让B级的人做A级的事，管理杂志上分析说这是开发人才的一种成功做法。意思是让看上去不具备那个能力的人去完成某件事情，也可以理解为让低职者高就，目的是压担子促成长。我们的传统做法是量才使用、人事相宜，什么等级的人就安排什么等级的事。让B级人做A级事这种做法比较科学，恰到好处，既使你的下属职员感到有轻微的压力，但又不至于感到压力过大。你交给他们的工作稍有挑战性，还有助于激励你的下属们奋发进取呢。
案例：叶先生是公司的销售科科长，他对于自己下属的职员就很懂得合理使用。在他的科室有一个年轻人，性格认真固执，却又不善于交流，所以科室里其他人都不愿意和他同一组共事。这次出去跑一个不小的业务，叶先生却把这位年轻人叫到了自己的办公室，很和蔼但又郑重地告诉他：“我决定让你去负责这个业务，如果你有什么不懂，可以直接来问我，我会教你，其实你是个很有勇气的人，我相信的你的能力远不止现在这样……”年轻的小伙子听后倍受鼓舞，果然，经过自己的不懈努力和对产品的了解，他成功地完成了任务。从此单位上的其他职员也对他刮目相看了。
叶先生显然是聪明的，因为他有眼光，没有看错人。其实，很多人的潜力都是无限的，如果你给这样的人机会，他一定希望通过自己的努力可以弥补自己的“先天不足”，从而和其他比自己有能力有学识有经验的人一起进步。正如出色完成任务的年轻小伙子，他从此认识到：原来自己并不差，自己也可以挑起大粱，自信心也就更强，做事的劲头也就自然更卯足了。
所谓用人不疑，疑人不用，放手让B级人干A级事，不但能激发B级人的上进心，发挥他们的潜在能力，而且还可以降低单位的管理成本。
台湾电子行业一位高层管理人士认为，让B级人干A级事，成绩为79分；让A级人自己来干，成绩为85分。但A级人的成本要90分，而B级人则仅要60分。用30分补足6分的差距，显然是绰绰有余的。放手使用B级人，能调动他们的积极性，充分发挥他们的聪明才智，为企业创造更大的效益，而且能促使B级人更快地成长为A级人，以解决单位内部人才断层的现象，同时还节省了培养人才的大笔费用，当然是一举两得了。
没有人是天生什么都会的。好的管理者应该有一个重要的素质，就是善于培养下属。在培养下属过程中，基本的方法就是让B级的人做A级的事。
有的领导风险意识比较强，担心下属出错误，所以，给A级的人安排B级的任务，给B级的人安排C级的任务，这样表面上看，确实任务完成了，而且风险很小，但是，这样一来，所有人的能力都没得到充分的发挥，而且那些有潜力的培养对象没有得到丝毫的成长。这样的管理从根本上说，是失败的管理。
一个合格的领导首先要安排适合的人做适合的事情，A级的人担负A级的任务，这叫做能岗匹配。其次，要给有成长空间和潜力的人安排具有挑战性的任务，B级的人做A级的事，这叫做给下属犯错误搭建平台。英雄需要折腾，才能干出英雄的事业；狗熊需要折腾，才有可能变成英雄。
管理中常用的方法大致有三种：
1.眼光要准，不要瞎用人，看看谁更合适，相马不如赛马，通过一定规模的实践测试，就可以找到真正想找的人。
2.是搭平台、给机会，机会面前，人人平等，职场上的人，谁都想有更好的机会挣更多的薪水，你只要不吝啬鼓舞，终有勇者会向前。
3.建设互补型的团队。
