2002年初，陶勇创办了北京时地人通信技术有限公司（简称“SDR”），主要涉及信息技术和管理咨询两方面的业务，信息技术业务以IT培训、IT规划咨询、软件开发业务为主：管理咨询业务由SDR的子公司铭略管理咨询公司及其上海办事处负责，以企业战略咨询、重大决策、奥运营销、风险管理、组织与流程提升、企业资产组合重整等领域的咨询为主。
为了创建一个优秀的合作团队，公司凝聚了一批硕士以上学位的专业人士，其中不乏留学欧美并具有国外著名咨询公司、商业银行管理工作经验的人才，以及在跨国公司、中国国营企业和民营企业从事运营管理的商业、通信、软件技术专家。
刚开始创业时，陶勇把公司业务的重点放在通信技术方面，但做了一年多之后，针对中国企业的战略策略和决策方面的业务颇受国内大企业的青睐，需求十分旺盛。所以，近两年他将业务的重心转向管理咨询方面，主要定位在为中国大企业的“一把手”就公司战略和重大决策进行咨询、培训。
由于拥有十几年在国外咨询业积累的丰富经验，过手案例涉及30家世界500强企业。进人中国市场后，他把目光锁定在年收入在500亿元以上的超大型国有企业，其管理咨询的方法论基于斯坦福的决策科学理论，这一理论在国外企业咨询应用中已是久经考验，在中国更具有超前性。其特点是着眼于处理不确定性。陶勇解释说，决策的过程实际就是寻找合适的答案的过程。决策的相关因素包括三个方面：一是价值判断，包括多个维度，比如想要什么，也就是决策者的愿景；二是创造力，考验企业领导人的决策智慧：三是结果的不确定性，这是导致决策不容易做错的根本原因。
陶勇说：“中国国有大企业决策的特点是多人参与决策，不确定性带来不同意见，选择也带来不同意见，如果达不成共识就不能形成决策。在中国超大型国有企业中，这种情况经常发生。组织的复杂性导致决策难以达成共识。管理咨询的目的，就是要找到所有人都同意的方案，帮助企业领导层达成共识，找到最优化的决策方案。”
这几年，陶勇主要致力于推动中国大型企业集团经营管理的变革，投身于国际管理与中国企业实际相结合的系统实践。陶勇说：“我觉得，与西方的大企业相比，中国企业目前最缺的是管理的理念。”他说，西方的大企业拥有非常成熟的管理理念，表现在他们对总体目标和企业战略的把握上，其他如对技术的考虑以及产品的研发都是为打造企业的核心竞争力服务。而中国企业相对而言要逊色一些。虽然现在很多企业已经意识到了这方面的差距，但从深度上的认识还不够，比如说，中国企业很难体会世界级企业的一个细微动作究竟包含着怎样的长远目光。其实，一个成熟大企业跨出的每一步、做出的每一个决定都是有着长远考虑的，都是为企业目标而服务的。
谈到信息化战略与企业战略之间的关系，陶勇认为，关键是要先明确信息化战略对于企业而言是究竟底层的东西、仅仅是用于提高工作效率的手段，还是会变成企业未来的核心竞争力？对这个问题的回答对于不同企业来说是不同的。比如，卖家电的商场在实现信息化后，记账等工作效率都将提高，成本也将得到节约，但这个工作用笔也是能完成的，在这里，信息化就只是一个提高工作效率的手段。但如果是要建中国信用系统，庞大的数据库就必须得信息化，这样，就与企业的核心竞争力挂上了钩。
至于信息化战略与企业战略之间的关系，按照陶勇的说法，两者的最大不同在于：企业战略只需企业的高层领导拍板敲定就可以了，而IT战略的实施则是需要企业所有员工参与的。因此，信息化战略就像是企业的“播种机”、“宣传队”。
从2002年公司成立至今，已经走过了4个年头。陶勇感叹，这4年来，中关村科技园区内领导和工作人员给予他们大力的支持。为了支撑超大型国有企业的决策咨询和高层培训业务，2003年底，时地人控股78%又成立了铭略管理咨询有限公司，陶勇任首席执行官。本着以人为本的经营理念，他们先后与国内通信、石油、航空、家电等行业的超大型企业建立了长期良好的合作关系。
SDR的“系统量化不确定性决策方法论”是源于斯坦福大学管理学院的科学决策研究、并结合概率论以及心理学等研究成果综合而成的决策方法。其咨询方法强调发挥决策层与项目团队的共同智慧，“对话决策过程”贯穿项目始终，高效地达成多层面、多方位的战略共识。SDR的咨询方法中的量化分析工具有效地结合了战略选择、不确定性和目标价值三个决策关键要素，建立决策量化模型，协助企业管理团队以量化的目标价值为基础作出判断和选择，确定有效的战略方案。
随着2008年北京奥运会的来临，陶勇敏锐地抓住这一商业契机，与国际知名奥运专家合作为中国企业进行奥运咨询支撑，先后支撑中国移动、国航和海尔的奥运成功投标的全过程，帮助中国企业提升品牌形象，增强中国企业在国际上的竞争力。
经过几年的发展，目前陶勇的公司已经发展成为一家拥有50位员工的企业，公司收入每年都在迅速增长，从2002～2004年，年增长率都达到70%以上。“我们的目标是在未来几年继续保持高速增长，现在看来2005年超过预期目标已经不成问题。”陶勇满怀信心地说。
在公司里，人们亲切地称陶勇为“陶博”。这位平易近人的CEO说：“做决策时一定要考虑长远，这跟短期业绩可能是矛盾的，但必须考虑到整个市场行业发展趋势。根据相关因素你要设计出有创意的方案，这跟执行成功的模式是不一样的，所以企业家要戴两顶帽子——决策力和执行力。戴上这顶帽子的时候就必须要撞这个和尚该撞的钟，撞错了就麻烦，它有一定的矛盾，所以说为什么要战胜自己。”他说，领导和管理之间是有区别的，管理就是执行管理，领导主要是说重大决策，这个领导包含了决策和领导执行的能力，它最重要的是确定愿景和方向。
结束采访时，问及陶博是否还经常在中美之间飞来飞去，他说：“大概一年里有70%的时间在中国，30%的时间在美国。”因为家人依然留在美国生活，所以虽然陶勇在中关村“落了户”，但像很多海归一样，还是个“国际飞人”。
闵捷撰稿
