1.领导面前要少说多做
一名下属如果想与领导搞好关系，获得领导的青睐，切忌在领导面前夸夸其谈，说东道西。忽视了这个问题你就无法与领导和谐相处，甚至有可能会断送你的前途。
有许多下级踌躇满志，欲干一番大事业，却因为不注意谨言慎行，结果产生了诸多的麻烦，弄得心情不舒畅，工作起来也失去了兴致。
小何是一位很有才干的人，任职于一家知名度较高的合资企业，并且刚当上了部门副经理。他的顶头上司老唐对他始终不冷不热。当他谦恭地向上司请教业务上的事情时，老唐常常装聋作哑，除了“是”或“不是”，绝不多说半个字。
一天，当他们在一起商讨业务时，小何大胆地说出了自己的不同意见。没料到他下午就被老板召去，老板说：“我本人非常尊重像你这样有才华的人，不过，目空一切、自以为是未必能干出什么成绩来！”
听着老板的训斥，小何心里很不是滋味，他弄不明白自己何时表现出自以为是了，要是与上司意见不符就是自以为是，那么，明知不好也要随声附和才算配合得好吗？最使他气恼的是，老唐像什么事都没有发生一样，仍然是那样不冷不热。小何最终辞去了工作，再去寻找应该属于自己的梦。
其实，这位小何与他的直接领导老唐相处的失败，多少与他的心高气傲有关。而最根本的原因则是对上级的心理状态没有充分理解和把握，因而未能灵活地把握自己的应变策略，没有经受住上级的考验，最终没有为其接纳。在没有充分理解上级对他冷漠相待的原因时，小何就敢在商讨业务时大胆提出反对意见，怎能不吃苦头呢？
一个人与上级共事，并不意味着他已被上级接纳。他还必须面对上级的种种考查。只有在心理上被接受了，下级才能得到上级的热情帮助和照顾，才能顺利地开展工作。而要得到这种心理上的认同，下级就必须谦虚谨慎，少说为佳。
之所以要谦虚谨慎，是因为在上级还没有将你引为他的“心腹”时，如果你轻易地发表与众不同的意见，即使见解是绝顶的高明，也会招致上级的反感和排斥。
之所以要谦虚谨慎，是因为这是对上级的一种尊重。你只有先尊重上级，上级才有可能尊重你、欣赏你。过多地表明自己的观点，处处发言，往往会被认为是“目无领导”、“张狂”的表现。而上级最忌讳的就是下级对自己权威的不尊重、不服从。
老子在《道德经》中说：“大直若屈，大巧若拙，大辩若讷，静胜躁，寒胜热。清静为天下正。”他还有句名言，叫做：“天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能胜，以其无以易之。”这至理名言应当为每一位下级所记取。
一件事情八字尚未完成一撇，就在上级面前大谈宏伟构想，尽展胸中经纬，这很容易让上级想到纸上谈兵的赵括。因为有经验的领导，对于事情成功之前可能会遇到的阻力，分析得会比下级更清楚。
因此，只有干出一些眉目，才有说话的资本。对事情分析得清楚透彻，知其然而后知其所以然，言必中的，然后埋头做事的下级，才是领导所欣赏的。
总之，少说多做就是赢得上级信赖的最佳方法，与其纸上谈兵，还不如把工作做得漂亮些，用成绩来证明你的实力。
2.在上司面前不可犯的小错误
上司是直接管束你的领导，与你接触机会较多，一般比较熟悉。但这并不意味着你就可以在他们面前随随便便，相反，你要格外小心，不要犯下不可饶恕的小错误。
（1）不要恃才傲慢
你的聪明才智需要得到上司的赏识，但在他面前故意显示自己，则不免有做作之嫌。上司会因此而认为你自大、恃才傲慢、盛气凌人，而在心理上觉得难以相处，彼此间缺乏一种默契。与上司相交，须遵循以下原则：
①寻找自然、活泼的话题，令他充分地发表意见，你适当地作些补充，提一些问题。这样，他便知道你是有知识、有见解的，自然而然地认识了你的能力和价值。
②不要用上司不懂的技术性较强的术语与之交谈。这样，他会觉得你是故意难为他；也可能觉得你的才干对他的职务将构成威胁，并产生戒备，而有意压制你；还可能把你看成书呆子，缺乏实际经验而不信任你。
（2）不要随便给上司挑错
赵刚最近很郁闷，他因为在开会的时候指出了上司的错误，事后被召去痛斥一顿。他觉得自己是对公司关心，才会指出上司错误，不料反被指责，因此不快。
这位朋友的出发点无疑是好的，但他却不懂选择场合，也太欠缺技巧了。
任何人也不想当众被他人指出错误，更何况是你的上司？开会时众目睽睽，你竟然把他的错误抖出来，叫他的面子往哪放？况且你是他的下属，岂不是说他不如你？也难怪他生气要对你发泄。
即使并非是开大会，只有你与上司两人，你也不宜直接指出他的错误，特别是上司的自尊心最重要，你要指出其错误时，须懂得避重就轻，要婉转但能清楚地传达意思。
举个简单的例子，假如上司写的英文信中有某个字用错了，把整个意思都歪曲了，做秘书的可以婉转地问上司，表示自己不明白这个字的解释，请他指点，待他说明以后，可以问他那个字是否与另一个字（正确的用字）相同，此时上司应心领神会，可能会说用你提的字也可以，那时你便可将之更改。
（3）不要和上司称兄道弟
我们不一定要把组织弄得像军队一般的严谨，但对于上司和下属的关系也应划分清楚，不可有搪塞马虎、得过且过的想法。凡事轻率随便的态度，往往给人无法信赖的感觉，对于个人人格无疑是重大的损害。
主从关系必须严格划分，不可乱了分寸，权责不明、未经授权而强出头，对所指派的任务也任意曲解、自作主张，将使整个组织失控。
举个较为浅显的例子：行进间如遇上级，必须等上级通过自己再行进；上、下台阶时，必须先停止、行注目礼后再随后前进。
在企业中，上下级之间的关系最容易混淆，常有冲犯而不自知。年轻气盛的员工，只为突显、膨胀自己的角色，往往不知礼貌，动辄直呼上司名字，或者干脆称兄道弟。这些没大没小的幼稚行径，都是办公室里的忌讳。
上级有事召见时，切忌推三阻四、耍“派头”，给人气度不凡且又成不了大事的印象。尤其不可打断他人的谈话，有意见时须待他人讲话告一段落再表达自己的意见。
交谈对象若为上级主管，不可省略对他的职称。必须冠以“某某科长”、“某某主任”等称谓；即在平辈间，也不可疏于礼貌，应以“先生”、“小姐”或以“某科长”、“某主任”等称呼为恰当。
（4）不要越级报告
很多越级报告的人，都是由于觉得自己顶头上司没有自己那么能干、压抑自己的才华、对自己漠不关心等等，就干脆越级报告，述说上司的不是，这是非常不明智的做法。
尝试越级报告的人，往往会伤害自己。因为越级报告代表上司与下属间的关系完全破裂，不可能有真正的妥协，而顶头上司必然洞悉这一点，认为两者不能共存于一个部门，在二者选其一时，低级员工必成淘汰对象。此外，老板必须维护管理阶层，尽管低层下属说得有理，他也不会随便惩罚有错误的主管。况且越级报告的人，事实上破坏了公司的作业程序，使老板头痛。就算能幸运地成功了，老板会认为该员工有不忠的性格。因此越级报告是吃力不讨好的。
除非越级报告的员工，能令老板相信，你之所以这样做，并非为了自己的利益，而是完全为了公司着想，那你才可能有成功的机会。
记着：越级报告只可以是万不得已时的手段，绝不可以滥用。
（5）不要随便向上司提意见
中国古代法家代表人物韩非认为，部属不能随便向上司进言。他的论断虽有些偏激，但反映了进言宜慎重这个真理。韩非列举了进言者的十种危险，不妨参考一下：
①）君主秘密策划的事，不知情者贸然进言就会有危险。
②君主表里不一的事，谁把这个情况说破，谁就会有危险。
③在进言被采纳的情况下，如果进言的内容被他人得到了，进言的人就要受到泄密的怀疑。
④为官的经历还不深，还没得到君主信任时，如果把自己的才能全显露出来，那么，即使谋划成功，也不会受赏；如果谋划失败，反而受怀疑。
⑤揭露君主的过失，用道德理论加以指责，那是危险的。
⑥君主用他人的意见获得成功，并把这个成功归于自己，知道这个秘密的人会有危险。
⑦强制君主从事自己能力以上的事，这样的事会让君主难堪，这个进言者会有危险。
⑧如果君主谈论人的品格，又别有所指，接着再谈论平庸的人，并有煽动之意，幕僚们就要有所警惕。
