为了将员工培育成为全球化的一流人才，IBM奉行科学严谨的人才培养策略：增加资讯科技的应用能力、提升全球智库综合能力、知识管理的落实、跨越疆界的人才培养计划、鼓励多元化的人才发展。
IBM有着极其出色的员工培训体系，在公司的新员工培训中流行着这样一句话：“无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都会变成蓝色。”这意味着，每一名进入IBM的员工都会在经过培训后，接受IBM统一的价值观，将“蓝色血液”注入所有“新蓝”的思维中，让他们成为真正的“蓝色精灵”，成为“蓝色军团”的一部分。
“无论你进入IBM时是什么颜色，经过培训，最后都会变成蓝色。”这句话说明了IBM强大的企业文化与高效的人力资源培训体系。
IBM公司每年用在员工培训上的投资非常巨大，约占到每年营业额的1%～2%。每名员工每年至少会有15～20天的培训时间。员工培训包括新员工培训、经理人培训。
从新员工培训，到经理人培训，再到“接班人计划”，最终成为全球化的企业领导人，IBM竭力为每一位员工提供学习与成长的机会，帮助员工不断获得职业生涯的成功！
重视人才教育的“蓝色精灵”
就像“再造GE”的杰克·韦尔奇，IBM前任董事长兼CEO郭士纳（Louis V。Gerstner，Jr。）是IBM的“再造者”。
2002年12月，担任了9年IBM CEO的郭士纳正式卸任，将IBM的权杖传到了新任CEO彭明盛（Sam Palmisano）手中。在郭士纳执掌IBM的9年间，公司持续赢利，股价上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一。
有人评价，郭士纳的两个最突出的贡献就是：第一，保持了IBM这头“企业巨象”的完整；第二，让IBM公司成功地从生产硬件转为提供服务，成为世界上最大的一个不制造计算机的计算机公司。而在1993年，郭士纳刚刚接受IBM时，这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化已经变得步履蹒跚，亏损高达160亿美元，正面临着被拆分的危险，媒体描述其“一只脚已经迈进了坟墓”。
IBM公司，长期以来执计算机世界之牛耳，被视为美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒，甚至《经济学人》杂志指出：“IBM的失败总是被视为美国的失败。”
郭士纳是技术的外行，但是他却通过一系列战略性的调整让一家在国际经济舞台上举足轻重的IT企业重振雄风。
以一部《谁说大象不能跳舞》作为他的“卸任演讲”，郭士纳毫不“吝啬”地将他的管理经验娓娓道来。2003年1月起，郭士纳出任卡莱尔集团（Carlyle Group）的董事长，这是一家坐落在华盛顿的全球性私营设备公司。
郭士纳是纽约州米里奥拉（Mineola）人，1963年获达特茅斯学院（Dartmouth College）工程学学士学位，1965年获哈佛商学院工商管理硕士学位。郭士纳是美国工程学学会成员、美国艺术和科学学会会员，并先后获得多家美国大学的荣誉博士学位。
郭士纳是布里斯托—梅尔·施贵宝公司（Bristol-Myers Squibb Co。）董事，同时担任戴姆勒—克莱斯勒（Daimler-Chrysler）公司和索尼（Sony）公司的顾问委员会成员。他是纪念丝洛—凯特灵癌症中心（Memorial Sloan-Kettering Cancer Center）的董事会副主席。同时，他还是外交关系理事会成员、商业理事会成员以及美中论坛特别成员。他还曾经担任多家公司的董事会成员，包括纽约时报公司（New York Times Company）、美国万国宝通银行（American Express Company）、美国电话电报公司（AT＆T）、Caterpillar公司、宝石公司（Jewel Companies）、梅尔维尔公司（Melville Corporation）和纳贝斯克控股公司（RJR Nabisco Holdings Co。）等。
