是领导的艺术。其中诺基亚有一个经典的做法，就是利用员工俱乐部，组织和管理员工的活动。俱乐部在管理上体现诺基亚的文化，尊重个人，让员工自己管理自己。员工俱乐部体现了诺基亚尊重个人，自我做主的文化传统，以人人容易接受的方式来进行团队建设，把员工的兴趣融化在团队建设的活动当中，并以此提高员工在实际工作中的能力。
企业由不同的人组成，他们的性格和能力千差万别；另一方面，团队成员在企业中各有职责，如投资者、管理者、专业技术人员等，其工作角色对其能力和特长要求也各有侧重。比如，企业决策者要善于把握宏观大势，高瞻远瞩，根据复杂多变的市场形势，做出适时的判断与决策；而对于业务负责人，就更侧重于其开拓性和实际操作的能力了，即将决策转化为实实在在的利润；至于管理者，可能更多地要求他作风严谨、工作细致，能够不断地进行管理优化和管理创新。作为一个优秀团队中的一分子，也客观存在着这样那样的局限。对人不能求全责备，对组成团队的成员也是一样。关键在于用人所长，实现团队成员之间的优势互补，才是我们对职业经理人应有的态度！如果一个团队不能够团结协作，那么这个团队在分工中一定没有明确性！所以，一个企业要想获得成功，赢得更高的效绩，就必须在分工中寻求团队协作！
企业管理者一定要注意求同存异，保留不同的思想，利用好团在远古的时候，上帝在创造着人类。随着人类的增多，上帝开始担忧，怕人类的不团结会造成世界大乱，从而影响了他们稳定的生活。为了检验人类之间是否具备团结协作、互助互帮的意识，上帝做了一个试验：
把人类分为两批，在每批人的面前都放了一大堆可口美味的食物，但是，却给每个人发了一双细长的筷子，要求他们在规定的时间内，把桌上的食物全部吃完，并不许有任何的浪费。
第一批人各自为政，只顾拼命地用筷子夹取食物往自己的嘴里送，但因筷子太长，总是无法够到自己的嘴，而且因为你争我抢，造成了食物极大的浪费，上帝看到此，摇了摇头，为此感到失望。
轮到第二批人了，他们一上来并没有急着用筷子往自己的嘴里送食物，而是大家一起围坐成了一个圆圈，先用自己的筷子夹取食物送到坐在自己对面的人嘴里，然后，由坐在自己对面的人用筷子夹取食物送到自己的嘴里，就这样，每个人都在规定时间内吃到了整桌的食物，并丝毫没有造成浪费。第二批人不仅享受了美味，从此，还获得了更多彼此的信任和好感。上帝看了，点了点头，为此看到了希望所在。但世界总是不完美的，于是，上帝在第一批人类的背后贴上五个字，叫“利己不利人”；而在第二批人的背后贴上另外五个字，叫“利人又利己”。
企业经营也一样，要想在今后的竞争中生存，就必须在分工中、在执行任务中学会团队协作！
企业中的管理沟通与团队精神的重要性
队的合力。谁都喜欢别人赞同自己，不同的声音听起来总有点刺耳，作为领导出于维护自己领导的尊严，比一般人更难做到倾听不同的声音，尤其是当这声音是来自下属的时候。但是，恰好又是最需要这些不同的意见，因为这些意见往往是最珍贵的。接受不同的意见和观点，对此加以重视和思考，既有利于防范决策风险，又可以赢得下属的尊敬。因为只有在一个开明的领导下，在友好团结的工作气氛中，员工才不会明哲保身，才会以高度的责任心和在领导的高度信任下勇于提出自己的意见。
对于所有团队成员而言，一个团结的团队才会有战斗力。在这个团队里，团队成员才能有愉悦、快慰的心情，为达到组织目标而奋斗。每个人都希望在这样的团队里工作。因此只有良好的沟通，才能做到这一点。
应从以下几个方面去努力：
要用“双赢”的沟通方式去求同存异，达到良好的沟通效果。
学会从多个角度考虑问题，树立“否定之否定”的思想，营造和维护良好的合作环境。
加强团队沟通，方能利用集体的智慧，同时也可促进团队精神的养成。
多了解和理解你的沟通对象。
每人都应抱有一颗“宽宏大量的心”，善于理解和原谅别人。