⑨赞扬君主宠爱的人，如果你想接近他，就会受到怀疑；指责君主厌恶的人，如果是试探，你也会受到怀疑。
⑩在向君主进言时，只说大话，毫无针对性，当仔细讨论时，就会让人反感；如果发言过于小心，就会被认为是愚笨；如果高谈阔论自己的计划，就会被斥为信口开河。
为人下属者在领导面前容易犯的错误还有很多，这里难以一一尽述。然而只要你能牢记自己的身份，并且在小事上多加注意，那么你就可以避免犯错。
3.守口如瓶维护领导形象
对一个领导者来说，领导形象是至关重要的，没有一个领导会原谅肆意破坏自己形象的下属。因此，千万不要把领导的秘事或对领导的意见当谈资，这些信口说来的“小事”会让你付出巨大代价。
领导的秘密要保守。
下级为上级保守秘密是职责、义务，是工作纪律、道德观念的要求，也是对上级忠诚的体现。
对于上级的秘密，不论是工作秘密还是个人秘密，应该知道的可以知道，不应该知道的，不要强求知道。下级要控制自己的知密欲，不要有意识地去探听，不要主动了解。有时还要主动回避。有些人以在领导身边工作知密多为荣耀，喜欢别人从自己嘴里探密，用以显示自己的身份。其实，这是一种非常浅薄和有害的做法。
生活中一些不明智的人会千方百计探听上级领导的隐私，以达到将来利用上级或要挟上级的目的，这是道德品质败坏的表现。这样居心叵测的人，一旦被发现，自然会被清除。任何一位领导都不喜欢可能给自己带来危害的下级。
作为下级，不要以谈论“秘闻”来炫耀；不要把了解上级隐私，并乱加猜测、肆意传播，作为自己“聪明”的表现；不要笃信“密不避亲”，以向亲朋好友吐露鲜为人知的“秘闻”为乐趣。
在这方面，“孔光不言省中树”的故事，可为我们提供借鉴。汉代孔光，官至仆射、尚书令，是皇帝的“秘书长”。他主管中枢部门十多年，严守法度，从不泄密。据《汉书》载：孔光“沐日归林，兄弟妻子燕语，终不及朝省政事。或问光：‘温室省中树皆何木也？’光嘿不应，更答以他语，其不泄如是。”
如果在公司或企业工作，则更要对上级的秘密“秘而不宣”，因为一旦泄露秘密，不但会损害上级的形象，而且还会在不经意中泄露本部门的商业机密，使组织蒙受损失。更有甚者，上级领导一旦发现你的行为，轻者会对你心生厌恶，从此疏远、冷落你，重者则会“炒”你的“鱿鱼”，甚至会因你给公司带来的损失给你一定的经济处罚或让你承担一定的法律责任。
领导的闲话不乱传。
这是一个微不足道的话题，而又对维护领导者形象有着重要意义。
对于“闲话”，不可以轻视，但也不值得过于认真。“闲话”是一种背后舆论，它可以败事，也可以成事；可以帮人，也可以毁人。“闲话”是一种无聊，它具有刺激、猎奇的特点，与其较真，空空如也，什么结果也不会有，留下的只是个人的烦恼。所以说“人言可畏”。
面对“闲话”，下级应立足于维护上级的形象，听“闲话”而不传“闲话”，并以巧妙的方法加以利用。
下级在人际交往和与大家的接触中，常常涉及到一些上级领导的情况。不管自己与上级的关系如何，在上级手下是否得志，都不能内丑外扬，不要诉苦，流露对上级的不满。当然也不能对自己的上级进行溢美宣传，过分地炫耀自己和上级，这会使群众产生逆反心理，引起其他“闲话”的流行。同时，也会使人对自己产生浅薄、好吹捧、好巴结和不值得信赖的印象。正确做法是：第一，内丑不外扬。无论对上级有什么意见和看法，不在外边宣传，不对外人流露，可以在内部通过讨论、批评与自我批评或者协调的办法加以解决。对自己的上级进行诋毁，等于是在破坏自己的荣誉，是不明智的。第二，扬善不溢美。下级敬重自己的上级是应该的，但是不可过分吹捧，对上级的宣传要实事求是，一是一，二是二，不扩大，不修饰。宣传上级，不是把上级挂在嘴上，而是从需要出发，关键时刻用事实说话，说明问题，以正视听。
下级要善于听“闲话”。听“闲话”有很多好处：一是可以了解思想动向，知道人们在想什么，议论什么；二是可以了解大家对上级的真实看法，帮助上级验证自己；三是可以发现工作漏洞。
下级，尤其是上级身边的工作者，要学会听“闲话”，正面的、反面的、讽刺的、表扬的、明朗的、隐晦的都要听。
想要听到“闲话”，就要和群众打成一片。听的时候，要沉住气，不抬杠、不追问、不评论、不纠正、不解释，也不要随声附和。“闲话”的内容如果涉及到自己，千万不可暴跳如雷、沉不住气。如果涉及到自己的上级，不要辩解，不要否定，但也不要肯定。可以推说“不甚了解”，或者以微笑作答。
听来的“闲话”要过滤，闲话多数没有用处，听听而已，不必件件认真。对于一些与上级威望、与上级工作相关的问题，要去伪存真、由表及里地进行分析和加工，提炼出正面的、有积极作用的内容，作为工作信息或工作建议提供给上级。
这两条归结起来就是，对有损领导形象的话要守口如瓶。这虽是小事但却不可轻视，如果对此你没有足够认识，那么就很难真正搞好与领导的关系。
4.意见还要巧妙地提
作为一名下属，如果想成为领导的得力助手就要敢于提意见，对领导有所帮助。而意见的提法一定要巧妙，这样才能为领导接受，并且得到领导的信任和好感。如果不注意这个细节问题，你就会落得个“出力不讨好”的下场。
第一，公开场合提意见要慎之又慎。
中国人都好面子，上级领导也少有例外。在上级眼里，如果自己的下级在公共场合使自己下不来台，丢了面子，那么这个下属肯定是对自己抱有敌意或成见，甚至是有组织、有预谋地公开发难。无论你是喜欢他的人，或不喜欢他的人，在公开场合不给上级留面子的结果就是，上级要么给予以牙还牙的回击，通过行使权力来找回面子，要么就怀恨在心，留待秋后算账。
这种结果，自然是任何一个下级在提出批评和意见时所不愿看到的，也往往违背了他的初衷。因为，无论是上级，还是他本人，都生活在充满人情味儿、十分讲究人际和谐的同一个社会里。
上级十分注意自己在公开场合，尤其是在其他领导和众多下属在场时的形象，这不仅仅是因为有文化的潜移默化的作用，更在于上级从行使权力的角度出发，维护自己的权威的需要。这种需要会在大庭广众之下变得愈发强烈甚至是不可或缺的。
如果下级的意见使上级感到难堪，即使你是出于善意，即使你“对事不对人”，但其结果却必然是一样的：使上级的威信受到损害，自尊受到伤害。
权威受到挑战，行使权力的效能便会大打折扣，它影响着上级在今后的决策、执行、监督等各个方面的决定权和影响力。因为权力的效能是以服从为前提的，没有服从，权力就会空有其名。
因此，如果上级当众受到下级的伤害，丢了面子，即使当场不便发作，日后也会记恨在心，甚至伺机报复。因为如果不这样做的话，可能还会有其他下级当庭责难，大出其丑。这就叫“杀一儆百”！
既然如此，下级在公共场合给领导提意见时，一定要注意给领导留面子。
留面子，首先表明你对领导是善意的，是出于对领导的关心和爱护，是为了帮助领导做好工作，这样，他才能够理智地分析你的看法。
留面子，还表明你尊重领导，你服从他的权威。你有意见并不意味着你在指责他，相反，你是在为工作着想。
留面子，其实就等于给自己留下余地，下级可利用这个余地同上级在私下里进行更为深入的交流和探讨。同时，这个余地还暗示上级，下级只是行使了一定的建议权，而上级仍留有最终的决定权。留有余地，会使下级能够做到进退自如，一旦所提意见并不恰当，还会有替自己找回面子的可能。
当然，主张在公开场合提意见要注意上级的面子，并不是鼓励下级“见风使舵”、做“老好人”，而是强调在提意见时要注意场合、分寸，要讲究方式、方法。
第二，反对意见要迂回地提。
如果你直来直去地提出反对意见，虽然你是一片好心，但上级却可能认为你是故意作对，给他找麻烦。
迂回地表达反对意见，可避免直接冲突，减少摩擦，使上级更愿意考虑你的观点，而不被情绪所左右。
我们每个人都有自己对某一问题的观点和看法，它是我们思考的结果。无论是谁，遭到别人直言不讳的反对，特别是当受到激烈言辞的迎头痛击时，都会产生敌意。下属的直言不讳，往往使上级觉得脸上无光，威风扫地，而领导的身份又决定了他非常需要这些东西。