加入IBM之前，郭士纳在纳贝斯克公司（PJR Nabisco，Inc。）任董事长、总裁四年。在此之前，他在美国运通公司（American Express）工作11年，历任其最大子公司——美国运通旅游服务公司董事长、总裁和总公司总裁。此前，他在麦肯锡咨询公司（McKinsey＆Co。，Inc。）工作，他于1965年加入该公司，后任该公司董事。
郭士纳一贯倡导提高教育质量，他曾经创立了一个教学委员会，用以制定特殊政策建议来解决美国目前面临的教育危机。从1996年到2002年，他担任由美国的州长和商界领袖创立的、旨在提高美国公共学校的学术标准的Achieve组织的联合主席。在IBM，他开创了重塑教育计划，支持学校改革。目前通过这个计划，公司同21个州和校区建立了战略伙伴关系。这些州和学校使用IBM的技术消除教育改革中的主要障碍，改善学生的表现。他曾于1994年与人合著《重塑教育：美国公共学校的创业精神》一书。
由于在教育领域的卓越贡献，他荣获过很多奖项。其中包括哥伦比亚大学教育学院的克立夫道奇教育成就奖章和美国自然博物馆的科学教育成就奖。
鉴于郭士纳为公共教育所做的努力和他在商业上的成就，2001年6月，郭士纳被英国女王伊丽莎白二世授予“英国皇家名誉爵士”称号。
培养“新蓝”——新员工培训
所有的IBM新员工都是“新蓝”，包括大学刚毕业就加入IBM的“纯蓝”。IBM的新员工培训一般都在本土进行。IBM的新员工培训按照新员工的职属不同被分为两类。一类是针对业务支持的员工，主要指行政管理人员，即Back-Office；另一类则是针对销售、市场和服务人员，占公司员工的大多数，称为Front-Office。社会招聘的新员工培训因为有工作经验，进行的培训要比校园招聘的新员工精简一些。
●Back-Office培训
对新进入IBM公司的行政管理人员，要经过两个星期的培训，目的是了解IBM的企业文化、政策等公司概况。之后回到自己的岗位上跟着一名指定的“师傅（tutor）”边工作边学习，这也就是常说的IBM“师傅徒弟制”，以便于新员工边干边学、尽快熟悉工作。
●Front-Office培训
对新进入IBM公司的销售、市场和服务人员，则需要先经过3个月的集中强化培训，回到自己的工作岗位之后还要接受6～9个月的业务学习。
进入IBM的“纯蓝”们不会像一个迷茫无助、不受重视的个体。IBM首先会对他们进行4个月的全面培训，之后，会按照职位需要和个人能力分配到IBM相关的部门。接着，针对新员工的指导计划会展开，以帮助新员工分享老员工的知识和经验。
不仅如此，以“培养IBM的未来之星”为目标的“个人发展链（EDC）”将伴随着新员工在IBM成长、成熟乃至担当大任。
首先，每一个新员工接受技能评估（PSU），制订个人发展计划（IDP）；其次，在得到充分的培训和指导的情况下实施个人发展计划，人力资源部会跟踪计划的实施，并考评这一目标的实现情况；最后，在部门经理和人力资源部的帮助下，每一名员工都会在IBM建立新的个人目标计划，以充分发挥个人的才能和智慧。
在IBM，员工提出加薪，可能会需要一段时间的评估和衡量。但如果员工提出要学习，根据员工个人职业生涯发展的需要，IBM一般不会拒绝，学费报销计划正是为了鼓励员工扩展知识和技能。丰富的培训和深造机会也成为促使很多优秀人才加入IBM的原因。对于刚刚毕业的应届毕业生来说，他们最渴望通过IBM健全的培训体系完善自身的技能，适应工作与竞争的需要。而IBM所需要的就是那些再学习能力很强的人才。
