（一）日立的核心产品
日立公司最早可以追溯到小平浪平先生于1910年在东京创立的一个小电机修理厂，1920年该厂被改组成名为日立制作所的股份有限公司，日立因此正式得名。随着“二战”前日本工业的迅速发展，日立公司也日益壮大，到1941年底第二次世界大战全面爆发时，日立发展成经营涉及电力设备、机车车辆和通信设备等多个领域的最大的综合性机械电气制造商之一。它的产品遍及信息系统和电子设备、动力和产业系统、家用电器、材料工业四大领域，共20000余种。它的生产销售网络遍及五大洲50多个国家和地区，在海外拥有70余家制造公司和100余家销售与维修服务公司。2005年，公司全球销售收入近840亿美元，列《财富》杂志世界500强第23位，在电子电器设备行业厂家中，位居美国通用电气公司之后，列世界第二位。在日本最大工业企业中也仅次于丰田汽车公司和日本电报电话公司。
日立能够取得巨大的成功，主要在于它的两大法宝：一个是十分注重技术革新和应用，另一个是视质量为企业的生命。在日立管理方面，日立公司秉承了日本企业重视质量的传统，是世界上产品质量最过硬的公司之一。
日立质量管理的核心是全员参与质量管理，其具体体现是“3N、4M、5S”质量管理模式。
“3N”是指质量管理的原则为“不接受（No accepting）不合格产品、不制造（No manufacturing）不合格产品、不移交（No transferring）不合格产品”。其目的是控制生产全过程的质量，确保经过每位员工之手加工的零部件达到100%的合格率，达到零缺陷的质量目标。日立要求每个操作者将“3N”原则铭记在心，以便使生产的各个环节始终处于受控状态，使生产全过程进入有序的良性循环中。通过执行“3N”原则，日立希望在每一个岗位上，每一个员工中牢固树立起“生产自己和顾客都满意的产品”的市场新理念。
“4M”指对“人（man）、机器（machine）、材料（material）、方法（methods）”4种质量管理要素的科学运用。即人——激发最大的竞争意识；机器——保持最高的开工率；材料——达到合理的投入产出；方法——应用最佳的手段与途径。其中，突出对人的管理和发挥人的能动作用是“4M”的精髓。日立在中国的企业和日本日立在机器、材料、方法等方面基本上是相同的，唯一不同的是人的素质。要达到国际先进水平，制造一流的产品，就必须着力在“人”字上下工夫，变“三个一样”为“四个一样”，使“4M”都能与国际先进水平接轨。
“5S”是指进行文明生产的5个管理手段，即“整理、整顿、清扫、清洁、身美”。整理就是把要与不要的东西彻底分开，要的摆在指定位置挂牌明示，不要的则坚决处理掉；整顿是指一经检查发现未做标志又未被处理的物品，现场管理干部将追究当事人的责任；清扫就是将工作场所、环境、仪器设备、材料、工具夹等上的灰尘、污垢、碎屑、泥沙等脏物清洗抹拭干净；清洁是指在以上三个环节之后的日常性维持活动，在每天下班前3分钟（或5分钟）实行全员参加的清洁作业，使整个环境随时都维持良好状态；身美就是培养全体员工的良好礼节、工作习惯、组织纪律、敬业精神。其目的是创造一个清洁、舒适、文明的生产环境，规范员工行为，塑造良好的企业形象。“5S”在每天为3～5分钟、每周末为15分钟，每月末为半小时，每年底为2小时，这样不间断地坚持下去，持之以恒，产品的质量即可提高到更新更高的水平。
（二）三洋丑闻显示了什么
三洋公司最近出现了财务丑闻，其实，是产业衰退的丑闻。索尼公司与三洋公司无论是模范生还是普通生身上都透露出日本电子业的衰退迹象：日本电子制造业已经“中风”。中风实际上是血液传输系统在脑部出现了栓塞，导致人体机能的部分丧失。日本电子业的肌体目前分为两部分，一部分是受后期低成本制造公司冲击而失去知觉的普通电子产业的制造业务，另一部分是暂时受到自身技术保护的所谓的高端或者是冷僻业务。
日本电子业的投资结构除了在中国的布局之外基本上是20世纪80年代的投资结构。日本电子业在20世纪的制胜法宝有两点：一是质量好，二是价格便宜于欧美企业，但是，这个时代的产业环境是产品短缺的。目前日本电子业出现的问题主要集中在两个方面：一是产品质量问题严重，这一点日本国内也已承认；二是产品价格并不便宜，并且产品成为世界范围内的高价格产品。
全球过剩的制造能力和过低要素价格区域的出现已经或正在粉碎电子产业的高价格垄断时代。毫无疑问，日本电子业的价格受到剧烈冲击。日本在20世纪产业胜利的根本实际上是一种效率胜利，也就是在模仿创新的基础上把质量提上去把价格降下来，这是非常困难的效率改善运动，但是，在面对产品过剩的时代，日本电子制造业的新效率改善运动并没有出现，日本电子制造业战略出现了失误，把难以在价格上取胜的业务逐渐剔除，自己的经营范围逐渐向自己拥有关键技术与拥有比较高利润的区域里退缩。到现在看这种业务剥离没有成效，计划剥离但是没有剥离的低端亏损业务成为巨大的经营包袱拖累了整个公司，因为庞大的组织肢体反应非常缓慢，组织血液流通严重不畅。