过于直接的批评，会使上级自尊心受损。下级的反对性意见犹如兵临城下，直指上级的观点和方案，怎么会使他不感到难堪呢？特别是在众人面前，上级面对这种挑战，已是别无选择，逃无所逃，他只有痛击下级，把他打败，才能维护自己的尊严和权威，而其观点的正确与否，早就被抛到九霄云外了。
以间接的途径表达自己的反对意见更易为人接受，这是因为这种方法很容易使你摆脱其中的各种利害关系，淡化矛盾或转移焦点，从而减少上级的敌意。在心绪平静的情况下，理智占上风，上级自然会认真考虑你的意见，而不会不假思考，“一棍子打死”。
其实，通过迂回的办法表达自己的反对意见，力求使上级改变主张，是十分有效的方法。无须过多的言辞，无须撕破脸皮，更无须牺牲自己，就可以使上级接受你的意见。
第三，提意见要摆个低姿态。
下级提出建议，但能否让上级接受，不仅取决于建议内容本身的合理性，还取决于下级提意见的方式。
经验表明，以请教的方式提出建议更易为上级所接受。
请教，是一种低姿态，它的潜在含义是，尊重上级的权威，承认领导的优先地位。这就是说，下级在提出建议之前，已经仔细研究过上级的方案和计划，是以认真、公正的态度来对待上级的思想的。因而，下级的建议是在尊重上级自己的观点的基础上形成的，是对上级观点的有益补充。这种印象无疑会使上级感到安慰，从而减少或消除对下级进言的敌意。
每个人都有这样的体会：当上小学的弟弟妹妹充满敬仰地向你请教问题时，无论你多么忙，都会带有一丝骄傲地解答他们显得幼稚的问题，并从他们的目光中得到某种心理上的满足。如果我们静下心来分析一下就会发现，成就感是那样牢固地植根于我们的心灵深处。别人向我们求教，就表明我们在某一方面优于别人，我们受到了别人的尊敬和重视。在被别人请教时我们心中涌起的愉悦感和自豪感可能并不为我们清楚地意识到，但却实实在在地影响着我们的情感。每一个健康的、心智正常的人都渴望有这种情感体验，领导者也无例外。
请教的姿态，不仅仅是形式上的，更有内容上的意义。下级在请教上级时所听到的他在某一方面的见解，可能并未在公开场合说明过，而这一见解可能正是上级在考虑问题时所忽略了的重要方面。这样，在提出建议之前，先请教一下上级的看法，以使自己进退自如：一旦发现自己的想法欠妥或考虑不周，便可立即止口，回去将自己的建议完善一下；如果发现自己的建议毫无意义，那么你该庆幸没有将自己的见解说出去。
有经验的说服者，常常事先了解一些对方的情况，并善于利用这些情况，作为“立足点”。然后，在与对方的接触中，首先求同，随着共同的东西的增多，双方也就会越来越熟悉，越来越能感到心理上的亲近，从而消除疑虑和戒心，使对方更容易相信和接受你的观点和建议。
下级在提出建议之前，先请教一下自己的上级，就是要寻找谈话的共同点，建立彼此相容的心理基础。如果你提的是补充性建议，那就要首先从明确肯定上级的大框架开始，提出你的修正意见，作一些枝节性或局部性的改动和补充，以使上级的方案和观点更为完善，更有说服力，更能有效地执行。
如果你提出反对性意见，则一定要注意共同心理的培养，使对方愿意接受你。此时，虽然你可能不赞成上级的观点，但一定要表示尊重，表明你对领导观点的理性思考。只要你设身处地地从上级的立场出发考虑问题，并以充分的事实材料和精当的理论分析作依据，上级一定会心悦诚服地放弃自己的立场，仔细倾听你的建议和看法。在这种情况下，上级是乐意采纳你的意见和建议的。
请教会增强上级对下属的信任感。当你用诚恳的态度来进行彼此的沟通时，上级会逐渐排除你在有意挑“刺儿”的想法，并逐渐了解你的动机，开始恢复对你的信任。
生活中那些因提意见而得罪领导的人，大都是因为胡乱开口引起的，因此我们要更注重细节，讲究方式、方法，巧妙地提出自己的意见。
5.上下差别要分清
生活中，一些人和领导熟悉后，就渐渐有点放肆起来，似乎把领导当成了“哥们儿”。这样的做法是最让领导厌恶的，做不到上下分明的人就无法与领导和谐相处。
上下分明首要之务就是认清上下关系。对于这一点，公司内部必须有着严格的区分，否则上面的命令便无法贯彻到下面，如此一来公司如何能够上下一心地完成任务？
其次，也是最重要的，上下差别体现在日常的一些看似不起眼的细节当中：在走廊上与上司擦肩而过时，稍停一下和上司打个招呼；在上楼梯的时候遇见上司从上面下来，在下面的台阶上暂停等候，等和上司打过招呼之后再继续上楼。
上下关系中最引人注意的就是言辞的使用。现在的年轻人常会像对待朋友一样地对待自己的上司。
“喂！处长，局长叫你！”这种口气是很不合适的。
“处长！局长请你过去一下。”这才像个样子。
记住，“喂！”这一类轻佻的招呼不可以对上司使用。
此外，回答领导的问话时一定要简单明了，换言之，不可以语意含混地回答“喔”或“嗯”，即使是挨刮也不可忿忿不平地顶嘴。
那些被公认为懂得节制的上班族，所具备的基本条件就是言辞运用恰当，尤其是在结尾的地方更重要。
年轻女子常常习惯使用一些语尾助词来表现柔美，例如“哦！”“呢！”之类的，但是这却不适合用在办公室，凡是精明干练的女性上班族，是不会这样说话的。这种说话习惯还是及早改掉较好。
对上司或长辈要以“处长”、“主任”来称呼，即使是没有头衔的人也要称呼“先生”，不可以说“你……”
在欧美社会，有些公司一律不用职称，全部直接呼对方名字：“MrSmith”、“MissWhite”等等，但这并不适用于东方社会。尤其我们素有“礼仪之邦”的美名，就更应该分清楚上下关系。
有的时候，上司会走到你的桌子前面和你说话，这时你必须马上站起来答话。
拿东西给上司，要以上司的方便为原则。例如，拿笔或刀子时要把柄部朝向对方。在下雨天碰到上司没带伞时，把伞柄递向对方才表示要借伞给对方。
举一反三，触类旁通，这儿只是举交递物品为例，其他生活上的小动作也是一样，凡事以对方的立场为出发点，才是应有的基本礼仪。
当上司命令你做事的时候，上司会提出各项说明。这个时候，千万不可以中途插嘴打断上司的讲话。
上司的话只是在说明经过，或许结论并不是你想的那样。中途插嘴表示意见，除了让人家认为自己很轻率之外，也表示蔑视上司。如果碰到性格暴躁的上司，恐怕就会大声地怒喝：“闭嘴！听我把话说完！”所以，在上司交代工作的时候只要静静地听，适时地点头答“是”，表示自己了解上司所交代的内容。在这种情况之下，应答的方式宜稍迟，太快应答会显得草率。
上司在说话的时候，最忌讳的就是以否定言辞来打断他，而说些泼冷水的话，比如：
“这恐怕做不到！”
“即使调查也没有用！”
“这不是已经做好几次了吗？没有必要再做了嘛！”
除了不要在上司话还没有说完就表示反对的意见之外，即使在上司交代完毕之后，也不要立刻表示否定的意见。
上司之所以把这项工作交给你，恐怕早在事先就已经猜到你有什么反应。明知道你可能会反对却还是交代你做，一定有他的用意。这时候，你最好是服从上司的命令，并且忠实地执行。
在经过仔细的思考之后，如果对上司所说的话还是有不了解的地方，或是自己有不同的意见，一定要很冷静地和上司商量，千万不可以有情绪化的表现，以免让人认为你是故意唱反调。
如果上司的意见和自己的意见不同，那该如何是好？答案很简单：除了服从命令还是服从命令。因为公司就是靠部属服从上司才能够成立。如果每一个人都自以为是，不肯服从上司的命令，公司岂不是天下大乱了。
还有一个细节也是为下属者很容易忽视的：下班时先走一步。
结束了一天的工作之后就到了下班时间，这是上班族解除拘束、回归自我的时刻……
公司里总是有一些人在下班之前二三十分钟就开始准备回家了。尤其是女性，特别喜欢花上一段时间来补个妆。
但是，你有没有想到，公司所付给你的薪水是到下班为止，即使是下班前一分钟也不容许你做自己的事。
所以，员工不可以在下班铃一响，就离开办公室，尤其是如果手边的工作还没有告一段落。
