“领导的行为是不同的，要战胜障碍，实现远大的远景目标，就需要不时激发出非凡的力量，而某些激励和鼓励过程则能带来这种力量。激励和鼓动过程要达到激励效果，不是通过控制机制将人们往不正确的方向推，而是通过满足人们的基本需求来达到目的，即满足人们的成就感、归属感、自尊感，让他们觉得自己已经得到认可，能掌握自己的命运，实现自己的理想。”——约翰·P·科特
领导既不神奇也不神秘
领导不同于管理，但其不同之处却并非如大多数人所想象的，领导既不神奇也不神秘，它与“超凡的个人魅力”以及其他所谓杰出的个人品格无关，它不是某些人的专利，它并不必然优于管理，同样，也不可能完全替代管理。
1.领导与管理的共存
进一步而言，领导和管理构成同一过程中既相互区别又相互补充的两个体系，它们各有其自身的功能和特点，同时又都是当今经济条件下，组织取得成功所必不可少的组成部分。
成功的企业不会坐等领导者的到来，它们会主动地去寻求具有领导潜能的人，并将其置于适当的位置上以培育其领导能力。实际上，通过悉心的挑选、培育和鼓励，许多人都能在商务组织中担任领导的角色。
然而，当人们致力于改进组织的领导能力时应当记住，过强的领导辅之以过弱的管理同样不好，有时甚至还会更糟。组织所面临的真正难题在于如何将强有力的领导和强有力的管理结合起来并使其相互制衡。
当然，并非所有的人都既擅长领导又精通管理。有些人能够成为卓越的管理者却不能成为优秀的领导者；而另一些人则具有杰出的领导才能，但是，由于种种原因而不能成为强有力的管理者，成熟的公司对两种人同时并重，且力图将两种人纳入同一团队里。
然而，当安排人员进入到具体的工作角色时，这些公司恰恰忽略了近来的相关文献所谈到的，一个人不能同时既管理又领导。这些公司所追求的，是培育一种领导——管理者。而一旦他们认识到了管理与领导之间的基本区别，他们便能够将其高层人士培育成“双面手”。
2.管理与领导的差别
管理是用于应对复杂性的。管理的实践和程序在很大程度上是对应于20世纪的一个最重要发展，即大型组织的出现而言的。如果缺乏良好的管理，复杂型组织必将趋于一团糟，进而直接危及到他们的生存；而有序的管理则会赋予组织的许多重要方面，诸如产品质量、收益等相应的秩序和连续性。
与此不同，领导则是相对于变革而言的。近些年来，领导之所以能够变得如此重要，部分原因在于，当今的经济更加富于竞争性，更加趋向于变化不定。日益迅猛的技术革新、日益增强的国际竞争、市场的放松管制、资本密集产业的生产能力过剩、不稳定的石油卡特尔、垃圾债券的冲击以及劳动力的变化等等，都是导致这种趋势的要素之一。而如此变化的结果就是，单纯地重复昨日所做之事或仅仅比昨天改善5%已经难以确保成功了。在新的环境下，变革日益成为维系生存、增强竞争力的必要条件，而更多的变革总是要求更强有力的领导。
看一看下面这个与战争相关的简单的类比。和平时期，军队自上而下，通常只要有好的组织和管理，并辅以集中于最高层的领导即可很好地存在；战争时期则不同，各个层级均需要强有力的领导。至今也没有人能够做到通过管理便使人们有效地投入战争，无疑，在战时，人们必须处于强有力的领导之下。
不同的功能（应对复杂性和应对变革）决定了管理行为和领导行为的不同特点。而每一体系都将涉及：决定去做什么；建立相应的人事网和关系网以完成相应的计划；确保上述人员确实做其应做的事。不同之处则在于，它们实现上述3项任务的方式各不相同。
对于复杂性的管理，首先，公司要进行计划和预算，即确立目标和远景规划（通常是为下月或下年），设计出为达到目标而进行的每一步骤，进而，分配资源以求最终完成既定计划。推动一个组织进行某一建设性变革的领导则不同，它要确立方向，即远景规划（通常是较久远的未来），以及为实现该规划而确立的变革战略。
然后，管理要通过进行组织和人员配备，即确立组织结构，设立相应职位，安排精干人员并与其进行相应沟通，授其相关职权，设立监测系统等等以求实现其计划。与此相对，领导则是与相关人员“结盟”，具体地说就是，与那些理解其规划并致力于实现其规划的、能够结盟的人进行沟通并结成联盟。
最后，管理要通过控制和问题的解决，即以正式或非正式的途径，如汇报、会议及其他方式监测过程和结果，确定偏差，计划并组织解决相关问题等以确保计划的完成。与此相对，领导则通过鼓舞和激励，即激发人们本能的但常常是被忽略的需要、价值观和情感（尽管障碍重重），来确保人们沿着正确的方向前进。
无疑，对于两种行为的进一步观察将帮助人们更加清楚地认识其具体技巧。
领导者都在做什么？
不在其位不谋其政，但在其位就一定要把位子上的事情做好！“领导”二字，绝不是张张嘴、动动手，指使他人那么简单。作为一名领导者，我们一定要明白，我们的工作本质是什么，我们都该做些什么。
1.确立方向、计划和预算
既然领导的功能在于从事变革，那么，确立变革的方向就构成领导的基本点。
尽管人们往往将二者混淆，但是，确立方向向来不同于制定计划，包括制定长期计划。计划属管理的内容，具有演绎的性质，其目的不在于变革，而在于产生某种有序的结果；确立方向则更具有归纳性，领导者大范围地搜集信息以寻求那些有助于相关问题解释的模式、关系和联系。自然地，领导工作中方向确立部分并不产生计划，而是确立某种远景规划和战略，它们描述了一个商务实体、一项技术或一种公司文化在将来应是什么样子，并进而表明了能够达此目标的可行性方案。
绝大多数有关远景的讨论最终往往归于神秘主义。对此的解释则是，远景属神秘且命中注定的事，即使是天才也难以对其有所预测。然而实际的情况是，确立一种恰当的发展方向并不神秘，它是一种切实的、有时又充满激情的信息搜集和加工过程。预测此种远景的人不是预言家，而是勇于冒险的富有广博知识的战略思想家。
远景规划和战略也并非一定是伟大的创新，事实上，最好的一些常常就不是。通常，合理的远景规划看起来是极其普通的，其所包含的内容也是广为人知的，想法的具体组合或具体模式可能有所创新，但有时也不是。
举个例子。当首席执行官简·卡尔森（Jan Carlzon）宣称他的长期目标是，要把斯堪的纳维亚航空系统（SAS）建成世界上最好的、为商务旅行者服务的航空体系时，他所说的实际上并没有什么是能让业内人士感到惊奇的。商务人士的旅行较其他目标客户更有规律性，同时也更乐于支付较高的费用。从而，关注商界客户将有望为航空公司提供更高的收益、更稳定的客源以及更可观的增长。然而，作为一个人们早已了解的官僚且不关注远景的行业而言，从没有哪家公司将这些简单的道理加以分析整理并致力于这样做。SAS这样做了，于是它们成功了。