IBM的学费报销计划为所有员工提供了大量的学习机会，使得IBM就像一所学校，你可以在这里体验学习的充实，更可以品味成功的喜悦。
给员工提供学习、培训机会，靠培训留人，这已经成为众多企业屡试不爽的用人高招。但与IBM相比，中国企业还有很大的差距。
在中国，甚至于还有为数不少的公司不但不愿意接受这种理念，还处处为难，在员工学习、深造的路上设置种种障碍。例如，员工想报考研究生，其公司却万般刁难，扣档案、拒开证明信、以劳动合同要挟，等等，而到头来，公司却永远失去了员工的心。
深蓝之路——经理培训（Manager Development，MD）
IBM的经理培训即MD，是为IBM的优秀员工或是非常有潜力的员工提供的专门培训。
IBM的经理培训可分为两类：一类是为即将升为经理的员工在升任之前提供的培训，是本土化的培训；另一类则是为员工升为经理之后提供的培训，是全球统一的培训，为期一年，主要采用在线学习（e-learning）的培训手段，同时也会为参加这类培训的经理各自指定师傅（tutor）来辅导学习。
●IBM的“师徒制”（Mentor）
IBM公司崇尚“两人行，互为良师益友”的企业文化。结伴工作的两名员工将一道实现特定的目标，以共同提高技能。这种文化氛围鼓励员工知识共享，并为他人的成功做出榜样。
为了帮助新员工在公司中快速成长，IBM实行一种“师徒制”，为新员工指定一名资深的IBM员工做“师傅”，帮助新员工解决他们在工作中遇到的问题与挑战。
●在线学习
IBM是全球电子商务的首创者，在线学习已经成为IBM员工培训学习的一种重要方式，是全球企业界员工培训的大趋势。网络在线学习体现了培训学习的随时、实用理念。常见的在线学习方式有三种：光盘、局域网和网络学校。
IBM在全球设立有网络学校，称之为Global Campus，其中有2000多种课程，全球范围内的员工都可以利用这所网络学校来进行有计划的学习。学习的方式也有三种：
◆下载之后再学习。
◆互动地进行学习（学员学到哪里都可以随时停下来，也可能会提出一些问题来让学员回答）。
◆协作学习（不同的人在一个虚拟的课堂上一起学习、讨论）。
IBM公司还在局域网上设有一个技能开发系统，这相当于一个自我评估和提高的解决方案。员工在工作中发现自己的技能需要提升时，就可以申请进行学习。
蓝色海洋——在工作中学习与发展
IBM除了为员工提供广泛的通过课堂进行学习的机会外，更重视让员工在岗位上学习，为员工提供在IBM不同的职能部门工作的机会，让员工在工作中成长。为此，IBM在公司内部实行岗位轮换制，根据员工需要定期轮换。
案例：在“蓝色海洋”中成长——IBM华东、华中区总经理于弘鼎
1981年，于弘鼎从中国台湾东吴大学刚毕业就“跳进”了“蓝色的海洋”，成为一名“纯蓝”。
刚进入IBM，于弘鼎就被派到了香港，参加公司统一的新员工培训。当时，IBM在亚洲只在香港设立了一个培训中心，IBM亚洲地区的新员工都在那里进行培训。于弘鼎所在的班有四十多人，分别来自香港、新加坡、马来西亚、菲律宾等国家和地区。于弘鼎发现，许多同事都来自斯坦福大学、剑桥大学之类的世界名校，操着一口纯正的美式英语、英式英语。培训使用的语言都是英语，包括讲课、考试，以及现场模拟的一些案例，作为学员，你必须现场表演，说出你的解决方案。IBM的新员工培训同样实行淘汰制，这给于弘鼎带来了不小的压力，因为当时于弘鼎的英文还不流利，能否经过培训这一关对他来说还是个未知数，弄不好要给这些名校生做垫底儿。于弘鼎回忆说，当时竞争很激烈，为了弥补劣势，他晚上很少睡觉，抓紧所有能利用的时间看书、查资料，经常熬夜到两三点钟。之后，于弘鼎顺利过关，培训考核的成绩丝毫不比名校出身的同事差。用于弘鼎的话来说，“我发现，在压力与挑战面前，自己的潜力被挖掘出来了。”所以，于弘鼎认为，这样紧张的培训经历不但让他学到了东西，更培养了自信，懂得了如何挖掘自己的潜能。