下班后要离开办公室时，一定要和还在办公室内的同事或上司打招呼。一声不响地自行离去，不仅让人印象不佳，还表示自己不负责任。
如果自己的工作已经结束，而上司还留在办公室时该怎么办？
在过去，上司没走，属下不可先行离去，现在已经没有这样的规矩了。如果上司自己的工作没有做完而留在办公室，部属先行离去也不必不好意思。这个时候，不妨轻声地问一声：
“有没有需要我帮忙的地方？”或者“对不起！我先走一步了。”
千万不要一声不响地走掉，这样是很不礼貌的。
在先行离去时，除了说“对不起”之外，现在也很时兴说“辛苦了！”
这句话不只是可以用在对上司，即使是对同事或部属也很适用。
离开办公室时，对还在工作的同事说“再见”，原本是最基本的礼貌。但是，这只适合用在比较亲近的同事，对上司并不适宜。对于上司，还是要再进一步地表示自己的敬意。
无论领导多随和，无论你和领导多熟悉，与之相处时也必须注意细节，做到上下分明，这样才会给领导留下好印象。
6.注意细节的奖赏才能收到实效
奖赏是管理者常用的激励手段，然而在奖赏下属时必须注意细节，否则的话不但得不到应有的成效，有时还会弄巧成拙。
首先，奖赏要注意方法。奖赏是调动下属工作积极性的好点子，可惜的是，由于许多管理者不注意奖赏的方法，不但未能收到预期的效果，反而使公司内部矛盾重重，冲突不断，造成公司工作效率低下、优秀员工大量流失等后果。
有一家规模庞大的公司为了提高业绩，决定出奇招，以多项大奖来激励销售部的五十名推销员。这些奖品五花八门，大至一辆新轿车，小至一张礼券，总共有三十种之多。在活动期间，每个推销员各凭本事去拉客户，等活动结束之后就开始清点每个人的战果，业绩位居第一的推销员可以领到三十张摸彩券，第二名二十九张，依此类推，也就是第三十名可以领到一张，后面的就没有了。
到了庆功晚会上，摸奖的活动开始：从箱子里所抽出的一等奖可获轿车一辆，二等奖获电冰箱一台，依此类推。到了要抽奖的时候，公司的老总忽然又宣布一项新规则：每个人只能取一项奖品，结果呢？让人跌破眼镜，轿车被第十二名的拿去，而洗碗机则落入第二十三名的手中。销售业绩排名第一的人居然只抽到了一条领带，事实上，排在前五名的推销员所抽到的都是微不足道的小奖。在饱受其他同事取笑之余，可说是群情激愤，最后索性集体跳槽到别家公司。原先公司的管理者在始料未及之际，也只有摇头叹息的份，“唉，这个高兴那个恼，不管怎么做，我都是输家！”
究其失败原因，主要是该管理者没有考虑到以下几点：
第一，员工们会有自知之明，晓得自己到底有没有资格去角逐，如果他们抱着局外人的心态在看好戏，士气反而会更低落；
第二，僧多粥少的结果，常常是“一家欢乐，数家愁”。只造成了一个英雄，却带来了许多郁郁寡欢的“失意政客”；
第三，“以成败论英雄”的论功行赏方式失之客观，让许多鞠躬尽瘁却时运不佳的人们为之气结，容易产生强烈的反对情绪。
再举个成功的例子：有一天，外国某公司的总裁深深为一位员工的杰出表现而感动，想当场奖励一番，但身上无一物可给，情急之下，这位总裁把手伸到桌子上的一盘水果上，剥了一根香蕉来送给那位员工以表谢意。因为这个点子广受欢迎，公司甚至发明了用黄金打造的香蕉领针。后来它成为公司内部竞相争取的奖品。
这个例子充分体现了奖赏的艺术。如果你身为一个管理者，也可以仿效上面的做法。可以在心中设定一套临时的奖励标准，只要部下们达到这项标准就可给予一项小奖，无须等到目标达到之后才去论功行赏。
其次，奖赏不能搞平均主义。奖赏作为一种激励员工的手段，其作用是不言自明的，但是奖赏不能搞平均主义，却是许多领导者所不能理解的。
在许多企业中，管理者对下属评价过松，几乎每个人都获得过不同程度的奖赏，优秀的工作人员则无法脱颖而出。过多过滥的奖赏降低了应有的“含金量”，也失去了应有的意义。还有，表现出色的人如果没有获得一定的实际利益，奖赏也同样毫无意义，下属的工作热情就会消退。大家都赏实际上等于谁都没赏。
管理者必须区别每个员工的工作好坏，给予不同的人以不同的评价和物质待遇。你可以要求下属们互相注意各自的表现，判断各自获得的评价是否公正。不公正的评价，不论是过高还是过低，都会打击下属的积极性，降低上司的信誉。上司也就失去了影响他们的力量。
一定不要让奖赏泛滥，要敢于实事求是，褒奖得宜。如果你能对下属的工作表现随时记录的话，这其实不成问题。
在相当长的时间里，我国国内企业一直遵循着平均主义的分配原则，也就是所谓的“吃大锅饭”。即使今天，这种现象还部分存在。平均主义貌似减少分配中的矛盾冲突，容易使员工产生心理平衡，维持团结的局面，但它忽视劳动质量的差异、滋长每人有份的平均主义思想，无法激发员工的积极性，使有能力的人难以脱颖而出，弊端是十分明显的，所带来的隐患也非常严重。
①削弱了管理者的权力，管理者用人困难。公司企业的工种总是有差别的，有的工种劳动强度大一些，有的工种劳动强度小一些；有的工作难度大，有的工作难度小；有的技术要求高一些，有的技术要求低一些。这些差别不能在分配中体现出来或得到补偿，势必造成管理者用人中出现实际困难。即使分配下去了，人心不顺，对工作常常抱怨，也会加重管理者的工作难度，削弱管理者的威信，造成实施领导的困难。
②难以调动员工的积极性，使能人变成庸人。某甲非常能干，工作认真负责，技术过硬，若是实行计件工资，一个人能做两个人的工作。可是，该厂大搞平均主义，多劳不会多得。某甲工作时，常常瞻前顾后，别人做多少活，他就做多少活，他做得不多也不少，差不多就行了。久而久之，这位非常能干的人变成个“差不多”先生。这种情况在目前也并不少见。
③分配不公平，有本事的员工纷纷跳槽。公司企业不能体现多劳多得的分配原则，能干的人的价值不能得到承认，劳动不能给予相应的回报，能人自然要往高处走，找一个能实现自身价值的地方。能人跳槽的跳槽，即使没有跳槽也变成了庸人。没有人才，企业公司何谈发展。
④勤恳的人变懒人，员工缺乏责任心。在平均主义的分配原则下，员工所得的报酬是干多干少一个样，干好干坏一个样，工资和奖金起不到奖勤罚懒的作用，员工的工作表现主要是依靠员工的自觉性。然而用这种自觉性来维持工作热情的作用是极其有限的。员工中总会有一部分人自觉性很差，虽然他们在公司的数量不多，但影响极坏。他们可能寻找一切机会溜边、耍滑，找个借口晚来一会儿，早走一会儿。对于工作，能磨蹭就磨蹭，能拖延就拖延，能让别人干，就让别人去干，自己落个清闲自在，反正到月底、年终我一分不少拿，何乐而不为呢？像这样做的人，最初可能是少数几个人，但这种人的影响是极坏的。一些人可能跟着学。另一些人虽然不效仿他们，但心里有怨气，工作自然散漫一些。员工越来越懒惰，责任心越来越差。
第三，激励不可趁机大张旗鼓好不容易拿一些钱出来奖励，就要弄得热热闹闹，让大家全都知道，钱花得才值。这种大张旗鼓的心理，常常造成激励的反效果。
第四，奖励不可显得偷偷摸摸。奖励固然不可大张旗鼓，惹得不相关的人反感，但也不可以偷偷摸摸。
管理者把员工请进办公室去，关起门来密谈一小时，对这位员工大加奖励。门外的其他员工，看在眼里纳闷在心里。有什么大不了的事，需要如此神秘？因而流言四起，有何好处？
许多人在一起，管理者偏要用家乡话和某一员工对谈；或者和某一员工交头接耳，好像有天大的秘密。其他的人看他们如此偷偷摸摸，会不会产生反感？
第五，奖励不可偏离团体目标。凡是偏离团体目标的行为，不可给予奖励，以免这种偏向力或离心力愈来愈大。管理者奖励员工必须促使员工自我调适，把自己的心力朝向团体目标，做好应做的工作。
管理者若是奖励偏离目标的行为，大家就会认定管理者喜欢为所欲为，因而用心揣摩管理者的心意，全力讨好，以期获取若干好处。一旦形成风气，便是小人得意的局面，对整体目标的达成，必定有所伤害。
目标是奖励的共同标准，这样才有公正可言。所有奖励都不偏离目标，至少证明管理者并无私心，不是由于个人的喜爱而给予奖励，尽量做到人尽其才。偏离目标的行为，不但不予奖励，反而应该促其改变，亦即努力导向团体目标，以期群策群力，共同完成既定目标。