有关远景规划，最重要的不在于它的出发点如何，而在于它是否能很好地为其选民——消费者、股东以及雇员等服务，是否能顺利地转换成现实的、富于竞争力的战略。不好的远景规划倾向于忽略民众的合法权益，比如说，将雇员本身置于消费者或股东之上；或者从战略的角度来说是无效的。如果有哪一家公司，尽管从未战胜过其绩效不佳的竞争者，却忽然宣称要成为行业老大，那么这就是白日做梦而非远景规划。
管理能力强而领导能力弱的公司最常犯的一个错误就是，将远景规划视为医治缺乏方向性，缺乏适应日趋动荡、竞争日趋激烈的商业环境能力的灵丹妙药。然而令人遗憾的是，这一对待“方向确立”的态度是错误的，因而也是无效的。
长期规划总是要耗费时间的。无论何时，只要有未预见到的事情发生，计划就不得不做出相应的修改。而在目前的这种动态的商务环境中，不可预测已经成为了一种常态，从而，长期规划则很有可能变成某种沉重的负担。这也正是为什么绝大多数成功的公司要限制其行为的时间范围之原因所在。事实上，甚至有人将长期规划视为矛盾的本身。
如果公司没有发展的方向，那么，即使是短期规划也能成为吞噬其时间和能量的巨大黑洞。在缺乏用以约束或指导计划制定的远景规划及战略的前提下，对待每一种可能发生的情况便都需要相应的计划，那么，在这种情况下，计划将变得无休无止，从而耗干组织本来可做他用的时间和精力；同时，也难以为组织提供其急需的明确的方向意识，从而一段时期以后，管理者无可避免地将对此挑三拣四，而计划的制定也可能就此退化成高度政治性的游戏。
当计划不是作为方向确立的替代物，而是作为其补充时，计划的效果往往是最好的。一项补充计划的实施是对组织所确立方向的实用的、现实的检验。与此同时，富有竞争力的方向的确立过程又可使计划的实施做到有的放矢，它能够确认哪些计划是重要的，哪些计划是无关紧要的。
2.结盟、组织和配备人员
现代组织的中心特点在于内部的相互依赖性，在那里没有人能够绝对地自行其是，绝大多数的雇员由于自身的工作、技术、管理体系以及层级关系等因素而相互联系在一起。当组织意欲进行某种变革时，这种联结便对其构成了某种特殊的挑战。除非众多的个体团结一致朝着同一目标前进，否则将统统失败。对于那些过多地接受了管理教育而较少受到领导教育的首席执行官而言，促使人们朝着同一方向前进是一个组织问题。然而事实上，此时首席执行官所需的并不是如何组织雇员，他们需要的是与众人结盟。
管理者通过“组织”，建立那些能够如其所期望、精确而有效地完成相关计划的人际体系。通常而言，这将涉及一系列潜在的、负责的决策。公司必须选择一种具体工作的分工结构以及信息传递结构；为其配备合适的人员；提供必要的岗位培训；与具体工作人员进行相应的沟通；决定如何授权以及向谁授权。同时，为确保计划的完成，一定的经济激励和适当的监测系统也构成其必要条件。这些组织性问题的判断在很大程度上类似于建筑行业的决定，仿佛是在既定的框架中安装什么一样。
结盟则完全不同，它更是一种沟通的挑战而非设计问题。首先，结盟不可避免地要比组织更多地与众多个体沟通。这里的目标群不仅包括管理者的下属，而且还包括他们的老板、同行，组织的其他员工、供给者、政府官员甚至消费者。任何有助或有碍于规划及战略实施的人都将被包括在内。
与组织过程中完成某一短期的计划不同，要使人们理解某一全新远景规划的努力所面临的，同样是沟通的难题。这就好像在橄榄球比赛间歇时，教练指导球员如何进行下几步的比赛，不同于他告诫球员们在下半个赛季中应以何种姿态参赛一样。
无论是利用大量的说辞还是简练的语句，各种信息都不会因其能够被理解便被必然地接受。与此同时，这一过程中另一重大的难题在于其可信性——能否使人们相信这一信息。有许多因素会影响到信息的可信性，如：信息传递者的个人履历、信息本身的内涵、沟通者的口碑以及说辞与现实是否一致等等。
最后，结盟将会导致组织过程中极少涉及的授权问题。许多组织难于适应市场或技术快速变化的原因之一就在于，组织中存在许多感到自己相对无权的人。他们从以往的经验中认识到，即使是他们准确地意识到了外部的变化并主动地给予了恰当的回应，也非常可能受到不喜欢其所作所为的上级的训斥，形式自然是多种多样，诸如：“那样是违背政策的”、“我们难以对付它”、“闭嘴，做你应该做的去”，如此等等。结盟的方式至少可以两种形式的授权来解决这一问题：
（1）当公司上下对某一目标达成共识后，基层雇员的主动有所作为不会招致前面所说的同等程度的打击。既然雇员的行为符合公司的总体目标，那么，其上级便难于以此来指责他们。
（2）既然公司中所有的人都致力于同一目标，那么就减少了个体的主动行为同他人发生矛盾时受阻的可能性。
3.激励他人与控制和解决问题
既然变革是与领导的功能相对，那么在领导的过程中，有能力促使极富活力的行为的出现，对于解决变革过程中不可避免的障碍就显得十分重要了。既然方向的确立明确了组织前进的适当途径，有效的结盟促使人们沿着这一途径前进，那么成功的激励就将确保人们拥有足够的精力去面对困难。管理通过强行地将人们置于正确的方向来实现其控制；领导则通过满足人们的基本需要来实现激励。
按照管理的逻辑，控制机制将系统的行为与计划相对照，一旦发现问题便立即采取行动。举个例子，在一个管理良好的工厂，上述即意味着计划过程确立了精细的质量目标，组织过程建立了能够完成此目标的组织结构，然后控制过程确保一旦质量出现偏差便会立即（请注意，不是30天或60天后）得到纠正。
由于控制在管理过程中所处的极端中心的地位，决定了激励或鼓励行为在管理过程中的无意义。管理过程必须尽可能地远离不安全和冒险，由此决定其不可能依靠超常或艰苦的活动来达到目的。其所建体制和结构的全部宗旨就在于帮助正常的人们日复一日地以正常的手段成功地完成常规的任务。它既不激动人心也不富丽壮观，但这就是管理。
领导则不同，对远大目标的追求总是要求能量的瞬时爆发，不同于控制机制那样强行地将人们置于正确的轨道之上，鼓舞和激励通过满足人们对于成就感、归属感、认知感、自尊、把握自我命运，以及不辜负生命等的需求，来激发人们的潜能。无疑，上述情感是如此地打动人心，从而必将激发起强有力的回应。
好的领导者懂得以不同的方式去激励他人。首先，他们总是以强调听众（对方）价值的方式来描述组织的目标，这样，就使得工作相对于对方来说变得重要了。同时，领导者定期地使其他人参与到有关组织如何达到目标（或针对特殊群体具有特殊意义的部分）的决策制定中来。无疑，这种做法将给人以某种控制意识。另一重要的激励技巧是，通过培训、反馈以及角色模拟等来支持人们加强对于组织目标的了解，这样做的同时也提高了人们的专业能力，强化了人们的自尊。最后，好的领导者能够及时意识并表彰成功者。人们知道，这样做不仅会给人以成就感，同时，也将使人们感受到组织的关心。综合所有这些做法，其最终的结果，将使工作本身成为一种内在的激励。