初出茅庐的于弘鼎，在实际工作中似乎对任何陌生的事物都很没信心，比如写一份像样的工作简报。他的经理发现这点之后，就尽量为于弘鼎在公司里创造机会，无论是在自己部门，还是跨部门，都为他提供做简报的机会。经过实际工作的锻炼，不但迅速提高了于弘鼎的工作技能，而且让他变得更加自信。
于弘鼎认为，在实际工作中的经历有时比一些培训课程都有用，因为很多培训毕竟是概念化、理论化的东西，不如在实践中学习的体会深刻。
于弘鼎加入IBM后，经历了许多专门的培训，也珍惜每一次在各个岗位的任职，作为另一种宝贵的“培训”经历。于弘鼎每年也会为自己制定PBC，而他的上司也会就每年的工作计划与他探讨。每一年工作总结之后，什么工作做得很出色，什么地方需要改进与加强，于弘鼎都会珍视上司对自己的指导。上司会鼓励他，告诉他不要怕犯错误，要敢于创新。
于弘鼎曾经服务过银行客户，为银行的计算机中心提供产品与服务。事实上，无论在过去还是现在，每家银行只有计算机中心或IT部门是IBM需要接触的客户对象，因为他们好像应该是主要的决定者与需求者。而现在不一样了，每一家公司，每一家银行，IT部门的其他业务部门对PC对设备有了自己的要求，比如银行的信用卡部门，有了自己强大的需求能力与特殊要求。所以，于弘鼎的上司对他说，你应该调整思路，转向信用卡部等更广泛的业务部门进行沟通，推销IBM的产品与服务。对于于弘鼎来说，这也成为新的挑战，新的尝试。怎么样帮助银行提高信用卡的刷卡量，如何降低其坏账，于弘鼎的上司鼓励他去尝试新的领域，去做自己并不熟悉的事情，去创新。
于弘鼎在IBM工作了20多年，共换了十多个岗位。IBM公司有很多机会，员工可以在IBM内有很多选择，而一项工作做久了，都会给人带来乏味的感觉，所以于弘鼎早期在IBM 15年的工作经历中，几乎每两年就换一个岗位，为自己带来新的挑战，熟悉了销售、市场、服务等更多的业务。每一次岗位的变换都给于弘鼎带来了新的学习机会，带来新的历练。
2000年，于弘鼎开始任IBM华东、华中区总经理，成为一名高级“深深蓝”。不久的将来，也许他将走向IBM更高的领导岗位，继续接受“蓝色海洋”的陶冶。
培养“国际蓝”——国际化技能培训
在IBM，为了让员工成长为具备全球化视野与思维、行为方式的高级人才，非常重视对员工实施国际化技能培训，这种通过在不同岗位工作来进行的培训一般要经过两个阶段。
第一阶段，让员工走出去，通过各种国外培训等机会来了解自己与全球其他专业人才的差距。IBM大中华区创始人、CEO周伟焜说，IBM有很多年轻的中国管理人员认为他们自己是全世界最优秀的人，他们经过国外的工作与培训，回国后改变了以前对自己、公司以及伙伴关系的看法。
第二阶段，将具备潜力的员工派遣到一个新的国家，在完全陌生的环境下工作。而且安排与其经历完全不同的工作，这项工作正是为了提高其欠缺的某种能力与素质。那些能够适应陌生环境与新工作并且做出业绩的人，才是真正有国际化领导才能的“国际蓝”。例如，IBM大中华区创始人、CEO周伟焜曾经在日本做亚太区总裁助理，后来在澳大利亚接受国际化培训。周伟焜在澳大利亚接受国际化培训期间，曾经面临痛苦与彷徨，周伟焜介绍，本来是技术背景的他，被派去做销售工作。起初的6个月，他什么产品都卖不出去，让他感到束手无策。这时，发挥神效的是IBM公司引以为豪的“师傅徒弟制”与周伟焜坚定的信心。周伟焜的师傅帮他分析工作情况，鼓励他一定会成功。最终，周伟焜在销售岗位同样取得了成功。
可想而知，作为全球最大的国际化跨国公司之一，IBM以跨越国界的工作锻炼来培养高层主管的全球化观念与跨国工作经验是多么重要，这是在培养与增强IBM的全球竞争力。
造就“深蓝”中的“深蓝”——IBM如何培养领导人