最后，奖励不可忽略有效沟通。奖励必须通过适当沟通，才能互通心声，产生良好的效果。例如公司有意奖赏某甲，不征求某甲的意见，便决定送他一部电视机。不料一周前某甲刚好买了一部，虽然说好可以向指定厂商交换其他家电制品，也造成某甲许多不便。公司如果事先透过适当人员，征询某甲的看法，或许他正需要一台电动刮胡刀，那么公司顺着他的希望给予奖品，某甲必然更加振奋。
沟通时最好顾及到第三者的心情，不要无意触怒其他的人。例如对某乙表示太多关心，可能会引起某丙、某丁的不平。所以个别或集体沟通，要仔细选定方式，并且考虑适当的中介人，以免节外生枝，引出一些不必要的后遗症，减低了奖励的效果。
在奖励员工的过程中，这几方面细节往往是容易被忽略的，管理者还需要认真加以注意，以使奖励达到最佳的效果。
奖励对员工来说是一种兴奋剂，但在进行奖励时一定要注意细节问题，免得产生副作用。还有奖励不一定非得是物质奖励，精神奖励也是不可或缺的要素。
7.利用小事感动你的下属
作为一名领导，也许你没有太多时间去关心下属，对下属嘘寒问暖，不过为了拉近与下属的关系，你可以适时地做一些细致入微的事，这样做有时更能打动下属。
在处理一些小事的时候，如果你处理得不合理、不恰当，下属们也会小视你，因此千万不要忽略对一些小问题的处理。作为一个上级领导，如果连一点小事都不愿做，或者连一点小事都做不成，便会威信扫地。一个连小事都做不好的人，又何谈做大事呢？
况且有一些小事，你作为领导，是必须努力做到的。
例如，你的下属得了一场病，请了半个多月的病假在家里养病，今天，他恢复健康，头一天来办公室上班，难道你对他的到来会面无表情，不加半句客套，没有真诚的问候话语吗？
再比如，你的一位年轻下属找到了一位伴侣，不久就要喜结良缘，或者这位年轻下属在工作中取得了突出成就，为本部门作出了杰出的贡献，难道你能不冷不热、无动于衷地不加一句祝贺称赞的话语吗？
这些事情确实很小，往往会使一些领导者觉得无足轻重，不值一提，但正是这些小事折射出领导人品质的整体风貌，下属也往往通过这些无关紧要的小事去衡量和评判一个领导。小事往往是成就大事的基石，这两者之间是相互联系，相互影响，相辅相成的。领导者要善于处理好这两方面的关系，使两者相得益彰。
如果领导者能在许多看似平凡的时刻，勤于在细小的事情上与下属沟通感情，经常用“毛毛细雨”去灌溉下属的心灵，下属便会像禾苗一样生机勃勃，茁壮成长，最终必将结出丰硕的果实。
那么具体应该怎样做呢？
①你要记住下属的生日，在他生日时向他祝贺
现代人都习惯祝贺生日，生日这一天，一般是家人或知心朋友在一起庆贺。聪明的领导则会“见缝插针”，使自己成为庆祝会的一员。有些领导惯用此招，每次都能给下属留下难忘的印象。或许下属当时体味不出来，但当换了领导有了对比，他自然而然地会想到你。
给下属庆祝生日，可以送个红包，买个蛋糕，请顿饭，或送些鲜花，效果都很好，不妨乘机说几句赞扬和助兴的话，这样更能达到锦上添花的效果。
②下属住院时，领导一定要亲自探望
一位普普通通的下属住院了，领导亲自来探望时，说出了心里话：“平时你在的时候感觉不出来你作了多少贡献，现在没有你在岗上，就感觉工作没了头绪，慌了手脚。安心把病养好，我等着你回来！”
有些领导对这种“小事”就很不重视。其实下属在住院时，往往会想到领导是否会来看望自己，并以此来判断领导对自己的重视程度。如果领导不来，对下属来说简直不亚于一次打击，他会认为领导不重视自己。
③关心下属的家庭和生活
家庭幸福和睦、生活宽松富裕无疑是下属干好工作的保障。如果下属家里出了事情，领导却视而不见，那么平时对下属再好的赞美也无济于事。
有一个公司，职工和领导大部分都是单身汉或家在外地，就是这些人凭着满腔热情和辛勤的努力把公司经营得红红火火。该公司的领导很高兴也很满意，他没有限于滔滔不绝的口头表扬，而是注意到下属们没有条件做饭，吃饭很不方便，就自办了一个小食堂，解决了下属的后顾之忧。
当下属们吃着公司小食堂美味的饭菜时，能不意识到这是领导在为他们着想吗？能不感激领导的爱护和关心吗？
④抓住欢迎或送别的机会表达对下属的肯定
调换下属是常常碰到的事情，粗心的领导总认为来去自由，愿来就来，愿走就走。这种想法其实很不可取。
善于体贴和关心下属的领导与口头的“巨人”做法截然不同。当下属来报到上班的第一天，口头上的“巨人”也会过来招呼一下：“老刘，听说你搞销售很有一套，来我们这里亏待不了你，好好把办公用具收拾一下准备上班！”
而聪明的领导则会悄悄地把新下属的办公桌椅和其他用具收拾好，而后才说：“老齐，大家都很欢迎你与我们同甘共苦。办公用品都给你准备齐全了，你看看还需要什么尽管提出来。”
同样的欢迎，一个空洞无物，华而不实；另一个却没有任何恭维之词，但领导的欣赏早已落实在无声的行动上，孰高孰低一目了然。
下属调走也是一样。彼此相处已久，疙疙瘩瘩的事情肯定不少，此时用语言表达领导的惜别之情不易到位，也不恰当。而没走的下属又都在眼睁睁地看着要走的下属，以及上级领导的表示。没走的人心里不免想着或许自己也有这么一天，领导是怎样评价他的呢？此时领导如果高明，不妨做一两件让对方满意的事情以表达惜别之情。
适当地做一些小事并不会占用你太多时间，但却能使下属感到你对他们的关心。如果你总是一副高高在上的样子，不情愿或想不到去做小事，那么下属就很容易对你产生成见。
8.批评下属时需要注意的小问题
下属犯了错误，你必然要提出批评，但需要注意的是你不能想说什么就说什么，如果忽略了一些细节问题，不但达不到教育其改正的目的，甚至还会引起矛盾。
（1）切忌当众批评下属
当着众人的面批评一个人不仅是自己拆自己的台，而且会使受批评的人意志消沉，产生自卑感。有一个经理在现场检查产品质量时，对一名主管大声斥责：“喂，你竟给生产劣质产品开绿灯！要知道，公司是不接受这种劣质产品的。你在这里表现得不好，你必须赶快把质量搞上去；否则，我会重新物色人选。”结果，除了他以外，在场的所有人都很气愤。
这样当众训斥人不但会使被斥责者十分气愤，而且还会使在场的每一个人都感到十分尴尬，感到自己有朝一日也会有同样下场，于是人人自危。同时，这样做还有可能导致员工怀疑其上级的能力。这样，他作为一名管理者所能发挥的作用就小了，其自尊心也会受挫伤，致使他从此疑虑重重。经理这样愚蠢地处理问题，只能使问题更加严重。经理不应该当众批评下级人员，而应私下同他研究质量问题，这样既能使产品质量问题得到正当的解决，又能保护下属员工旺盛的士气，对各方面都有好处。
人都是要面子的，尤其是在大庭广众之中。有一些管理者总喜欢不分场合地对手下的部门负责人指手画脚，当众喝斥，动辄发脾气，把下属人员置于难堪的境地。他以为这样做会激发员工发挥更大的能动性，通过羞辱行为教育下属人员，以为这样才能体现自己的威严。这样做虽然对下属人员一时会奏效，但却不能长久下去，因为它会造成人为的心理紧张，对人的自尊心是一种极大的伤害。即使下属人员当时被迫接受了管理者的责备，但内心深处却留下了一个阴影。不断地被斥责，阴影会越来越大，终于会有一天爆发出来，使管理者与下属人员矛盾激化。更有可能的是，下属人员产生的自卑心理会越来越强，意志会日益消沉，尤其是年轻人，还会自暴自弃。这对用人、激励人是没有任何好处的。
一个成功的管理者，当他的下属犯了错误时，他会选择适当的方式，如私下里面对面对下属提出批评。这样，下属会感激万分，因为他清楚，上司不仅给了他面子，而且还给了他机会，知恩必报，以心换心，下属会更加努力，做出好成绩来报答上司。
（2）批评时要“看人下菜碟”