商业环境越趋于动荡，领导者就越需要激励人们去担当领导。而一旦这种做法真的付诸实施，便趋向于在组织上下再产生出更多的领导意识，从而人们在组织的各个层次中担当起诸多的领导角色。这是极其有价值的，因为，在任何复杂的商务环境中应付变化都要求大多数人的主动意识，除此之外别无他法。
自然地，众多的领导意志未必一定能和谐地融于一体；相反地，它们极易产生矛盾。那么，为了使众多的领导角色能够团结一致，就必须要求有不同于传统管理的、能够审慎协调人们行为的机制的存在。
强有力的以非正式关系构成的关系网（在拥有健康企业文化的组织中所发现的），能够以一种非常类似于组织的正式层级所使用的协调管理方法来协调领导行为。两者间关键的一点区别在于，非正式的关系网能够处理更多的有关非常规行为和变化的协调问题。大量的沟通渠道以及由此而来的个体间的信任感，使各种妥协和适应成为可能。一旦有矛盾产生，这些关系便会发挥作用从而使矛盾得到解决，而其中最重要的，也许就在于通过这种对话和妥协，使得彼此之间以一种联系和相容代替了可能的疏远和竞争。所有这些都要求比管理协调有更大量的沟通，同时，与正式的层级结构的做法不同，这一切全部通过非正式的关系网来完成。
自然地，每一公司上下都会有某种形式的非正式的关系存在。然而通常来说，这种关系不是过于软弱（有些人之间存在着良好的接触，而大部分人之间没有这种关系），就是过于分散化——在营销团队或研发机构可能分别都有着强有力的关系网，但两个组织之间就不存在这种关系。如此的关系网是难以支持我们前面所说的多极领导模式的良好运行的。事实上，强大的非正式关系网是如此的重要，以至于一旦缺乏，就会使如何建立它们成为各种领导工作首要考虑的问题。
4.创建领导文化
尽管相对于商务活动的成功与否而言，领导的重要性日渐显著，但事实上绝大多数员工的在岗经历却似乎正在削弱着这种发展。无疑，有许多公司已经长久地显示了其将员工培育成重要的领导——管理者的能力，然而，吸纳富有领导潜质的人（进入领导层）仅仅是事情的第一步，同样重要的还在于管理其职业结构。在重大的领导角色上卓有成效的个体，往往都有着丰富的职业经历。尽管领导的重要性日渐增长，然而绝大多数人员的在岗经历却似乎正在削弱着他们的这一能力。
也许，对于领导者而言，最为印象深刻，同时也是最重要的就是在其工作早期所经历的重大挑战。领导者们几乎都曾有过类似的经历：二三十岁时便力图担当领导，渴望冒险，并且都从成功和失败中取得过经验和教训。上述经历对于培养广泛的领导技巧和洞察力似乎至为关键，同时，它也使人们了解到领导的困难所在及其推动变革的潜力。培育领导者的方法之一在于为年轻的雇员提供面对挑战的机会。
经历了早期的工作后，拓宽视野就变得同等重要起来。那些能够在重要的岗位上进行有效领导的人，总是有机会在其从事这一工作之前，冲破绝大多数管理者常有的狭隘。通常，这是横向的职位变化或是在工作早期被委以范围极广的工作任务的自然结果。有时，也存在其他的机会，如派以某种特殊的任务，或者长期的全面管理等。无论出于何种原因，通过上述方式得来的广博知识，都将有助于领导行为的各个方面。事实上，无论公司内外的关系网其作用也都在于此，而一旦众多员工均能获得上述机会，由此产生的联系必将有助于建立强大的多极领导模式所必需的非正式关系网。
在培育领导者方面优于一般水平的公司，往往强调为较年轻的员工提供迎接挑战的机会。为此，在许多组织中，分权成为关键。通过强行规定，他们将责任更多地分散于基层，并在这一过程中为基层创造更多的面临挑战的机会。像强生公司、3M公司、Hewlett-Packard公司、通用电气公司以及许多其他的知名大公司都曾成功地使用过这一方法。在它们中间，有许多在自己的组织内部尽可能地设立众多的小型单位，这样，组织中就有着大量的既富于挑战性，又功能全面的管理的工作机会。
有时，这些企业还通过强调新产品或服务的增长而提供更多的富于挑战性的机会。如多年以来，3M公司一直奉行这样一种政策，那就是在公司的年收益中，至少要有25%应来自近5年来开发的产品。无疑，这样的政策必将激励新的、小规模的冒险行为，而这反过来又能够为富于领导潜质的年轻人提供更多的机会。
上述实践本身即会为人们提供中小型的领导职位，而若要为更加重要的领导职位培养人才，则还需要其在较高层的职位上进行磨炼。这样，就要求高层管理者去寻找有潜质的人才，并明确他们需要哪方面的培训。执行官们彼此间还应对他们的暂时性决定进行讨论，从而得出更加准确的答案。
在明确谁具有领导潜能及其需要哪方面的培训之后，首席执行官们便会为其进行设计，有时，这会成为正式的连续计划或长期发展进程的有机组成部分，但在大多数情况下，它们都以非正式的形式出现，而无论哪一种情况，明智地估价每一候选人适当的、现实的发展机会都是至为关键的。使“领导中心论”的文化制度化是各种有关提倡、重视和培育领导者的做法中最为彻底的一种。为了鼓励管理者都参与到这些活动中来，好的组织趋向于承认并奖励在这一方面的成绩突出者，不过，它很难成为正式的补偿或奖励的一部分。原因很简单，就在于这种成绩难以被精确地衡量出来，但是，它可以作为提升，尤其是高级职位提升的考察因素，从而其重要性就被大大地体现出来了。一旦能否培养领导者构成其是否能被提升的条件之一，那么，即使是那些认为领导是不能被培养的人也会找出办法来发现新的领导者。
上述战略有利于创造一种重视领导并力图创造领导者的公司文化的产生，正是由于人们需要在主宰当今世界的复杂组织中有更多的人行使领导职能，因此，人们也需要更多的人去创造有助于培育领导者的公司文化，从而使这一文化制度化就成为所有相关的做法中最为彻底的一种。
确定方向、与雇员结盟、激励的实例
一个企业要发展、要壮大，必须讲究一定策略。作为企业管理者，首先我们要为企业确立一个正确的方向，在企业的运营中，对于雇员的凝聚、激励，更是需要大力关注的环节。
1.确立方向：劳·格斯特纳在美国快递
当劳·格斯特纳（Lou Gerstner）于1979年担任美国快递旅游相关服务分部（TRS）的总裁时，该部门正面临着自美国快递创建130年来最严峻的挑战，其时，有数以百计的银行正在或计划发行与美国快递卡相竞争的维萨卡或万事达卡，同时，还有数十家金融服务公司即将开展旅行支票业务。在一个成熟的市场，这种竞争的加强通常都会减少边际收益，抑制利润的增长。