企业在分工中注意管理系统
在对管理系统整体把握的前提下，还要把管理工作整体科学地分解为若干组成部分或基本要素，并据此作出明确的分工，使管理工作程序化、规范化。因为任何管理系统目标的实现，都必须通过若干个系统、子系统各自完成具体目标来达到。分工是有效实现管科学的分解包括：建立合理的系统组织结构，确定适当的管理层次和幅度，根据整体目标的要求规定各分系统、子系统的功能、任务以及实现这些功能和任务所必需的权力、职责和利益。只要分解正确，分工就会合理，规范才会科学和明确。从整体要求出发，制定管理系统的目标和战略措施，根据科学的分解，明确各分系统、子系统的目标，进而在合理分工的基础上进行总体的组织综合，从而保证管理目标的顺利实现。这就是系统原则对管理活动的基本要求。
在管理活动中遵循系统原则就要做到以下几点：
第一，企业要关注系统结构的状况。系统的结构在管理系统整体性能发挥中起着重要的作用。从事现代管理工作，必须根据其面临的不同环境、不同任务、不同内部条件，适时、恰当地进行结构调整，这是保障管理系统整体性能优化的重要条件之一。
第二，处理好管理宽度与管理层次的关系。现代管理需要有合理、适度的管理层次和宽度。因为在具有一定规模的管理组织中，都存在着管理宽度和管理层次的问题。由于管理者本身能力的限制，当他直接领导的下属人员超过一定数量时，就不能对其进行有效领导。
第三，企业要具有全局观念。拥有全局观念是充分发挥管理系统整体功能，实现整体效应的前提条件。
企业要减少多余的管理层
作为一个企业，如果内部人员冗杂，在进行分工时就很容易造成分工不明确。所以企业管理者应减少现有的管理层次，以促使高层管理人员最大限度地发挥其潜能。
理系统整体目标的一个重要环节。
在杰克·韦尔奇就任通用电气总裁之际，公司管理结构显得异常臃肿，似乎公司的每一个人都或多或少有个头衔：大约25000位经理；500位高级经理；130位副总裁以上职位的人员。这些经理们的主要工作就是监督其下一级经理的工作行为。备忘录等各种公司文件在他们之间层层上报又层层下达。韦尔奇认为这些无谓的工作只能大大降低决策效率。经理们会因为过度忙于阅读这些文件，不能在问题出现的第一时间有所觉察。于是，通用电气立即采取了“减少层次”的行动，这一策略计划实施的基本功能是：塑造韦尔奇极力倡导的雷厉风行的企业实干精神。
20世纪80年代期间，通用电气公司的事业部主管必须向资深副总裁汇报工作；资深副总裁按规定向执行副总裁汇报；而所有这些资深副总裁和执行副总裁都拥有自己的下属员工和职责范围。韦尔奇废除了这些繁文缛节，要求业务主管们直接对CEO办公室，即韦尔奇和他的两位副董事长汇报工作。通过废除横亘于CEO和各事业部主管们之间的管理层次，韦尔奇可以直接与其业务主管们交流，不再有管理层次的阻碍。管理等级从原有的9~11个层次，降至4~6个层次。当时，繁多的管理层次被视为珍品。按照等级管理层次之间层层监督的体制，曾被视为管理一家企业的经典方法。在这种背景下，难怪批评家们会指责削减管理层次将直接削弱通用电气的命令传达和控制体系。对此，韦尔奇反驳道，他所做的一切是为了消除管理体系中的控制部分；并同时保留命令部分。通过通用电气减少的管理层次，韦尔奇决定将落实公司经营策略的职能从高级经理转移到事业部主管身上，从而使整个程序变得精简而又迅捷。简单来说，就是把一切累赘都撤掉，让企业的分工更加明确！
总之，在现代社会，各个领域、各个部门、各种工作呈现出了一种既复杂又综合的特点，各种管理工作的内容也随之复杂起来，不仅一种管理工作和其他管理工作之间存在着错综复杂的相互制约关系，而且一个部门的管理工作和其他部门的管理工作也存在着错综复杂的相互制约关系。这就要求我们在管理工作中树立系统的观点，根据这种观点去认识管理系统和指导管理活动。这就是管理的