在批评的过程中，不同的人由于经历、文化程度、性格特征、年龄等的不同，接受批评的能力和方式也有很大的区别。同时，由于性格和修养上的不同，不同的人对同一批评也会产生不同的心理反应。因此，管理者在批评时就要根据被批评者的不同特点采取不同的批评方式，切忌批评方法单一，死搬教条。
一般来说，对于自尊心较强而缺点、错误又较多的人，应采取渐进式批评。由浅入深，一步一步地指出被批评者的缺点和错误，从而让被批评者从思想上逐步适应，逐渐地提高认识，不能一下子将被批评者的缺点“和盘托出”，使其背上沉重的思想包袱，反而达不到预期的目的。
对于性格内向、善于思考、各方面都比较成熟的人，应采取发问式批评。管理者将批评的内容通过提问的方式，传递给被批评者，从而使被批评者在回答问题的过程中来思索、认识自身的缺点错误。
对于思想基础较好、性格开朗、乐于接受批评的人，则要采取直接式批评。管理者可以开门见山、一针见血地指出被批评者的缺点错误。这样做，被批评者不但不会感到突然和言辞激烈，反而会认为你有诚意、直率，真心帮助他进步，因而乐意接受批评。
总之，批评要根据对象的不同特点采取不同的方法，从而有效地达到批评的目的。
（3）批评要把握“度”
人们常说“凡事得有度”，可见，做什么事情都得掌握一个度，要有“分寸”。在批评中也一样，“过”与“不及”都是应当避免的，要力争做到恰到好处，从而更好地达到使人奋发向上的目的。那如何才能做到恰到好处呢？
第一，管理者要在批评前告诫自己批评的目的不是针对人而是要通过批评来帮助员工改正错误，进而使他奋发向上；要告诫自己只要达到了这个目的就不要再刻意去责备员工，只要员工认识到了自己的错误，诚心地表示要吸取教训，并提出了改进方案，这样批评的效果就已经达到了，这时就不应该再批评而应该多鼓励。
第二，充分认识到与员工的关系是一种合作的、同志间的关系，认清彼此间并不存在根本的矛盾。因此，批评的目的是要把问题谈透，而不是把下属批臭。管理者在批评中应该表现出一定的大家风范和君子气派，切不可小肚鸡肠、斤斤计较，必要时还可以适当选用具有一定模糊性的语言，暂为权宜之策。
第三，下属员工所犯的错误，虽然不是一种根本对立的矛盾，但毕竟是犯了错误，需要的就是批评而不是褒奖。如果批评时语言没有分量，嘻嘻哈哈不了了之，就会失去批评的意义，从而使得错误在组织中形成一种不良的影响，得不到有效的控制。应本着惩前毖后的原则，既要维护制度的威严，又不能放弃原则，以免赏罚不明、纪律松弛。
第四，要仔细分析员工犯错误的原因和程度的轻重而给予不同程度的批评，切忌等量齐观、“一视同仁”、各打五十大板，其结果是让被批评者心里产生一种愤愤不平之感，引出一些不必要的麻烦。应当该轻则轻，不能揪着辫子不放；该重则重，切莫姑息迁就。
总的来说，适度批评就是要实事求是地分析员工的错误，根据不同情况采取适当的批评，做到批评能“适可而止”。
（4）批评要有人情味
管理者的批评实质上就是帮助员工认识错误，并协助其改正错误，因此，诚意和关爱在这种帮助过程中起着极其重要的作用，毕竟人们不需要虚情假意的帮助。
这里说的诚意就是指批评的形式、手段、方法要光明磊落，态度十分诚恳、友好。比如将心比心，不让对方下不了台，不把责任推给别人，不揭老账，诚实做人，体谅员工的难处等等。爱心就是指批评的目的完全是为爱护员工、提高员工的素质。目的高尚纯洁，“一片冰心在玉壶”，不掺一点儿私心杂念。而这种诚意和爱心正是员工极为重视的，能感受到来自管理者的诚意和关爱，员工也就更为乐意地接受批评，进而认真地去认识和改正错误。
因而，管理者在批评时应采取一种诚恳的态度，多从员工的角度去考虑问题，对员工动之以情、晓之以理；不是一味地采取粗暴的方式批评，而是要客观地评价员工的过错，热心地帮助他们分析错误的原因，以宽容的批评去鼓舞他们勇于面对错误，就会让他们感受到你的批评就是一种关爱，从而激发员工主动地去承认错误，并努力地去改正错误。
（5）不是所有的失败都要批评
失败的原因是多种多样的，或是办事的人主观不够努力，或是办事者经验不足，再或者是由于某些客观条件不够成熟，甚至可能是由于巧合，偶然地失败了。在所有这些原因中，除了主观不够努力尚可指责外，其他都不能简单地归罪于失败者。如果不分青红皂白，一听到，或看到下属失败，就肆意指责的话，下属是肯定不会心服的。
常言道：“失败是成功之母。”很多成功都是在经历了失败之后才取得的。换句话说，要有人去失败，才会有人成功。如果一失败就遭到劈头盖脸的指责的话，人们就会过分害怕失败，遇到该冒险的事也不敢或不愿去冒险。什么事都要到有百分之百的把握才去干，那还会有多大的进展？看上去是保险可靠了，但企业的竞争力也大大减弱了。在很多事情上会坐失良机。
当然，我们也不是说失败时一概不可责备。如果所有的失败都不能指责，那领导者恐怕就没有什么机会可以指责下属了。我们在此可以列举一些不可指责的类型，以供领导者在看到下属失败时加以区别：
①动机是好的
同样是失败，如果动机是好的，没有恶意的话，则不可指责。指责的目的是纠正和指导，如果动机良好而无心犯了错误，就没有必要指责。只需纠正他的方法就可以了。反之，基于恶意、懒惰所造成的失败，就需给予处罚。
②指导方法错误
由于领导者或前辈的指导方法错误而造成的失败，当然也不能指责。要先弄清楚责任所在，指责该负责的人。
③尚未知结果之事
刚试着做或正在实验中的事，结果尚不明确，不能加以指责。否则，下属就没有勇气再尝试下去，造成半途而废。
④由于不能防止或不能抵抗的外在因素的影响
这种情况当然不是下属的错，下属没有义务承担这个责任。没有责任就不能指责。
最近一段时间，网络上流传着一封秘书致总裁的批评信，起因就是总裁严厉地批评秘书，结果引起了反弹。看来，作为一名领导，在批评下属时还是应当注意方式方法和细节问题，不伤害下属感情的批评才是有效的批评。
9.给下属留下发表意见的机会
领导并非全知全能，知识、经验、能力也都有限，因此应当多听取下属的意见，集思广益。同时给下属发表意见的机会，也是尊重他们的一种表现，会使下属更积极地投入工作。
在听取下属意见时，有几个小错误是千万不能犯的：
第一，不要心不在焉。管理者听取下属意见时的态度，对下属的情绪有着很大的影响。如果态度认真，精神专注，下属会感到上司是重视听他的意见的，从而把自己的想法无保留地说出来。如果心不在焉，一会儿打个电话，一会儿向别人交代事情，一会儿插进与谈话内容不相干的问题，就会使下属感到管理者并不重视他的意见，不是真心诚意听他讲话，从而偷工减料，把一些准备谈的重要意见留下不讲了。所以，听取下属意见时，只要不是临时仓促确定的，谈话之前一定要把其他事情安排好，避免到时发生干扰。
第二，不要仓促表态。有的管理者在听取下属意见时，往往好当场仓促表态。这对下属充分发表意见是很不利的。对赞成的意见表了态，其他人有不同意见可能就不谈了；对不赞成的意见表了态，发言者就会受到影响，妨碍充分说明自己的想法，甚至话说到一半就草草结束。管理者在听取意见时，最好是多做启发，多提问题，不仅使下属把全部意见毫无保留地谈出来，还要引导他谈出事先没有考虑到的一些意见。
第三，不要只埋头记录，不注意思索。埋头记录，固然表示管理者重视，但不注意思索，往往会把下属意见中可取之处或蕴含着的有价值的意见漏掉。所以，管理者在听取意见时，固然要用笔记下要点，但更重要的是要注意思索，要善于从下属发言中捕捉和发现有意义的内容，并及时把它提出来，以引发人们的进一步思考。
管理者征求下属意见时，经常会有人提出反面意见，这是正常的现象。但能否正确对待反面意见，则是关系到下属能否充分发表意见，关系到能否从下属意见中吸取智慧的十分重要的问题。
通常所说的反面意见，就是指同管理者的意见或居主导地位的多数人的意见相反的意见。反面意见这个词并不包含有内容是否正确的含义，它可能是错误的，也可能是正确的，因此不能将它同错误意见混同起来。明确这一点，才有可能正确认识和对待反面意见。