然而，劳·格斯特纳并不这样想。在加盟美国快递之前，他为TRS做了5年的顾问，其间，对效益减损和信用卡业务竞争日趋激烈的原因进行了分析，格斯特纳及其团队成员深入研究了有关经济、市场以及竞争的基本问题。在这一过程中，格斯特纳开始了为TRS设立远景目标（一个丝毫不像是已在成熟的市场中拥有130余年历史的企业的目标）的工作。
格斯特纳认为，尽管存在着来自数千家银行的维萨卡和万事达卡的竞争，TRS依然拥有成为生机勃勃且快速成长的企业的潜质。当前，问题的关键在于公司应集中精力于国际市场，尤其是要集中于那些美国快递一向为之提供高档服务、相对富裕的客户阶层。通过对市场的进一步细分，格斯特纳相信，通过大刀阔斧地开发一系列的新产品和服务，以及通过投资以扩大生产能力和降低成本，TRS能够为那些有能力购买更多TRS产品的客户提供最优质的服务。
在上任后的一周内，格斯特纳召集了信用卡部门的人员，并向其询问了他们所有有关经营的各种原则，他向其中的已被广为接受的两点提出了有针对性的挑战：
（1）该分部仅应拥有一种产品，即“绿卡”；
（2）这一产品增长和创新的前景是有限的。
与此同时，格斯特纳还迅速地发展了更富企业家精神的公司文化，聘用并培育那些有潜质的人，向其明确阐述公司的总体发展方向。格斯特纳与公司的其他高层领导奖励明智的冒险，为了便于企业家精神的发挥，他们对不必要的官僚作风予以限制，同时，提高了聘用人员的标准，并引入了TRS渐进管理程序，该程序为具有高潜质的年轻员工提供特殊的培训、丰富阅历的机会以及更多非常规的与高层管理者接触的途径。为了鼓励冒险，格斯特纳还引入了所谓“伟大的表演者”运动，用以承认并奖励那些真正杰出的客户服务——组织目标的中心信条。
上述措施很快地为企业开辟了新的市场、产品和服务，TRS极大地拓展了海外市场的占有率。到1988年，美国快递卡的发行币种达到了29种（10年以前只有11种）。TRS同时还极大地拓展了两个以前很少注意的细分市场：大学生和妇女。1981年，TRS将信用卡业务与公司的旅游服务能力进行整合，为客户提供监测与控制费用的全面服务。到1988年，美国快递已成为美国的第五大直邮商。
上面所谈及的新产品和服务还包括：购买Amax卡所连带的所有产品的90天保险，美国快递白金卡和Optima可循环信用卡。1988年，公司又将注意力转向了账单签单技术，开发出了更方便消费者的月度表并降低了25%的签单成本。
作为这些创新的结果，TRS的纯收入在1978年至1987年10年间增长了500%，年均为18%。公司的发展超过了许多所谓的高科技或高增长企业，如果以1988年的收益增长28%计算，它也超过了低增长但高收益的企业。
2.与雇员结盟：查克，特罗布里奇与鲍伯·克兰德尔在柯达公司
伊士曼-柯达公司于20世纪70年代早期进入衰退行业，致力于平均销价在60000美元左右的高技术含量的复印机生产。到了下一个10年，这项业务的年收入已达近亿元。而恰在此时，公司却陷于生产成本高、利润难求、问题成堆的困境。1984年，柯达公司不得不注销了4000万美元的存货。
绝大多数员工都清楚公司存在着问题，但对于如何解决问题，彼此间却很难达成协议。这种情况下，出任公司于1984年设立的复印机新产品部总经理的查克·特罗布里奇（Chuck Trombridge）在其上任的前两个月里，会晤了部门内部几乎所有的关键人物，以及公司内对复印业务关系重大的其他部门人员，其中之一就是鲍伯·克兰德尔（Bob Grandall）——对复印业务至关重要的设计和制造部门的主管。
特罗布里奇和克兰德尔对于设计和制造部的远景目标是单纯的：具备世界级水准、少一点官僚、多一些分权。然而，它很难被贯彻下去，因为，它与以往的观念（不仅在复印机产品部，而是包括全公司）相差太远了。于是，克兰德尔建立了诸多的机制以强调新的目标并努力与人们依此结盟：每周围绕自己的12份报告开会，每月开设由其部门不同成员参加的“复印机产品论坛”，对近期的改进和新设计进行讨论以期取得更好的结果，每季举行“部门情况”会议，届时，各部门主管将与部门内每一位员工面谈。
每月一次，克兰德尔与向其汇报者将会见80～100名部门内员工，探讨任何他们乐于讨论的事。为了与其最大的供货者——柯达仪器分部（其用以设计和制造部件的1/3由该分部供给）结盟，克兰德尔及其经理们每周四与该部门的高级管理层共进午餐。近期，他还创立了“商务会议”制度，其间，他的经理们将就某一特定话题，如存货或中心计划等会见12～20人。其目标在于，使属下的1500名员工每年至少有一次能参加上述接触的机会。
特罗布里奇的这项工作中则包含着书面的内容。一份4～8页厚的《复印机产品杂志》将每月一次送达雇员手中，其中，一个被称之为“对话”的栏目为每位雇员提供了向克兰德尔及其高层经理提出任何问题并保证得到回答的机会。在书面对话中，最具可见性和最为有力度的，则是那些图表。在靠近咖啡馆的一个主大厅里，与各个艰难的目标相对照的有关每一产品的质量、成本及运输问题的图表悬挂其内，另有100份缩小的这种图表挂满生产区的各个部分，用以向特定的员工群体汇报有关的质量水平和成本状况。
6个月乃至1年以后，这一加紧结盟的结果渐渐地显示出来。所有上述举措使公司的目标显得更加可信，进而团结了更多的人参与其中。1984～1988年，一个主要产品生产线的质量几乎提高了100%，每单位产品的缺陷率由原来的30%降到了0.3%。3年后，另一产品线的成本下降了24%，运输计划的产品由1985年的82%升至1987年的95%。在1984～1988年，存货下降了50%多，且产出量依旧在增长。而公司的生产能力以每单位制造工人计算，1985～1988年也翻了一番多。
3.激励：理查德·尼古拉斯在宝洁公司
宝洁公司于1956年创立20多年以来，其纸制品分部由于产品具有完美的质量、合理的价格以及良好的市场销路，而极少遭遇真正的竞争。然而好景不长，到20世纪70年代末，该分部的市场地位发生了变化，强有力的竞争极大地损害了其既存利益。据行业分析估测，宝洁一次性纸尿布的市场占有率从70年代中期的75%，下降到了1984年的52%。
这年，也就是在宝洁小型而发展迅速的软饮料行当里工作了3年之后，理查德·尼古拉斯（Richard Nicolas）作为联系总裁来到纸制品分部。在这里，他看到了一个官僚之风盛行、集权程度极高的组织，其内部职能的目标和各种项目统统带有上述特点。几乎所有有关消费者的信息都要经过层层的市场调研，技术人员强调成本的节约，而营销人员则强调数量和份额，为此，双方几近于战争状态。
