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第7章 校长用权艺术

领导的权力一般有两种:一种叫职权,是一种硬权力,指的是所处的位置所设置的职务权;一种叫个人的威信和影响力,它是一种软权力。软权力与职务无关,它是个人的品德、资历、能力、业绩、专长、关系等因素所形成的权力。校长的用权艺术,指的就是其在领导活动中运用自己的智慧、才华、魄力和胆略的艺术和技巧。

用权原则

1.规范化原则。严格恪守法定权限,上不越权,下不侵权。

2.谨慎性原则。慎用、少用法定权力,多用软权力,以德服人,以才服人,但在必要时要动用手中职权,果断行事。

3.实效化原则。利用权力诱导和控制下属,使其不越权,不突破权力底线。

校长如何用好权

当前,由于教育实行了校长负责制,所以校长手中的权力就变得很大,但校长要用好它却并非易事。从管理心理学的角度来看,校长在使用权力时必须考虑下属的接受心态,力求权力的使用效果达到最好。

1.审视权力

在领导实践中校长要掌握好权力的使用分寸、火候,要善用两种权力,软硬结合,不要只硬不软,简单命令,特别是在教师面前,要慎用职权,多用软权力,以德服人。现实表明,权力并不是在行使之时才发挥作用,而往往在行使之前就已经发挥作用了。权力一旦用不好,就会造成下属反感,产生抵触、对抗心理,因此,一定要审视权力。首先要认清权力,把位置摆好。在其位谋其政,学会顺势用权。其次要把权力充分利用起来,界限掌握好。不越权、不费权、把权力用够。其次要明确权力的性质。权力有两种性质:社会性、自然性。法律规定、强制和暂时都是社会属性;品格、学识、才能、威望、永久等都是自然属性。最后要看淡权力,领悟本质。要知道责任才是权力的本质,懂得了这一点才会有看淡权力之心,才能做好分内之事,不受权力所累。权大责任就大,做好人才能做好官,领导是为人民服务的。

2.警惕特权

与其仗权傲人、欺人,滥用职权,不如藏而不用。调动教职工的积极性,靠法定权力的威严是很难实现的,它需要依靠领导者的道德权威。以权唬人、迫人,极易使人反感、厌烦、产生抵触、对抗情绪。要牢记慎重用权、理智用权、合理集权、不搞个人特权的用权的策略。要合乎情理地用权,坚持原则、立场,做到以理服人、以德服人,率先垂范,警惕个人特权。每个学校都制定了一系列规章制度,它们就是学校的“法”。校长要带头遵守,要和全体师生一样,违反了规章制度就主动接受处罚,这样才能使学校规章制度保持尊严,而且这样做非但无损校长的个人威信,甚至还会使校长的个人威信得到提升。

3.科学授权

今天的校长将不再是高高在上的校长,而是与教师平等相处的一员,与教师共同学习、共同实践、共同成长;校长依靠理解、信任、尊重和激励的力量,将全体教师的智慧和力量调动起来推动学校发展,时代的发展要求校长务必要摒弃那种长官意志、一言堂式的管理方式。要求学会分享权力、信息和责任。因此,校长要成为一个善于正确授权的领导,就必须对授权的意义、要素、流程有清晰的认识:

①明白授权的意义

授权意味着权力的分享。首先,授权是一种有效的激励手段,可以满足个人的高层次需求。研究表明人们都有对自我肯定的需求,让自己活得有意义,有价值,对国家、社会、他人有用,从而受到人们的肯定、赞扬。所以,教师也会希望自己做出优异的工作成绩,得到肯定。那么,授权正好就给了教师这样的机会,让他们把自己的内在动力释放出来;其次,授权不是权力总量的减少,而是权力总量的增加。教师获得了一定的发展权,就能自由发挥智慧和能力,而不必担心会受到限制。在分权型的组织中,由于人人都是主人,那么他们的积极性和创造力就会释放出来,从而确保自己能够做到任何事情得到成功;此外,授权将会使校长工作更轻松,更有效率。因为校长能够有更多精力来思考、规划学校的整体发展和远景目标,而教师可以更快、更好地专注于教学。

②了解授权要素

授权并非一授了之,把权力一放,不管不顾,直到问题出来了才记起来,然后找个人来责备一番。要授权,就必须在授权人和被授权人之间建立起积极的关系。校长必须对授权的几个必备要素:信息、知识、辨识、意识和奖励有所了解。其中,信息指的是有关学校教育教学质量的信息,应该让教师了解。知识指的是有关教育教学的知识和技能,教师应当具备这些,以便为实现学校的目标作出贡献。辨识指的是独立的决定,应当给教师这样的权力。意识指教师对自己工作的意义和产生的影响的理解、领悟。授给教师权力以后,要让他们认识到自己的工作是重要的,是很有意义的,自己在工作岗位上是很有影响力的;要让他们认识到个人的日常工作和学校的整体目标是一致的、不可分割的,从而对他们工作的成果产生积极影响。奖励是指以学校绩效为基础对教师的成绩进行的奖励。研究显示,公平的奖励和认可系统对授权极为重要。

③掌握授权流程

首先,校长需要把自己必须要做,而且只有自己才能做的工作明确下来,并计算出完成这些工作所花费的时间。一般来说,校长在这样分析归类以后,会发现自己时常把过多的时间花在了例行的日常事务上。因此,可把这些任务授权出去;其次,对自己的任务进行分析、整理。这里介绍ABC分析法:A类任务,必须由校长自己处理因而不能授权的任务;B类任务,校长可以且应该授权出去的任务;C类任务,校长根本没有必要处理的任务。利用这种方法把不必要处理的任务减掉,把可授权的任务委任下去,然后剩下的那些只有自己才能胜任的任务就集中精力来处理吧;第三步,把任务的优先次序排列出来,依次进行处理;第四步,对任务完成时间进行计算、评估,以便定出任务完成的合理时间。授权任务时,校长要定出一个进度安排和最后期限,怎么定,可以依靠自己或其他人的经验,可以对任务完成的时间尝试提出点挑战性但必须切合实际;第五步,将相关任务进行分类,以便科学地授权。把待分配的任务排列出来,找出相互关联的任务,把它们授权给同一个人,这样会比较合理,不仅能使任务有连续性形成任务系列,更能发挥团队成员的长处;第六步,选择授权任务和对象。一旦将授权的任务和对象确定下来,那么完成该项任务所需要的各项衡量指标就必须确定下来,校长可以与授权对象一起来商量制定,同时确定下来所授予他们的自主权的程度或范围。校长一定要注意,别忘了赋予他们一些按自己的方式执行任务的自由。

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