管理者应鼓励和支持下属提出不同意见，注意发现反面意见。当讨论问题出现反面意见时，既不要断然拒绝，也不要急于解释。而应以热情欢迎的态度，认真地耐心地听取，要让提出者详尽地阐明自己的意见和理由，然后对他们的意见进行认真的分析。对其中合理的部分应肯定，并纳入到方案或决议之中，有的合理意见由于某种客观原因一时不便纳入的，也应明确说明，以使提意见者理解。对其中不合理的部分，则应通过讨论，从正面说明道理，帮助提意见者提高认识。
还有一种情况是，有些下属会借发表意见之机向领导发难，以便试试领导的深浅。这种时候，千万不要与下属起争执，更不要表现得太过激烈，而是应当从容应对，及早抽身。
例如：有的人会拿自己最精通的事，故意发问，以探虚实。如果领导者被问得支支吾吾、含糊其辞或是无言以答，他或许就会洋洋得意，甚至不客气地说出这样的话：“科长，这样简单的事您也不知道？”
在这种场合，领导者如果涨红了脸，缄口无言，半晌不语，就会丧失应有的尊严，无法顺利地做好今后的管理工作。
因此，必须学会严肃地对待下属的发难。
比如说，在上述的场合下，可以从容不迫地回答一句：“你对自己的业务已经干了三四年之久，应该精益求精才对。如果你这样炫耀自己掌握的一点知识，不就恰恰表示你还年轻无知吗？”
这样不温不火的话语、不愠不怒的态度，便是对发难的下属所施与的最沉重、最致命的反击。这样做，既不让事情进一步恶化，又可显示出自己的风度与气量。
当领导的固然应该是一位比别人略高一筹的“通才”，应该博学多识，多知多能，但却不可能对样样事务都精通。因此，在员工强过自己的事情上，可以不与之较量，而是采取迂回曲折的方式巧妙地回避开，紧接着高瞻远瞩，在自己强过对方的事情上，引导和启发下属。
与下属发生争论也是领导在实际工作中会经常遇到的场面。能否有效地处理这种尴尬的事件，也是决定领导者能否获得下属敬重的重要条件。
通常，如果领导者觉得让下属占上风，便会感到脸上无光，因而也急于想驳倒对方。然而，下属（尤其是性格倔犟、脾气古怪的个别下属）也可能以不服输的劲头，硬是坚持自己的小道理，和领导开展激烈的争论。争论越激烈，双方的情绪就会变得越高昂，结果也就越是难以收拾。
因此，领导者应该明智地寻找退身之计，适时地说一句：“看来，你对这个问题有一番研究啊！”这样一来，不仅让下属感到脸上增光，或是受宠若惊，而且领导者自己也有了可以下的台阶。
另外，要正确识别和对待错误意见。
对错误意见，管理者一定要冷静，仔细地分析，明确它们错在哪里，采取什么相应的方法，耐心地说明道理，使发言者从认识上得到提高，不影响方案和决策的制定；并且尽可能从这些错误意见中吸取有益的东西，使制定的方案和决策更加完善。
为了使下属发表意见的积极性不受挫伤，能够持久地保持下去，管理者需要对下属的意见，不管是正确的或错误的、正面的或反面的、重要的或不重要的、有价值的或没价值的，都有所交代。对正确的和有价值的意见，不仅口头上接受，工作中采纳，还要给以表扬甚至奖励。一切意见中的可取之处，都应吸收到方案或工作中去，并且告知提意见者。对没有可取之处和错误的意见，也应对提意见的人表示感谢，说明提意见就是对企业的关心，而关心就值得感谢，鼓励他们以后继续关心企业的事业，发现了问题和有什么想法及时提出来。
高明的领导绝不会忽视下属的参谋作用，他们会给下属创造一个有利于他们充分发表意见的环境，借助下属的力量，实现更有效的管理。
10.千万不要揭人疮疤
领导者常容易忽视的一个小错误就是揭人疮疤，盛怒之时，就容易出口不逊，说些诸如“这些低级错误你已经犯过一次了”之类的话。这样做是非常不妥当的，旧事重提不但无法教育对方，还会引起对方的反感。
苗丽是某公司的经理秘书，她虽然工作不久，但做事认真，把工作处理得井井有条，很得经理赏识。但有一天，经理要一份文件，苗丽翻来翻去却怎么也找不到，她急出一身汗，但那份文件就是不知所踪。苗丽只好把这件事告诉经理，经理的脸立刻沉了下来：“你是干什么的？竟然会把文件弄丢！”苗丽只好道歉：“对不起，是我太大意了！不过经理能不能请您看看办公桌，文件会不会在您这里？”经理的情绪显然很不好，他立刻顶了回来：“在我这儿我还找你要干吗？你是怎么做事的？！上次我让你帮我安排跟天马徐经理的会面，你就弄得很不好！”苗丽气愤得眼泪都快流了出来，那时她刚进公司所以工作没有做好，没想到这件小错经理还要翻出来说一说。后来，丢失的文件在一个文件夹里被发现了，原来是被夹错了文件夹，经理安抚了苗丽几句，但苗丽的心已经不在这个公司了，她每天上网找工作，希望离开这个公司。
对于今天该指责的事项，引用过去的事例是不适当的。只有当过去的例子可以作为追究事理方面原因的资料时，才可以把它拿出来。
如果牵扯到人的问题，感情的问题，那么别人就会产生这样的心理：“那么久的事情了，现在还抓住不放，真太过分了。在这种领导手下工作，只怕是一辈子也不会有出头之日了。”
揭人疮疤，除了让人勾起一段不愉快的回忆外，于事无补。这不仅会叫被揭疮疤的人寒心，旁人一定也不大舒服。因为疮疤人人会有，只是大小不同。见到同事脓血淋漓的疮疤，只要不是幸灾乐祸的人，都会产生“兔死狐悲，物伤其类”的感觉。
“并不是我喜欢揭人疮疤，而是他的态度实在太恶劣，一点悔过的意思都没有，我这才忍不住翻起旧账来的。”有的领导会这样辩解说。
这并不是不能理解的。如果有必要指责其态度时，只要针对他的恶劣态度加以警告即可。每次针对一件事比较能收到好效果。集中许多事时，目标分散了，被批评的人反而印象不深。
调查表明：凡是喜欢翻旧账的领导，也喜欢把今天的事情向后拖延。这种拖延的人，指责下属也不干脆。他不能迅速解决问题，就会将各种问题、包括某人过去犯的错误累积起来，不知什么时候又提出来，完全失去了时间性，这是很笨拙的做法。
企业中的各种事务都要有个完结，这很重要。过去的事已经过去，我们应该努力把现在的事情做好。没有“今日事今日毕”的好习惯，把现在事拖到将来，那么，在将来的日子里，你就得不停地翻旧账。这是恶性循环，办事越拖，旧账越多，旧账越多，办事越拖。
领导要杜绝揭人疮疤的行为，除了要知晓利害，学会自我控制外，还须养成及时处理问题的习惯。不要把事情搁置起来，每个问题都适时解决，有了结论，以后也就不要再旧事重提，再翻老账。
常言道：清官难断家务事。许多人常常只因听对方提起一件小事或对方多说一句话，便怒火中烧，争执愈演愈烈。夫妻吵架越来越激烈的原因，往往也是互揭对方的疮疤。例如一方口无遮拦地脱口说出：“别以为我不知道！你过去……”，此话一出口，局面便无法收拾了。
为什么旧事重提会引起对方如此的反感和愤怒呢？其实不只是夫妇之间，一般人亦然，事过境迁之后，总认为自己已得到对方的宽恕，相信对方必然将过去的事忘了，并从此信任对方。所以，当对方重提旧事时，内心自然愤怒至极，认为原来他只是装作忘记，事实上他仍记挂在心！如此一来，不但从此不再相信对方，且可能因此而形同陌路。
此种心理也可运用在指挥下属的情形中。当上司对下属说“你的毛病又犯了”，相信下属必定感到相当反感。须知上司如果经常重提往事，下属必认为自己的上司是记仇的小人。从此以后，也许再也不愿向上司倾诉自己的真实想法了。
虽然有很多时候，领导者必须以责备的方式去教导下属，但切记要就事论事，不翻老账，忽视这个细节，你就会失去人心。
11.与下属抢功得不偿失
有一个小错误是一些领导，尤其是基层领导最容易犯的——与下属抢功。一个与下属抢功的领导是无法成功的。他得到了近利，上级领导的褒奖；但却失去了远利，下属的支持和帮助。一个不受下属支持的领导又怎么能把工作做好呢？
有的管理者每次做出什么成绩，在向上邀功的时候，他们都会把员工撇在一边，好像成绩都是他一个人做出来的，跟员工没有一点关系。结果造成和员工一起做出来的成绩，却让管理者一个人独占功劳——这样的结果，简直就是让下属愤怒，就好像本是属于自己的东西被人抢去了一样！然而，由于抢走自己东西的人正是顶头上司，作为员工，只能敢怒不敢言。从某种意义上说，管理者的这种行为，与强人所难无异，令人不齿！换句话讲，这样长期下去，管理者本人也会身败名裂，真正害了自己。