1984年仲夏，宝洁公司的高级管理层宣布，尼古拉斯将于本年10月担任纸制品分部的主管，而自8月份起，他便将以非正式的身份主持该部门的工作。自上任之日起，尼古拉斯便立即开始强调本部门应更加富于生气、更加趋向于市场驱动，而非仅仅成为一个低成本的生产者。尼古拉斯后来解释道：“我必须使大家明白，游戏规则已经发生了变化。”
新的发展方向在极大程度上强调团队精神和多极领导，推行对本部门及其产品实行集体管理的战略。10月，他和他的团队将自己设计成纸制品分部的董事会，并举行开始时每月一次，后来每周一次的会议。11月，他们建立了项目团队以管理那些主要的品牌产品（如尿布、纸巾、餐巾等），并将权责下放。“不谈增值”，尼古拉斯强调道，“我们要成为最好的。”
到12月，尼古拉斯开始有选择地使自己参与到某些特定项目的细节中去，他会见广告代理，认识重要的富于创造力的人士；让尿布的营销经理直接向他本人汇报，而不必通过众多的层级；与参与新产品开发的人进行更多的交谈，等等。
1985年1月，董事会宣布了新的组织结构，它不仅包括项目团队，还包括新品牌业务团队。这年春天，董事会已经为一次重大的激励活动，向尽可能多的人宣传纸制品分部的新的远景目标做好了准备。1985年4月4日，所有辛辛那提的纸制品方面的员工、地区销售经理和纸品工厂的经理共千余人聚集地区共济会，尼古拉斯及其董事会成员宣布了组织的目标：“我们中的每个人都是领导。”不仅如此，会议还被制成录像带，经加工后送至所有的销售部门和工厂以供传看。
上述所有措施创立了一个有助于发扬企业家精神的大环境，在那里，人们受到鼓励以了解新的远景目标，组织中绝大多数的创新来源于与新产品相关的人。于1985年2月上市的Ultra Pamper，其市场占有率由原来的40%上升至58%，利润率亦由原来的收支平衡点变为正数，而于1987年5月新上市的Luvs Delux（拉维斯德拉克斯）在数月之内，其市场占有率就提高了150%。
其他雇员的主动性更偏向于职能部门，有些则是来自于组织的最基层。1986年春，在新的企业文化中受到鼓舞的一些部门的秘书们，发展出了一种秘书网络，这一组织建立了有关培训、奖励与认知以及“秘书的未来”等的小组委员会。作为对诸多同行的情绪的一种回应，纸制品部的一位秘书说道：“我看不出为什么我们就不能为部门的新目标作出应有的贡献。”
1988年底，纸制品分部的年收入在4年之内上升了40%，利润上升了68%，而所有这些都是在竞争日益激烈的环境下发生的。
领导才能是天生的，还是后天造就的？
今天大家都认为管理才能主要是从学校或工作中学到的，而要传授领导能力则困难得多，但对领导能力的起源尚未达成定论。有人认为是基因和早年的生活经历造就了领袖人物，有人认为是后期的生活阅历起着重要作用。确实，多年来很少有问题能像“领导才能是天生的，还是后天造就的”这样引起如此热烈的争论。
人们不能肯定而明确地说出领导才能的根源，然而评估一下人们在这方面的知识状况会有重大意义，因为要加强一个企业组织的领导，必须适当考虑遗传和童年对领袖人物的影响。考虑越周到，人们为加强企业领导而做出的努力就会越成功。
总经理们采取的措施和做法差异甚大，但也存在根本的相似之处，工作极为出色的人之间尤为如此。具体来说，他们会制定自己的日程安排，包括一系列联系松散的短期计划、中期战略和长期目标；他们配备人员，建立工作责任体系，与相关人员进行交流，让他们了解支持远景目标，并与他们建立起广泛的合作关系，从而形成完成日程所需的人员网络；必要时他们会采取多种方式，如尽力控制人员和活动的局势，或竭力鼓励他人取得更大进步，积极对网络中的人员施加影响，保证日程计划的完成。总而言之，建立人力网络的行为极为复杂，这与对总经理工作进行的另外一些深入研究后得出的结论一致，且与传统的管理行为相差甚远。
这些总经理的职责是集管理、领导和其他方面于一身。其他方面主要指开发权力之源，便于他们进行管理、领导，并获得提升，但管理、领导和其他方面的行为又紧密缠绕。一个人不可能前15分钟行使管理职责，后30分钟进行领导工作；相反，在单纯5分钟的谈话中，他可能会了解一下活动是否照计划进行（管理行为中的控制过程），收集与正在成型的远景目标有关的信息（领导行为中经营方向的拟定过程），答应帮某人的忙（发展权力的一个方面），并赞同实现某一目标的系列步骤（管理行为的计划部分）。只要稍稍分析一下他们如何能完成这一切，就会发现很多相关的重要个人性格特点，其中很多个性有助于他们从事领导工作。例如，他们中绝大多数人擅长并爱好参与多种群体活动，在生意场上交游甚广，这有助于他们收集信息，在领导过程中确定经营方向，并在激励鼓动过程中强调正确的方向。
总经理们具有的共同特点有近1/3可追根溯源到遗传或早期生活经历，一个典型例子是超常智力，超常智力对复杂环境中领导行为的方向拟定过程尤为重要。其他共同点则明显与长大以后的经历有关，典型例子是良好的工作履历和建立起的可信度，这有助于从事领导过程中的联盟工作。
1.动力
或许成年之前就已形成的最明显的特点之一是魄力、野心和精力。那要在“L”角色（“L”在这里是英语单词“large”的首写字母，意为“大的，重要的公司”）中领导有力的人总是具有超常、通常是非凡的精力，他们精力旺盛地完成重大任务，并鼓励带动他人。这种内在的旺盛精力往往来于较高的个人要求，他们不满足于现状，力求继续取得更大发展（日本人称之为“Kaizen”）。具有旺盛的内在动力，渴望求得发展，获得成功，这是领导人物必不可少的特征。原因极简单，工作中的领导行为必然令人疲惫不堪，且工作时间长，需解决的重大问题多，要花多年的持续努力才能实现领导行为要求的种种变革。很难想象，如不具备如此强大的内在动力，又如何能持续长时间超负荷地工作，处理出现的种种问题。
成年后的经历也可能影响精力。人们读李·艾柯卡（Lee Iacocca）的第一本书，肯定会感觉到，他的部分动力来自被亨利·福特第二炒了鱿鱼后所受的刺激，这件事使克莱斯勒公司一举成功。但大多数情况下对大多数人而言，内在的激励在人生的早期即已形成，如格斯特纳孩提或青年时期时认识他的人就时常赞扬他的决心和干劲。基因遗传是一个因素，但孩子与母亲、父亲以及其他亲近的人之间的关系也起着重大作用。
2.智力
第二个特征是某种形式的智力。目前智力的本质引起了很多争议，因而人们只知道，在重要职位上显示出卓越领导才能的人虽往往不是天才，但他们的某种基本智力超出常人。智能对经营方向的拟定至关重要。众所周知，要吸收大量不同信息，找出信息间的相互联系，是一项颇具难度、相当复杂的艰巨任务。
这一品质的形成无疑是童年所受教育的结果，但从生物角度看，也受遗传和胎儿照料的影响。
3.心理健康