日本整个电子业的战略是想靠自己的关键技术优势固守一个高利润的市场，其实这种战略与目前全球技术发展态势完全相悖。在今天的技术竞争比赛中技术的封锁越来越困难，资金供应充足的研发体系让技术更新的速度以前所未有的速度加快，这种技术变革趋势留给技术独占者的商业化时间非常短暂，从这个侧面我们看到日本电子业的技术壁垒也在减弱，高端盈利也变得非常困难。
在产品过剩、价格天天跳水、技术更新日新月异的今天，任何制造业靠一个产业环节去获取胜利的时代已经结束，要想取得市场胜利，任何一个公司都必须变成一个效率型的公司、一个价格型的公司，独有的技术优势，独有的低价格优势和质量优势必须兼顾，缓慢的高价格型公司已经根本难以适应市场。
（三）追求完美的可口可乐
可口可乐公司奉行三个环环相扣的营销策略。一是我们的产品无处不在，任何时候、任何地点你想喝可口可乐产品，就可以买得到。二是当你想喝饮料时，你首先想到要喝的饮料，就是可口可乐品牌的饮料，这是我们希望做得到的。三是当你付出这个价钱的时候，你觉得是物有所值的。可口可乐不光在中国，在全世界都是应用这个策略（可口可乐称该策略是3P，代表三个英文字：无处不在是Pervasiveness，心中首选是Prefereec，物有所值是Price to value）。而营销策略也不是一成不变的。在前几年，可口可乐的策略是三个A，指让我们的消费者在购买我们的产品时，买得到、买得起、乐得买，跟这个是差不多的。但是3P的策略更提高一个层次。因为不是光在喝饮料时买得到，而是在任何时候、任何地方，无处不在；然后是买得起，现在中国人民的生活水平已经提高了，很多人都买得起一瓶饮料，但是买得起的人当中还有一些人认为是物有所值或是物超所值的，愿意付这个价钱，这是可口可乐的品牌、质量让消费者有这个信心；乐得买、愿意买并把可口可乐作为心中首选，也是自我要求提高，这是可口可乐的营销策略。
可口可乐的经营核心：一是必须要加强我们的产品质量。广告形象虽然重要，但如果产品本身有问题、不达标，是不能卖的。所以我们很注重品控过程和质量保证，这是我们品牌信誉的一个最重要的因素。没有品质，没有质量，就没有信誉。二是在我们的生产过程中，必须尽量保持生产效率。譬如说我们1年可以生产100万吨饮料的工厂，如果经营效果可增加到200万吨，还是同样的厂、100个工人的话，我们的经营效率、生产量、生产力，我们的盈利能力都能提高。这就是为什么我们常常要把工厂更新，把生产能力提高的原因。三是营销网络，我们每到一个地方，跟当地的合作伙伴合作时，希望他对当地的生意有认识，有很好的营销网络。这样我们的生意就可以很快在当地发展起来，不用从头开始去认识这个市场，合作伙伴是很重要的。四是训练人才，我们很重视这一点。我们在中国各地都有训练中心、管理学院，对不同等级、不同岗位的员工给予不断的训练。因为每一天，我们的业务都在不断地发展，我们的人员本身都应该不断地学习、自我提高，才能应对市场变化的挑战。
一开始在中国，糖和玻璃瓶的质量都不够好。80年代前后，中国的玻璃瓶比较薄，只能承受16个大气压，不能达到可口可乐公司要求的32个大气压。我们就把玻璃瓶专家请到中国来，无偿地把技术提供给中国的玻璃瓶制造商。这样不光是可口可乐本身受益，整个饮料行业都因为技术改变而受益了。柠檬酸和运货车的技术也是这样带到中国来的，装瓶厂也受惠。可口可乐跟中国所有的装瓶厂合资后所占股份比例是很少的，中国企业方面占大部分股份。原有国有企业跟可口可乐合资后，整个生产力、产量、营业能力都提高了很多。根据剑桥大学教授的研究，天津厂跟可口可乐合资后，它的产量提高了200%以上，效益提高了300%以上，因为我们注入了新资金、新技术和新的管理咨询，增强了整个系统的生命力和动力。武汉厂和沈阳厂也是这样。80年代国内的饮料厂都是一些很小的装瓶厂，从头到尾都由自己做，开拓出去很不容易。我们可口可乐公司带来新的生产方法即“集中生产主机，分散灌装饮料”，就是把最重要的饮料生产元素（主机和浓缩液）集中在一个或几个质量控制比较好的厂生产，并授权在各地的灌装厂加水、加气、加糖。用这个方法，企业可以保证质量并且业务也发展得比较快，比较有效率。可口可乐公司将这个方法带到中国，给了中国饮料行业一个很好的参考。
可口可乐公司很重视原材料的质量。因为可口可乐公司的一个信誉保证就是：“你到全世界任何一个地方买一瓶可口可乐，口味都是一样的。你不会在美国买到比中国更好的可口可乐”。这是可口可乐对客户、消费者的一个担保与承诺。
