丁玉华非常清楚：在企业起步阶段引进人才，“感情”还可以部分弥补物质上的不足，但如果要使企业获得持续快速的发展，如何在物质激励上做好文章就成了使用好人才的“不二法门”。
在企业发展的过程中，如何尽可能快和多地提高员工收入和福利水平，一直是丁玉华很关心的问题，并作为每年企业工作的重要指标。经过努力，10年来三角集团员工的平均收入年增1000元以上，达到了12000元。同时，企业先后投资5000万元用于建设员工宿舍楼、电影院等后勤福利设施，使员工能够安心工作。这也正是丁玉华“动静管理理论”中“静”的一部分，即企业要为人才尽力提供一个静态的生活和丁作环境，尤其是优厚的设备、物质条件和“公正、公开、公平”的人文环境，以免除员工的后顾之忧，于“静”中求“安”。那么三角集团在人力管理上又“动”在哪里呢？丁玉华非常喜欢引用一句古语：“流水不腐，户枢不蠹”，就是企业要打破人们过去因循守旧、静止不前的惰性，竭力为人才提供宽松的动态事业环境。比如注重在每一阶段都对各项任务提出新指标、新要求；每年都要出台新的管理举措，让每个人既有压力也有动力，既有危机感也有自豪感，实现“在开放中调整，在调整中提高”。
为此，丁玉华在三角集团内部专门实施了一种“利益台阶机制”，以调动员工的工作积极性。丁玉华形象地称之为“放苹果”：在不同的岗位或同一岗位的不同级别设置不同的台阶。每个台阶上都摆放“苹果”，台阶越高，“苹果”越大。同时，每个台阶上“苹果”的大小都是公开的。如今，三角集团的中层骨干已经可以拿到10万的年薪，如果各方面评议都比较好，还另有几万元的奖励。对此，丁玉华感慨道：“这个数字以后还要提高。相对于他们为企业为国家做出的巨大贡献，十几万又算得了什么？依我个人看，只要贡献大，每年给40万、50万都是应该的。”而另一端，年收入最少的，却只有一万多元。
除了“苹果”，“台阶”本身也是动态的，目的是“人用其才，能效其位，位尽其功”。三角集团对专业技术人员的评选，采取每两年进行一次复评，不搞终身制；对管理干部，实行“年薪+奖励”的分配办法，以增强他们的危机感和责任感，今年又对各部门的第一责任人进行施政演说考评，作为调整干部的一个依据；对一线员工刚采取“五星级”制，每年以对硬性量化指标的完成情况来决定工资和奖金。
在三角集团，你听不到“破格”这个词，因为在这里，所有岗位实行的都是竞争上岗。每当出现岗位缺员，三角集团都采用公开招聘和公开考评的办法来择优录用。仅去年，三角集团就有63名年轻人才被选拔到技术、财务、营销等管理岗位；同时，几年来也有多名干部和技术人员在考核后进行了转岗，其中还有18名科级以上的干部在末位淘汰中被解聘。通过竞争和筛选，目前三角集团中35岁以下的大学生已经占到了企业中层干部的40%。
以上不难看出，在三角集团的人力资源管理原则中，“公开透明”是非常重要的。丁玉华坚决反对“给红包”。在他看来，只有公开、透明，才能使在位者有压力，低于其位者有动力，从而形成良性的竞争机制。而国内也有学者已经指出：在中国“给红包”是弊大于利，因为人口在有限地域内的相对拥挤，决定了中国人所处的环境就是一个人际关系非常复杂的社会。在这种情况下，不透明的“红包”只会使人际关系更为复杂，从而造成更多的猜疑和矛盾不利于企业的发展。