另一个共同点是精神和心理健康。优秀的管理人才几乎没有心理负担，即使偶有自恋、偏执现象或高度的不安全感，那也为时很少。因而他与世界，尤其与人进行联系时，不会形成曲解，不会遇到麻烦。从某种意义上讲，具备健康的心理是发展参与群体活动的基础。失去了这种基础或基础太薄弱，群体活动的参与能力极难在后天形成。
心理健康在领导过程的3个方面都很有用，因为它们都非常注重与他人的联系，在激励鼓动群众时尤为重要，因为需要准确把握他人的情感和价值观。心理健康对经营方向的拟定非常关键，要求不带有任何歪曲偏见。纵观历史，很多了不起的领袖人物都由于感情用事而造成千古遗恨。心理健康在一定程度上可从生物学角度进行解释，精神变态是由化学物质不平衡引起的，因而与遗传有关；但心理健康也受早期生活经历的影响，弗洛伊德的著作首次阐述了童年的某些经历如何形成固定的神经防御模式，并持续终生。
4.正直
领袖人物的另一个重要品质是正直，其重要性至少可用两条原因进行说明。很多人特别善于判断一个人是否看重他们、关心他们的幸福，他们只消观察他的所作所为及产生的影响即可。如一个人的诚实遭到他人的怀疑，则难以联盟他人，别人不会相信他的话，不愿服从其领导。
正直也有助于确定好的经营方向，对富于闯劲儿的人尤其如此。野心勃勃、干劲儿十足却缺少正直感的人，也能选定经营方向并进行变革，获得成就和辉煌，但他们最终逃脱不了失败的厄运，因为他们不愿满足支持者的合法要求。非凡的闯劲儿有其不好的一面，缺少正直则可能使领导行为走入邪路。
正直受一个人成年后主要经历的影响，但与其他3个品质一样，其形成也可追溯到早期生活经历。一个人童年时接触的重要成年人——母亲、父亲、甚至小学老师所持有或表达出的价值观念，会对其产生难以估量的影响。
归纳起来，这4个特征——动力、智力、心理健康和正直，或许表达法稍有不同，是对重要职位的领导行为的最低要求。其中一种品质更为突出并不意味着某个人具备更强的领导能力，这4种品质都只需达到一定水平之上即可，具有双倍智能或更健康的心理的人不一定能发挥更大的领导才能，但若4种品质中某种未能达到最低水平，就会削弱领导行为的效果。
从失败和错误中学习
人们在成年后确会发生变化，特别是在处理复杂任务和情况的能力方面有很大变化。大致来说，某次具体的经历即使有影响亦不大，但一二十年经历积累的影响则极为显著，对领导才能的培养尤其如此。
要做好领导工作，仅有智力、干劲、正直和健康的心理远远不够。要确定有效经营方向，需具备相关行业的丰富知识，懂得制定正确企业战略的要素，需甘冒风险而泰然自若；要联系群众，需具备多种沟通技巧，了解不同的沟通对象群体的心理，具有良好的工作关系和个人履历，从而树立起可信度；激励工作要求从根本上理解人性，洞察具体工作对象的核心价值观，并有一定的同情心。这一切品质，至少从某种程度讲，是童年之后发展形成的。在相对重要的位置上很好地发挥领导才能的人，常具有共同的经历，这对上述品质的形成至关重要。
最典型、最重要的经历可能在于早期事业中遇到的真正挑战。优秀的领导者在二三十岁时，总有机会去领导、去冒险，从成功和失败中学到东西。这对学会广泛的领导技巧、开拓眼界非常有用，同时还让他们知道领导任务的难度和引起变革的潜力，懂得仅有管理才华还不能适应不断变化的环境，洞察到自己在领导方面有限的力量及弱点。
1.案例——从失败和错误中学习
反面典型具有同等重要的教育意义。有时，领导不力带来的惨痛教训特别震撼人心。例如，玫琳·凯多年来反复说到她曾从领导能力低下的老板那儿吸取到很多领导方面的教训。她记得有一次，她和其他57个销售人员一道，用了10天时间坐汽车在德克萨斯和马萨诸塞州之间来回绕了一圈，从家乡到总部，这次旅行是作为对这些销售指导的奖励。这是一次难受的旅程，车出了好几次故障，但这些人愿意忍受。她现在告诉别人：“所有这些忍受都是为了这次美丽如彩虹般的活动的高潮——到公司总裁家做客并与总裁会面。然而到了之后却安排我们参观工厂，现在的工厂确实可以是一个非常有趣、非常好的地方——我们的工厂就是这样。但当时我到那里是要见总裁，我们最终应邀到了总裁家里，但只允许我们在他的玫瑰园中穿行，甚至没有机会见到总裁本人。多么令人失望！不用说，对我们58个人而言，坐汽车回德克萨斯的旅途多么漫长、多么安静。”
另外一次，玫琳·凯参加了全天的销售讨论会，她急切地希望与发表了令人振奋的讲话的销售经理握手。列队等候3个小时后，终于轮到她了。“他甚至没有看看我，”她说，“相反，他从我的肩上望过去，看后面还有多长的队列，他甚至没有意识到他正在与我握手。虽然我知道他有多累，但我也累，我已在那里等了3个小时，与他一样累！我有一种受伤被冒犯的感觉，因为他对待我的方式似乎我并不存在。我当场暗暗发誓，有朝一日我成了人们列队等候与之握手的人物，我会将全部注意力给予站在我面前的人，无论我有多累！”
这些领袖人物在他们早期生涯中，都遇到过或好或坏的榜样，有过富于挑战性的经历。后来，他们经历了一些同样重要的事情，拓宽了他们的视野。那些在重要职位上表现出高超领导才能的人，在他们担任这些重要职位之前，几乎都有机会得到发展，从而超越大部分管理职业共有的局限，这通常应归功于横向的职业发展或很早即被提升担任职责很广的工作。有时其他渠道也很有用：参与特殊的特别工作组工作，或参加较长时间的总体管理课程。无论何种情况，以这种方式拓宽的知识面在领导行为的各方面大有裨益。
2.建立培养领导人才的组织模式
在很多公司从事管理工作的人员眼界和理解力相当狭窄，比较反对冒险，交流能力弱，不易看到他人的价值，对竞争战略了解甚少，可信度不高，很会在预算上玩弄花招，却不知道如何庆祝下面取得的真实成绩。他们在管理方面较为称职（不是非常称职），却一点儿也不能胜任领导工作。
其原因主要由管理工作的特点引起。首先，这些职业要从集权化、专门化的等级干起，即从范围较窄、注重策略的工作干起。尤其在大公司里，人们年复一年地从事这类工作，尽管他们已得到多次提升，因而，他们学会处理短期的而不是长期的问题，长于策略而弱于战略，擅长专门的职能工作而不精于总的经营领导。
与此相关，很多公司人员的提升都是纵向式的，范围狭窄，如由低级会计升为会计，再提为高级会计，可能再升为助理会计长。因而，此类成功人士的知识和关系基础通常极为狭窄，他们只了解公司的某个部门以及一部分职员，他们的可信度也非常有限，他们的同类人可能认识并尊重他们，但其他多数人不会如此。
才华出众、雄心勃勃的人在这种狭窄的等级体系中得到极为快速的提升，10到15年内得到10次提升不足为奇。这些人每12到18个月变换一次工作，很少有机会深入了解情况，永远不能看到他们的行为产生的更长期结果。这种职业模式中出来的人常注重短期结果，形成主观操纵管理方式，别人对他们的业绩履历持相当的怀疑态度。