作为一个企业管理者，如果做出抢夺员工功劳的事情，绝对是令人无法容忍的，因为这等于抹杀了员工为此做出的全部努力，让他们付出的时间、精力和心血白费！一些精明干练的管理者，他们共同的缺点，就是喜欢打头阵、做指挥。而有一些管理者却不相信员工的能力，已派给员工任务，自己却更加倍地在做。因此，他们对员工的要求相当严厉，丝毫不具同情心，有时部属要休假，就会表现出极端的不悦。诚然，像这种管理者他们对工作是相当卖力的，而且负起全责，甚至，每一个细微的部分，他都要插上一手，在上司面前，也从不错过任何表现机会。但这种情形，难免会产生一个结果，那就是将部属的功劳占为己有。
某公司的物流组长王强，就是这样的一个人。这人很民主，常会听取员工的意见：“这看法不错，你将它写下来，这星期内提出来给我。”员工们听了这话会很高兴，踊跃地作各种企划，大家争着提供意见，当然，其中的大部分，也都为组长所采用了。然而，每一次发表考绩，这一切却都归功于组长一人。一年后，王强就完全被员工孤立了。他感到很迷惑，不了解员工叛离的原因，心想：“是他们的构想枯竭了吗？那么再换些新人进来吧！”于是和其他部门交涉，调换了几个新人。
新人刚进入部门，王强就向他们提了一个要求：“我们物流组，传统上是要发挥分工合作的精神，希望大家能够同心协力，提高物流组的业绩。”然而，并无人加以理会，他们心想：“物流组的功绩，最后都总归于你一个人，你老是抢别人的功劳，一个人讨好上司。”像这样，将自己部门内的工作，完全归功于自己，是作为一个管理者很容易犯的毛病。任何工作，绝不可能始终靠一个人去完成，即使是一些微不足道的协助，也要表现由衷的感激，绝不可抹杀员工的努力。作为一个管理者，这是绝对要牢记的。
管理者不夺员工功劳，才有可能成功。对于管理者，不滥夺员工功劳，似乎很难办得到。“他的工作有成果，不是我从旁协助的吗？”“这项工作由计划到指派，都是我的主意。”管理者认为下属的表现良好，全是自己的功劳。其实这是错误的，员工的表现突出，上司有一定的功劳，应属无可厚非的事。但是经常将好的成绩据为己有，差劲的就由员工自己去承担，这是最不得人心的上司。
一位高明的管理者，不但不争夺员工的功劳，有时还会故意把本属于自己的那份功劳推让给他们，这样会使每个员工都乐意全心全意替他工作。
当你将功劳让给员工时，切勿要求下属报恩，或者摆出威风凛凛的态度。因为员工可能会因此闹别扭、发脾气，甚至感到自尊心受损，进而采取反抗的行动。如此一来，反而得不偿失。
作为一个领导，最重要的就是能调动下属为我所用，让功给下属只是小事，但却会使他们心怀感激，尽心尽力地支持你的工作，孰得孰失，聪明的你自然会做出正确选择。
12.处理下属矛盾要注意细节
在一个公司内部，员工可能会因为工作或人际关系等问题产生对立情绪，如果放任不管或处理不当就会激化矛盾，引发冲突，因此领导者一定要把握细节，认真对待下属间的纠纷或矛盾。
作为领导，如何调解下属之间的纠纷，实在是个棘手的问题。如果处理不当，下属间的公事之争变成私人恩怨，恐怕在日后的工作中就会形成难以解开的疙瘩。同时由于处理不当，极有可能使下属对领导心存怨恨，这也就等于是埋下了一颗定时炸弹。
在调解这些问题时一定要做到公正，不偏不倚。要学会“和稀泥”，做个“好好先生”。在有些事情上没有必要去追查来龙去脉，“睁一只眼闭一只眼”就可以了。有些事情很可能是“公说公有理，婆说婆有理”，作为上司，你所要做的就是把事情冻结，告诉双方“一切到此为止”。同时你还必须指出问题所在，例如某个下属的态度要改变，某个下属应该以公事为重。
在处理完这些事情以后，就不要在任何人面前再提起，以防矛盾外传，如果有好事者再次“点燃战火”，事情就会复杂起来。领导只需留意下属的表现，看他们的关系是否有所改善就够了。要是两人都很强硬，那么你就要考虑把他们分开。
同事之间可能为了争权夺利明争暗斗。如果领导能够巧妙地处理，以“和事佬”的身份出现，便可以收到较好的效果。一个有控制局势能力的掌权者，总是善于在派系林立、矛盾纷争的局面中寻求平衡，他往往以“和事佬”的姿态出现来化解矛盾，凝聚人心，以利工作。这样的领导也自然会得到下属的爱戴和尊敬。
领导在处理下属间矛盾时的表现，往往最能反映其处理与下属关系的水平。处理得好，化干戈为玉帛，共同进步，上司体面，受人敬仰；处理不当，矛盾白热化，领导也会失去人心，成为众矢之的。
当下属间发生摩擦时，领导首先要保持镇静，不要因此张皇失措，六神无主，或者火冒三丈，否则你的情绪会对矛盾双方火上浇油。
这时，你不妨来个冷处理，在不紧不慢、心平气和之中，给人以此事不在话下的感觉，这样，人们会更相信你能公正处理。假如你自己先“一跳三尺”，处理起矛盾来就会陷入被动，效果当然不会很好。
下属因公事而发生龃龉，“官司”打到你跟前，这时你不能同时向两人问话，因为此时双方矛盾正处于白热化，此时谈来，双方完全可能在你跟前再次大吵一顿，使你不由自主地卷入这场“战争”。
到底是先有鸡后有蛋还是先有蛋后有鸡，这是难以争论出个头绪的，这种细节问题，也委实让人难以决断。
你不妨先倒上两杯茶，请他们坐下喝完茶后让他们先回去，然后再分别接见。单独接见时，要让下属平心静气地把事情的始末讲述一遍，此时你最好不要插话，更不能妄加批评，而要在淡化事情上下功夫。
是非虽由你决断，但当你做到心中有数时，尽管黑白已明，也不要公开说谁是谁非，以免进一步影响两人的感情。假如你公开站在某一边，这一边便会觉得有了支持而气焰大炽，而另一方则会觉得你偏听偏信。
你可以这样说：“事情我已经清楚了，二位完全没有必要吵得这么凶。事情过去了就不要再提了，你们要从大局出发，不计前嫌，精诚合作。”相信经过几天的冷静，双方都会有所收敛。你这样一说，双方都有了台阶下，互相道个歉，也就万事大吉了。
如果纯属私事，也没有必要刨根问底，评定谁是谁非。有许多私事是十分微妙的，看似简单，实则越处理事情越复杂，有时还可能牵扯许多其他人，这样就会影响公司的整体工作。
你可以说：“我不想知道你们之间的那件事，但我希望你们通力合作，不允许工作受到私事的影响，希望你们清楚这一点。”
当然如果双方矛盾不大，能够自我调节，那么你就不要过多干涉。一旦双方无法协商解决，你作为领导就必须介入了。但在解决问题时，一定要注意以下细节：
①要坚持公平原则。无论处理什么样的冲突，这条原则都是你做事的准绳。对冲突双方，一定要做到公正，不能有所偏袒。偏袒某一方只能使矛盾激化，而且还可能产生冲突位移，冲突的双方或一方将矛头对准你，使冲突趋于复杂化。
②不要拿大道理压人。在处理冲突时，最让人忌讳的就是领导拿出本本，一本正经地诵读一遍，用大道理压人，以显示自己的公正性和合理性。其实以“法官”的角色进行调解，效果往往适得其反。实际上，充当“法官”的样子是很可笑的，你把别人当成了孩子，自己其实也显得幼稚之极。
③不同情况要用不同策略。冲突是多种多样的，对冲突的处理也不可采用同一种策略。要根据冲突内容选择相应的解决下属间冲突的策略：合作策略——鼓励冲突双方求同存异，使双方都感到满意；分享策略——各让一步，寻求一个折中方案，让双方部分地得到满足；调和策略——运用情感与安抚的方法，使一方作出让步，满足另一方的要求；竞争策略——允许冲突双方以竞争的方式战胜对方，赢得支持；回避策略——如果双方冲突可以通过下属自身调节加以解决，就可以采取回避的态度，鼓励冲突双方自己解决分歧；第三方策略——如果存在冲突双方皆可接受的第三方，则可以通过他来解决冲突。
领导应该更多地与下属沟通交流，将冲突矛盾消灭于萌芽之中，只有人心和睦，团队才能更好地协作，把工作做好。
