提高生产力的关键不仅在于“究竟能生产多少”，“如何对待员工”同样是一个重要的问题。劳斯莱斯曾经对生产飞机引擎工厂的5万名员工进行问卷调查。结果发现了一个非常可怕的事实。
例如，多年来一直从事零件组合的机械工，对于该零件到底有什么用处一概不知。看过公司招牌的人也几乎为零。费尽心思做好的引擎，能知道其价值的，包括管理人员在内，也只有极少数的一部分人。更有甚者，一些员工别说对公司总裁或总经理的名字，甚至连厂长的名字都记不得。为了改变这种现状，促进公司内部人员的沟通，劳斯莱斯召集300名管理人员举行会议，由各部门的经理主持。由常务董事召集100名左右的管理人员开会，做专题演讲。择日对员工公开工厂内部的状况，在公司内部举行公司业务展示会。为了传达各种通知或消息，在公司内安装广播设备……
（1）培养团队意识
在一本叫《今日经营》的书中，迈克尔·史丹顿对劳斯莱斯尝试的方法作出了评价，认为他“在培养团队意识上的方法令人满意”。
劳斯莱斯让生产部门的经理，每星期三的下午和不同部门的员工举行定期会议。参加会议的有厂长、员工领班、生产工程师、生产管理经理、工厂技师、工厂总务负责人，加上从其他部门选出来的三四名员工。
这种会议持续下去，每次出席者都不同，所以在一年内，各个部门的员工都有和自己的上司面对面谈话的机会。开会讨论的话题从产品的质量到客户的抱怨、引擎性能的报告、销售业绩、工人的苦衷及意见等等，范围非常广泛。
这个方法效果极佳。其理由有三：
第一，这位经理有和员工见面的诚意，愿意为员工管理上的事情负责。
第二，每一个员工都被看成互相依存的团体中的一员。厂长或管理人员中，起初也有人不肯接受这种思想。但实践证明，这种思想现在已被每一位员工所接受。
第三，这个会议并非一般的恳谈会，经理要让全体员工彻底了解这是提高生产力的一个步骤，是一种严格督导以后工作的活动。
总之，欲使公司内部沟通获得成功，上至董事长下到全体员工都要切实做好，建立起贯穿全体的沟通渠道。当全体员工知道谁是公司的领导者时，在经营方面会出现新的奇迹，这是毫无疑问的。
（2）对员工平等相待
凡被认为优秀的公司都能建立起“上情下达”（或“下情上达”）的体系。
在经营方面哪一种结构最好？这当然是每一个人都难以回答的问题。
一般情况下，凡是花较多时间和精力致力于改善劳资关系的企业，比不采取这种措施的企业会有更好的结果。
美国最大的携带用电动工具厂商布拉克·德卡的经营理念就很能说明这个问题。这个公司从董事长到普通员工，尽可能平等地对待所有的人。这种信念深印在每一个人的脑海中。因为该公司对全体员工的待遇一视同仁，毫无差别。比如人事保险制度，董事长和普通员工就完全相同。
（3）促进沟通的三条渠道
布拉克·德卡公司为了让职员能理解经营者的目标，同时为了使管理人员受到职员信赖，并尽最大的努力完成工作，设立了个可促进公司内部沟通的渠道。
第一：人事管理员经常去现场的制度。
第二：成立工厂级的劳动委员会。
第三：设立员工诉苦的部门。这个部门可以使对工作条件有所不满的员工和董事长本人直接谈判而彼此进行沟通。
从以上的例子可知，若对话的渠道只有一种，很难使劳资双方的沟通顺利进行。
IBM和布拉克·德卡公司一样拥有处理抱怨的部门。对促进劳资间的沟通付出了很大的努力。
绩优公司在人事制度上有一个共同点，即力求此种沟通渠道的畅通。其中包括我们应该吸取的教训，为员工付出最大努力的企业，并非只以沟通本身为目的。
（4）老板不应斤斤计较
看起来与提高生产力毫无关系的人事制度，实际上往往具有极重要的意义。
布拉克·德卡公司的各工厂只有一个餐厅，从董事到普通员工都在一起吃午餐。在美国或联邦德国，这种情况非常普遍。
可是，在英国的情形就大不相同了。英国的公司把一般员工和高级管理人员的餐厅分开，有些地方还按照职务详细划分，这也反映出英国劳资关系紧张的一面。
持反对意见者说：“普通员工坐在上层管理人员附近，对保护公司机密不利。”他们认为企业经营中有很多不能让员工知道的秘密。
大概也有这样的意见：“员工可能也不愿意和上司同在一个餐厅吃饭，而且地位高的人也应该享受这种待遇。”这等于承认了身份有高低贵贱之分。
甚至有人说：“身上沾着油污的工作者不该和西装笔挺的高级管理人员平起平坐。”持这种观点者对于工人工作时沾满油污的环境不加理会，也在无意中透露出他们在午餐前不让工人换工作服或工具的情况，公司方面怠慢、吝啬的态度是显而易见的。
当然，即使不肯听从员工的要求或意见，只知稳坐在其职位上，不推行最基本的福利制度，经营者们把一般职员或蓝领阶层视为低人一等，这家公司仍可能顺利经营，然而这种企业能够发展壮大的可能性几乎等于零。作为一名优秀的管理人员，不必斤斤计较个人的身份与地位以及个人得失，才是现代化的经营管理者所追求的风格。