管理职业的一个特点在不少企业组织中危害性最大——人们常常仅仅因为短期效果而受奖励，这样他们就会过分注重产生效果的过程——管理，野心勃勃的年轻人尤其如此，所以他们在管理方面学到了不少东西，而对领导艺术了解甚少；既然发展其他人的领导潜力也非短期行为，高级经理们受这种奖励体制的影响，不愿在这方面投入时间。这一切综合起来，将是灾难性的结果。
总而言之，这种职业模式的目的是要在10到20年内将有才能的人培养成经理，尽管不是特别出色的经理。其中最为成功的人40或50岁时能从事需要一定领导能力的工作，他们的职位也将他们推向这个方向。但即使对最才华横溢的人而言，领导能力的发展速度也有一定限度。
现在，这种职业模式在众多的企业组织中盛行，人们甚至认为它是不可避免的，然而，事实并非如此。例如，百事可乐公司有很多具备良好实际工作经历的人员，恩里克仅是其中一位。他们在这类公司里的经历往往是采取某种做法，在一定意义上系统地创造出更多的职业，这一点远远胜过大多数企业组织。公司以这种方式培养了相当数量的人员，他们能在将来担任起难度很大的领导工作，应付将来的挑战。
一个企业须有自己的文化
所有在人员和经营目的方面具有一定最低限度持续性的公司最终都形成了既适合于整个企业组织，又适合于不同分部的企业文化。这些文化可以具有浓厚的氛围，正如在道（Dow）公司、壳牌（Shell）公司、IBM公司的企业文化中一样，许多人共享某些价值观念，并信奉表现那些价值观念的类似的经营之道。无论是浓厚还是淡薄的文化氛围都会影响一个企业组织有效领导的程度，有时能产生极有力的影响。
企业文化的重要性至少体现在三个不同的方面。
（1）它能影响总经理们是否去挖掘并发展具有领导潜力的人才；
（2）它决定了公司是否鼓励具有领导才能的人发挥领导作用；
（3）它甚至有助于确定一家公司是否具备非正规关系网络，以凝聚各方面的领导积极性满足企业发展的需要。
例如，对15家在吸引并发展具有领导潜力的人才方面表现出色并享有盛名的公司进行了一次研究，了解公司在这方面采取的措施与做法。研究表明，企业文化确实是这些做法的重要支持力量。在高级经理人员的访谈中，这一因素一次又一次地得以体现。
3M公司一位总经理如此说道：“首先，我们感到我们有义务去拓展人们的能力，我们也正是那样做的。不这样想的人，例如德行低下、只顾自己的人，在这儿不可能干得好。我们冒险起用人才，并极力拓展他们，我们不介意给他们一个机会，即便他们才刚刚到这里创业。企业文化支持这种冒险，即使未能奏效，我们也不会将他们一棍子打死。这儿的环境亦相当开明，就像一个大家庭一般。正因如此，为了自身的发展需要跨部门或科室调动是比较容易的。在这样的环境中，年轻人可以毫无拘束地找本部门外的高级经理们谈论将来可能出现的工作机会问题。我知道我们的企业文化已帮助我们造就了过去的繁荣，我们正努力自觉地对之以保持和更新。”
西特公司（CITI CORP）的一位总经理说道：“这儿的经理们不会考虑去试图雇用二流水平的人，尽一切努力寻找最好人选的想法深深地植根于此。高级总经理对这一方面亦要亲自过问，如果一个单位没有雇到好的人员，他们将找出其中的原因。再者，你在这儿待过一阵子后便会知道，为了获得成功，你必须雇用和发展好的人员。我能想出许多经理，他们很有才能，但在这里并未干好。他们的部分问题便是没有在他们的下面建立起一支强有力的职员队伍，没有走出去找到好的人员加以拓展。而这些他们未能做到的方面，目前我们这儿正在做。”摩根担保公司的一位经理这样谈到同类事情：“我们以团队为导向的企业文化，不容许人们玩政治游戏，诸如将他们年轻能干的雇员隐瞒起来之类的事情，对这类人，大家将群起而攻之。它（指企业文化）亦使为了发展需要而进行的部门调动容易得多。我们器重有广泛群众基础的人，并且有塑造此类人的传统。”
企业文化除了对招用和发展具有领导潜能的人产生影响外，它亦能影响雇员，决定他们是否尽力发挥领导作用。一些企业文化看重冒险、交流、庆祝以及适应性的变革，而另一些企业文化却不看重这些方面，这两种情况下的企业文化作用差异很大。
很多有杰出成就的领导人物其最初的许多举措都旨在创造一种鼓励领导才能得以发挥的企业文化。他们认识到仅凭他们自身的所作所为是远远不够的，要在竞争激烈的商战中赢得胜利，就需要在企业组织的各个层次都具有精明能干的领袖人物。他们亦知道在他们的公司里有一些具有领导能力的人，也许还有很多这样的人，但是要创造出一个鼓励这些人发挥领导才能的环境，却是一个挑战。他们亦明白领导才能的发挥可能导致多方面的冲突，如果没有共同的价值观念和协作精神，不同领导的各种创见可能就难以聚集起来。因此，他们力图发展的企业文化是不仅看重领导才能的发挥，而且还鼓励共同拥有一个远景目标，并在老板、下属、同事中间建立良好的工作关系。在很大程度上，他们成功了。
数字公司的达拉斯和他的集体不必建立一种新的企业文化，他们已经具备了一种有用的企业文化。熟知公司的人描述它时的用词是：无拘无束、如网络般、人尽其才、富于创业精神、不独断专横、诚实正直。这种企业文化对激励数字计算机展览活动中的人员施展领导才能，并使沿着相容的方向发展起到了重大作用。如果没有这种企业文化，无论个人是多么富有天赋，都很难想象可以获得这样的成功。
一定类型的企业文化，在帮助产生有效领导方面的力量无疑十分巨大。
有些人意识到领导作用的重要性，且也认识到如今领导作用甚为缺少，但他们不相信领导作用的扩大是切实可行的，这类人还为数不少。就这些人而言，他们认为确定企业的经营方向、联合群众、激励众人这类活动仅限于一些出类拔萃的人所为。只要采取措施仔细挑选培养人才、激励群众，众多的人都能在同一企业组织中发挥其重要的领导作用，关键在于要有浓厚的企业文化。
尽管领导与管理在功能、方法和结构上存在一些差异，从而形成一定的潜在冲突，但是合适的企业文化能够对两者都加以培育，有助于成百上千的人创造出企业组织预计的短期效果，同时具有长期的灵活性以适应变幻莫测的环境。
在任何情况下，要建立一种能创造强有力的领导和管理的企业文化，可能很不容易。在一些机构庞大、历史久远的企业组织中，如果它们还未具有正确的远景目标和价值观念，要建立起企业文化可能是一项极为艰巨的任务，而要将企业文化制度化，从而不会因倡导者的离去而导致文化的瓦解，这一工作则更为艰难。达到这一目的需要娴熟的技巧、执著的追求和非凡的勇气。但一旦成功，回报也是巨大的：长期的经济效益，向雇员提供工作生涯中的高品质生活，向客户提供10年以上的承诺货物和服务，以及对社会的整体效益等。
