37.以前，世界饮料市场被两大巨头可口可乐和百事可乐占据。一提到饮料，大家首先想到的就是可口可乐和百事可乐。七喜汽水进入市场时，将自己定位为“非可乐”，意思是它是汽水的碳酸饮料，而不是可乐饮料，从而避开了与可乐市场的大哥可口可乐与百事可乐做正面竞争。当消费者需要一种非可乐的饮料时，他们一定会首先想到七喜汽水。如果你是七喜汽水公司的老板，你认为你成功的主要原因是什么？（）
A。成功在于创新，开发出有别于传统可乐的饮料
B。制定了正确的市场战略
C。抓住了市场空白点
这道题答案选B（制定了正确的市场战略），是提醒你在企业经营管理中首先要做的就是制定一个正确的战略规划。
如果企业失败了，最大的可能是企业的战略错了。而只有建立在企业未来战略竞争力基础上的力量，企业的资源、能力才能像原子弹一样，发挥其威力。战略决定成败。
企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为取得长期生存和不断发展而进行的总体性规划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围内的科学制定；同时，企业战略又是制定各种计划的基础。更具体地讲，战略是在符合和保障实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和制造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势。从企业战略制定的要求来看，战略就是充分利用企业的机会和威胁去评价企业现在和将来的环境，用优势和劣势去评价企业内部条件，进而选择和确定企业总体目标，制定和选择实现目标的行动方案。
公司战略之所以重要是因为它要解决影响组织未来发展的最重要、最基本的问题。当一个组织在战略上出现了严重失误时，它可能要承担破产的后果。如果一个组织制定并实施了适宜的战略，那么它将从中受益。例如，20世纪90年代中期的情况就是IBM公司受到破产的威胁。同样，惠普公司由于制定了切实可行的公司战略，从而显现出繁荣发展的气象。这两个案例说明了公司战略的一些本质特征以及它为何如此重要。
企业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，只会在原地打转。有战略的企业和没有战略的企业在经营效益上是大不相同的。一些企业现在没有战略或者没有明确的战略，经济效益也很不错。然而，经济效益来自于企业管理者很好的思考，并不等于企业管理者真的没有战略，就像很多著名的企业一样，企业的良好效益离不开高层管理人员对企业的形势所做的充分地分析，所以说企业管理者是有战略的，只是没有明确地提出，或者说战略没有写在纸上。对于战略，最根本的问题是要考虑到环境和市场的变化，高层管理人员需要有自己的新思路。
以日本汽车成功进入欧美市场为例。人们往往惊叹于日本的小汽车长驱直入欧洲和美国市场，实际上日本汽车公司早就制定了在石油短缺情况下的发展战略，同时尽量开发小型节油汽车。而在20世纪60年代末，美国汽车工业的“三巨头”——通用汽车公司、福特汽车公司和克莱斯勒汽车公司几乎是不约而同地做出集中生产体积大、耗油多的小汽车的决策。然而在不久之后爆发的“石油危机”的侵袭下，这三家企业正在实施的战略计划被冲得支离破碎，根本应付不了市场的突变。欧洲市场也是类似的情况。此时，日本将早已研制好的轻型节油小汽车大量投放欧美市场，它们如鱼得水，一举攻占了欧洲和美国市场，并登上了世界小轿车市场霸主地位。随后，日本企业又相继在家电、摩托车市场等领域以优质低价的产品一举成功的战胜了欧美企业。
同样，人们曾对“石英技术誉满全球”的日本手表厂家的广告称赞不已。实际上，钟表王国——瑞士早在20世纪60年代末就研制成功了世界上第一只电子石英表，但瑞士手表厂商曾认为这项技术发展前途渺茫，因此并未加以关注。相反，敏感而精明的日本人经过多方面的市场、技术论证，认为这是个大有作为的手表新领域。于是他们当机立断，充分利用已有的雄厚的电子技术实力，生产大量的电子石英表投放国际市场。仅用几年时间，日本手表就替代了钟表王国厂商的市场地位。
战略是关于未来的，无论是好是坏，但未来难以预料。因此，公司战略在很大程度上都是建立在一系列假设、前提与信念的基础之上，这些假设与信念涉及公司面临的社会与商业环境，公司任务以及为完成该任务所需的核心竞争力等。
过分乐观的看法很常见，比如新的管理者常常认为自己有一个更好的主意，并且总是急于证明自己的直觉是正确的，甚至不惜孤注一掷。一个相当不错的想法，由于建立在一系列有问题的前提基础之上，可能无法变成现实。
由于公司战略过于脆弱以致无法维持这种竞争优势，这不是因为它们刚开始的前提假设就是错的，而是因为他们看起来完美、合理，有效的假设被事先无法预料的事件所推翻。
竞争的赛场是建立在变化不停之上的，市场情况并不会长时间一成不变，它总是随着条件的变化而发生相应的变化，因此公司战略的前提与重点都要随之改变。市场条件出其不意的改变与新技术地出现，常常会使设计得很好的计划与战略被破坏殆尽。
在每个行业中，总是有好几个市场战略可供公司挑选。因而，战略重点在于要选择一个该公司能够为自己所独有的市场战略。
战略就是选择，只有当一家公司选择了一个富有特色的（也就是说与众不同的）战略定位时，它才可能取得成功。
战略性失败最通常的原因就是公司没有能够在这方面做出清楚而明确的选择。一家公司不可能为所有的人做所有的事，它必须选择该做什么和不该做什么。也就是要找到自己的定位。
显然，要做出决定，公司首先要确定选择范围。先要列出尽可能多的可选择项，然后从中找出自己所寻求的特定选项。
在研究出了一系列可供挑选的战略之后，公司就必须下定决心选择究竟要做什么。这就意味着，每个想法都必须经过评价（根据一些准则），并且决定准备追求什么、放弃什么。
要做出选择是很难的。在选择的当时，没有人知道这个想法是否能实现，也没有人知道所做出的选择是否就是最合适的。
公司最终都必须选择走其中一条路，必须做出选择，尽管做出的选择可能会被证明是错误的。但缺乏确定性并不能成为犹豫不决的理由。公司不但要确定准备做什么，还要明确准备不做什么。可能最糟糕的战略性错误就是，选择了某种战略，却又因为要“保持选择的开放性”而去做其他的事情。
成功与否不在于你有多么宏伟的蓝图，而在于你是否选择了正确的方向。方向错了，你的规划再严密、员工再努力、远景再美好，那也是枉然。失败之后不反思自己荒唐的战略选择，反而责怪员工不够聪明，这样的管理者在生活中其实并不少。
把事做对的前提是做对的事。也就是说，只有在正确的战略目标指导下，采取正确的方式，才有可能获得最优的结果。因此，管理者在进行战略部署时，务必使每一项决策都符合本企业的战略目标及使命，而非仅凭直觉。