2002年，纽约《经理人杂志》第一次对所选择的著名全球500强公司进行了领导者才能评比，IBM被评为“发展领导才能的最佳公司”。
“发展个人能力来领导IBM的现在和将来是我们最重要的共同的责任”，IBM负责人力资源的高级副总裁Randy MacDonald说：“IBM在这个首次进行的领导才能评选中获得首位充分证明了我们的方法是正确的，即给予我们所有的员工最大限度的发展和贡献个人能力的机会。”
IBM为了培养公司各岗位未来的领导人，在公司实施“接班人计划”，所有重要职位都有一个“接班人计划”，培养与造就“深蓝”中的“深蓝”，即“深深蓝”，为捍卫全球信息产业的霸主地位做准备。
按照“接班人计划”，参加培训的接班人人选由有升职、调动可能的高阶主管本人提前确定，高层主管根据需要排出现在可以接替、2～3年后可以接替或3～5年后可以接替的人选。
根据“接班人计划”，人力资源部每年会把20%的优秀员工挑选出来作为IBM重点培养的“未来之星”。之后，人力资源部会对这部分员工做出多种安排，包括参加经理培训，或者做高层主管的徒弟，或为资深人士做助理，以及让其参与不同工作的演练等。
什么样的人才能成为“深蓝”中的“深蓝”？“深深蓝”要具备什么样的素质？1995年，IBM在公司内进行了一次全面的调查研究，力求找出那些识别出色的商业领导者的特质。结果IBM认定了11项能力或行为，作为IBM包括高层领导人在内的所有领导层所应具备的领导才能。这11项能力或行为包括：
◆必胜的决心——行业洞察力、创新的思考、达成目标的坚持；
◆快速执行的能力——团队领导、直言不讳、团队精神、决断力；
◆持续的功能——培养组织能力、教导/培养人才、工作奉献度；
◆核心特质——对业务的忠诚。
现在，作为IBM公司连续计划过程的一部分，IBM每年要依据这11个能力特征对潜在领导者和所有的管理人员进行评估，该计划也在工作实践中得到了切实的发展。IBM负责人力资源的副总裁Donna Riley说：“这项工作不是仅仅列出某些人在某个时候能够做某些事情的名单，而是要找出非常有才能的人，让他们知道公司发现了他们并重视他们的价值，然后为他们提供指导和各种各样的丰富经历，以使他们有能力承担更高的职责。”
围绕着这11种特质，IBM设立了周密的调查问卷，调查被考察对象处理事情的能力等情况，成绩从强到弱分为5个级别。问卷分别由被考察对象本人及其下属、同事、领导和客户根据被考察者日常表现填写。公司会对问卷进行严谨的汇总与分析。
IBM在美国总部还设有一个高层领导人的培训中心，专门针对IBM全球高级领导人开设培训课程。现在，包括直接向CEO汇报的高层经理在内的所有IBM的高层经理人，都必须参加为期3天或更长时间的培训，就这11种领导能力进行学习，正确评价自己，制订出一个旨在提高他们各自领导艺术的个人规划。
在培养“深深蓝”的更高层次，即“超级深蓝”方面，IBM前任CEO郭士纳认为，IBM的CEO必须具备以下条件：
精力
◆超凡的个人精力
◆耐力
◆强烈的行动意识
组织领导能力
◆战略意识
◆带动与激励其他人的能力
◆最大限度地发掘公司潜力的激情
◆组建强有力的团队
◆最佳地发挥员工的潜能
市场领导能力
◆杰出的语言表达能力
◆出席和参与CEO级别的活动
个人素质
◆聪明
◆自信、自知
◆善于倾听
◆在业务活动与人事制度中决策果断
◆激情洋溢
◆坚持以客户为中心
◆天性做事迅速且有影响力
●30年造就的“超级深蓝”
2002年12月，郭士纳圆满完成了他在IBM“蓝色军团”的使命。而彭明盛（Samuel J。Palmisano）接过了指挥IBM“蓝色军团”的“宝剑”。2002年3月起，彭明盛担任IBM CEO，并于2002年10月获选，自2003年1月1日起担任IBM董事长。在此之前，他担任IBM总裁兼首席运营官。