危机时刻最能体现领导的作用，因为适应变化无常的环境需要卓越的领导才能。如今许多公司在面临重大危机时，其反应即便不是糟糕透顶，也显得茫然不知所措。由于缺乏远景目标，这些公司不能有效地组织雇员朝远景目标奋斗，或是无力激励人们实现目标，他们在危机压力下要么不能有效运转，要么采取一些于人于己都不利的举措。此时具有正确领导的企业组织便脱颖而出。
建立一种具备强有力领导和管理的企业文化，这意味着至关重要的是要提出远景目标，确定需要形成的企业文化；意味着起到别人所期望的明显模范作用；意味着帮助人们理解领导行为的含义，领导行为为什么重要，解释领导与管理的区别，以及如何建立正确的领导；意味着向人们提供施展领导和管理才能的机会；意味着努力提供与所需企业文化一致的资源和热情；也意味着对成功加以认可和奖励。简言之，意味着在企业文化的形成方面起领导作用。
领导与文化正如管理与结构（或体制）一样密切相关，建立一种有用的企业文化需要强有力的领导。同时只有通过一定种类的企业文化，企业组织上下才能发现卓越的领导人才。人们显然需要更多人能向主宰当今世界的复杂企业组织提供领导才能，人们同样迫切地需要更多人努力发展有利于创造领导才能的企业文化。就某种意义来说，以领导为中心的企业文化制度化是领导行为的终极目的。
领导者不能忽略系统的力量
学习型组织的建立需要对领导有新的看法。当小组成员奉献于开发一项截然不同的新产品的愿景后，最后竟然只花了平时1/3的时间就推出上市。这是因为，一旦产品的愿景和如何开发被具体化之后，小组就开始以一种不寻常的方式进行工作，他们的活力和热忱似乎可以触摸得到。每个人都觉得自己对于整体的发展负有责任，而非只顾做好自己分内的工作。大家突然变得对于新的想法非常开放，阻碍进展的技术问题也都获得解决。
但是出现新问题了。在组织当中，普遍的领导风格是传统式的——给予员工明确的方向，率领大家一起工作，追求共同目标。然而团体的领导者逐渐发现，过去使他成为有效领导者的技能和行为，现在可能产生反效果，因为奉献于自己愿景的人，自然会抗拒领导者命令他们奉献。当团体有了一个学习如何共同学习的明确愿景时，便能够自我引导，领导者变得好像没什么事可做了。
人们对领导者的传统看法是，将他们看作是特殊及杰出的人物，他们设定方向、做重大决策和激励旗下人员。这样的观念深植在一种个人化的和非系统的世界观之中。尤其在西方，领导者被视为英雄以及发生危机时挺身而出的伟人。只要这些思想继续风行，以个人魅力或短期模式来解决问题的倾向便会加强，而忽略系统的力量和集体的学习。这种对领导的传统看法，是来自假设大家都有无力感——缺乏个人愿景，认为自己没有能力改变所处的环境，只有少数伟大的领导者才有能力补救这些缺憾。
1.为组织注入活力
在学习型组织中，新的领导者所专注的是更奥妙、更为重要的工作。在学习型组织之中，领导者是设计师、仆人和教师，他们负责建立一种组织，能够让其他人不断增进了解复杂性、理清愿景和改善共同心智模式的能力，也就是领导者要对组织的学习负责。
这项新的看法至为重要。在该说的、该做的，都说了和做了之后，除非所有人能有努力不懈建立这种组织的“行愿”，否则学习型组织依然只是一个良好的构想，是一个迷人但是遥远的愿景。能够有这样的愿景是领导应有的第一项行动，它也是为学习型组织的愿景注入生命的起点；如果缺乏这样的愿景，各项学习修炼只是工具和技术的堆砌，只是解决问题的手段，而不是在创造真正的新事物。
2.领导者是设计师
如果把组织想象成一艘邮轮，而你是这艘船的“领导者”，你的角色是什么？最常听到的回答是“船长”，还有人说是“设定方向的领航员”，也有人说是“实际控制方向的舵手”，或“在甲板下面添加火力的工程师”，或“团体的组织者，使每一个人都支持、参与和沟通”。自然这些都是一般的领导者角色，但还有另一个重要的角色，却很少有人想到它。
这个被忽略的领导角色就是轮船的设计师。设计师的影响力是无与伦比的。如果船长下令向右转舵30°，而设计师所设计的舵只会向左转，或花6个小时才完成转舵，船长能发挥他的功能吗？如果组织的设计不良，担任这个组织的领导者必将徒劳无功。尽管轮船设计师的角色如此重要，但是很少有管理者在思考领导者的角色时想到这点。
今天，虽然领导者的设计师角色被人忽视，然而几千年前的哲人便曾对领导者的角色给予了精辟的诠释。老子说，不好的领导者，会被人们瞧不起；好的领导者，会赢得人们的称颂；伟大的领导者，是让大家在事情完成时说：“是我们自己完成这件事情的。”（太上，下有知之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮其贵言。功成、事遂，百姓皆曰：“我自然。”）
老子也阐明了为什么设计师在有关领导的观念中被忽视的部分原因：设计师的贡献很少受到肯定。设计是一项幕后功能，不容易看到。今天出现的结果，是过去长期工作的结果；而今天的工作带来的利益，要到长远的未来才能显现出来。一心想要掌控大局或博取声名，或单纯想要“位居行动中心”的人，这种默默的设计工作，对他们没有什么吸引力。然而这也并不是说幕后设计型的领导工作没有回报。他的回报来自于使他人有力量和能力做好工作，以及身处一个能够让大家创造真正想要的结果的组织所带来的深深满足感。事实上，他们发现这些回报所具有的意义，比传统的领导者得到的权力和称颂更为深远。
这里有一个角色，可说明系统思考在领导者工作之中的角色。乔安是某企业中一个成长迅速的新事业部门总裁，她看出一个“成长上限”的结构将使该部门的成长受阻：经理的人数持续增加，管理风格也因此开始有偏差，过去使该部门成功的愿景与价值观因而减弱。解决这个问题的关键在于，该部门是否有能力“同化”新任经理？乔安并不等到问题发生时才处理，她设计了一套选择和自我评量的程序，帮助各新任经理了解当前的愿景和价值观，以明了自己的风格是否与之相配。她花费许多时间和新任经理一起做这件事情，结果该部门因而能够继续成长。按照人们通常认为“领导者是英雄”的看法来说，她所做的事情并不是领导。事实上她并没有解决任何一项危机或问题。价值观和愿景不一致的问题根本还没有发生，问题并不是被“解决”了，而是被“化除”了，这便是有效设计的结果。
领导者也可以是其他角色
在管理过程中，领导者一定要为自己做好定位，不能单一地以“主宰者”自居，而应根据不同的情况，随时改变自身的角色，使自己最大限度地融入到员工中去。
1.领导者是教师
赫门米勒家具公司已退休的总裁帝普雷说：“领导者首要的责任是界定真实情况。”人们已清楚地认识到，领导者是由“自己是仆人”的意识中，获得源源不绝的希望和精神食粮，许多