从1973年在马里兰的巴尔的摩加入IBM公司成为一名“纯蓝”开始，彭明盛用了30年，成为领导IBM“蓝色军团”的新一任的“超级深蓝”。
在IBM的30年工作生涯中，彭明盛曾担任过许多重要的领导职务，包括高级副总裁兼IBM企业系统部总裁，期间由他领导确定了IBM采用Linux作为操作环境的技术发展方向，以及由他发起整合了IBM的e-Server服务器家族。之前他还担任过高级副总裁兼IBM全球服务部总裁，负责这个行业内最大及业务最广泛的IT服务组织在全球的运营。
彭明盛还曾任IBM高级副总裁兼个人系统部总裁；曾领导了IBM的战略外包业务；并担任了系统集成解决方案公司（ISSC）总裁，ISSC曾是IBM的全资子公司，现成为IBM全球服务部的一部分。在加入ISSC之前，彭明盛任IBM日本公司运营高级董事总经理。
2002年10月30日，在美国纽约的一次面向客户和合作伙伴的演讲中，IBM CEO彭明盛宣布：IBM将投入100亿美元引领“随需应变”（On Demand）时代的到来。IBM的这项主张将帮助企业更迅捷地传递信息，并帮助企业实现主要业务流程的转型。100亿美元的投资将用于研发、并购、市场推广以及在全球建立IBM“On-Demand”设计中心。
彭明盛向与会者描绘了全新的商务及技术时代——“On-Demand”时代的蓝图。他指出，“On-Demand”时代的来临，将为IBM和整个行业创造出极其巨大的商业机会。
作为世界最大的技术公司的领导人，彭明盛认为，在未来的几十年中，企业是否具有成为“On-Demand”的企业的能力，是否能够对全球不断变化的环境做出及时响应，将成为决定它在所处行业中成败的关键。
彭明盛讲到，他正在调动IBM“蓝色军团”的全部力量，来帮助客户转型成为与高度透明但仍具有高速反应能力的互联网生态系统一样的“On-Demand”企业。这个叫做“e-business on demand”的战略包括了超过100亿美元的投资，以及建立一个全新的部门来统管IBM在该方面做出的所有努力。
彭明盛认为，在成为“On-Demand”企业的过程中，客户将实现大幅节约成本、提高效率并提升竞争力。对于科技型企业来说，“On-Demand”时代将如同PC的诞生一样，具有划时代的重大意义：今后，当企业寻求帮助来实现其组织结构转型时，业务咨询和技术咨询将密不可分；技术销售的推动力将来自于开放标准的软件，而不是被某个硬件平台所限制的操作系统；无论外部还是内部，许多公司还将积极尝试公用设施模式的计算方式。
在其演讲中，彭明盛宣布了IBM推动“On-Demand”时代的一系列措施：
——IBM将斥资100亿美元，通过研发、新兴业务举措以及并购来提供“e-business on demand”的能力。
——IBM将在内部建立起的一个“On-Demand”部门，推动IBM内部在这方面的努力，并协调合作伙伴。
——在全球建立“On-Demand”设计中心，帮助客户快速地应用包括Web服务、Linux和网格在内的开放技术。
——IBM业务咨询服务部将为客户提供“On-Demand”评估，帮助客户开始将业务向“On-Demand”转型。
——大规模的平面及电视媒体广告，集中宣传“e-business on demand”时代的来临。
开始大展宏图的彭明盛是在IBM用人文化中成长起来的代表人物，1973年，他加入IBM时，是一名“纯蓝”，从做“蓝色精灵”，到“深蓝”，再到“深深蓝”、“超级深蓝”，最终成为IBM“蓝色军团”的“蓝色领袖”。
关于彭明盛在IBM的众多成长故事，我们还无从得知，但从他“e-business on demand”的重大举措中，已经让人看到，IBM的用人文化已将彭明盛锻造为富有前瞻性战略眼光、自信而坚强的IBM“超级深蓝”！如今，他开始带领IBM“蓝色军团”为实现这一新的“蓝色梦想”而吸引更多的“新蓝”！
