内容摘要：信达资产管理公司接收国家开发银行剥离的湖南湘源、南兴两家煤矿矿务局（名称经过处理，以下简称“湘源局”、“南兴局”）政策性破产项目后，项目组认真开展调查研究，充分把握政策，历时五年多，经历了接收债权、派生债权处置、延伸处置领域等三个层次，灵活运用以物抵债、债权置换、债务重组、债转股等多种手段和方法的组合，支持和推动了企业的破产改制、扭亏脱困工作。项目组还从已被认定为事实呆账、“零回收”的不良资产项目中实现回收现金1800多万元、股权1500万元，同时创造了一笔中介业务收入，湖南两矿的综合处置过程为政策性破产项目处置工作开辟了新思路。
政策性破产是我国从1994年起实施的一项支持国企改革的政策，作为一种特殊的破产方式，它天然地带有极强的行政色彩。政策性破产与依法破产的最大区别在于，破产时全部资产首先用于安置失业和下岗职工，而非清偿银行债务。1997年，国务院制定了实行“鼓励兼并，规范破产，下岗分流，减员增效和实施再就业工程”的方针，将政策性破产试点城市增加到111个。1998年，在总结试点的基础上，国务院又将政策性破产的适用范围扩大到全国的国有企业。
信达公司项目组在处置湖南湘源、南兴煤矿矿务局两个政策性破产项目时，面对破产财产预计变现收入与职工安置费缺口大比例倒挂以及全部一般债权（包括抵押债权）清偿率预计为零等困难，从债权人对破产项目的审查环节入手，在认真分析政策性破产制度，深入现场调查核实情况的基础上，围绕现金回收，多渠道提升回收金额，为同类型的处置项目提供了很好的借鉴。
一项目背景及债权剥离情况
湖南湘源、南兴矿务局原是隶属煤炭部的两家国有大型煤炭企业，也是全国煤炭系统排名前几位的特困企业，两局合计原煤生产能力为500万吨/年。
作为规模较大的采矿企业，湘源矿务局下辖六个煤矿，分布在四个县市数百平方公里范围内；南兴矿务局下辖十个煤矿，分布在湖南省两地级市的六个县市上千平方公里范围内。两局职工共约8万人，下岗和离退休人员约占其中一半。由于经营不景气，职工收入远低于当地国企人均工资水平，1999年两局在岗职工人均年工资收入不到6000元。在市场需求不足的不利影响下，1999年原煤实际产量共350万吨左右，每年两局政策性亏损就超过13000万元，全靠财政补贴勉强维持，两家企业多年所欠金融机构约十多亿元债务根本无力还本付息。
受南方地区煤炭煤层薄、煤质差、开采难度大等地质条件的局限，两局所属大部分煤矿经过数十年开采，都还面临资源枯竭的困境。20世纪80年代末，为争取走出困境，两局积极争取新项目立项，90年代中期靠贷款兴建了一批水泥厂、焦炭厂等转产项目，开发了一些新矿井，但这些新项目由于规模偏小，加上经营管理方面的原因，不仅没能形成规模经济，反而加重了企业的负担。90年代末，两家矿务局都被下放给湖南省管理。这之后，国家为解决煤炭、有色、核工业等矿山企业及纺织、军工等六大行业的大中型国企扭亏脱困问题，决定有计划的对部分资源枯竭、资不抵债、扭亏无望的企业实施政策性关闭破产。1999年初，湘源、南兴两局所辖16个煤矿中，有7个被列入了全国1999年度的政策性关闭破产项目建议计划。2002年湘源、南兴两局又各有2个煤矿因同样原因而关闭破产。
1999年12月，信达公司从开行长沙分行分别接收了对湘源局的贷款本息20226万元和南兴局的贷款本息18339万元，此时，两局所辖7矿的破产程序已经启动。
信达接收的这些不良债权具有以下特点：
首先，全都是期限在10~14年的未到期的长期贷款（贷款发放时间在九十年代中期，到期时间为2004年至2009年）；
其次，分别以湘源和南兴局的名义承贷，用于上述相应项目的建设，以上述项目矿区和厂区设备做抵押，但未办理抵押登记手续；
第三，贷款建设的上述项目主要为了安置资源枯竭矿的富余人员，项目普遍存在负债率高、投资超概算、投入产出比低、开采条件差（瓦斯突出、水患问题严重、煤层薄，品质差）、不能达产等问题。如湘源局某水泥厂项目，设计生产能力15万吨/年，实际仅能年产4万吨；南兴局某矿井项目，设计生产能力45万吨/年，实际产量只有5万吨/年。
1999年，开行长沙分行在要求湘源、南兴两局各自偿还10万元后，即签订同意将拟剥离的上述贷款全额申报纳入1999年度第三批全国企业关闭破产建议项目的计划。由于剥离时上述贷款并未到期，且损失类贷款也不符合当时的剥离政策，于是，清分时剥离行将上述贷款归为可疑类。
由于湘源、南兴两局的贷款已全部纳入1999年第三批全国企业兼并破产建议项目名单，而政策性破产首先考虑的是通过争取国家专项资金来解决对企业的富余职工安置问题，其次才是破产企业所欠债务的冲减核销问题，因此，即使破产企业的房产土地办了抵押手续，其处置变现收入也首先用来安置职工。项目组发现，湘源、南兴两局所辖7矿的破产预案中，由于待安置职工多，破产财产变现率低，排在第一清偿顺序的职工安置费缺口就达七亿多元，排在其他顺序的其他债务根本无法得到清偿。
二深入挖掘信息，精心设计处置思路
2000年4月，信达公司对已纳入政策性破产建议项目名单的企业情况进行调查核实后，抽调具有十多年银行信贷管理经验的多名项目经理，组成湘源、南兴两局破产项目专项调查组。在前期分类分析调查的基础上，信达公司项目组再次来到湘源、南兴两局，到每一个拟破产项目现场进行调查研究，认真分析债务人的经营状况、破产项目的资产负债构成情况、人员安置设想等，调查组还与破产企业的行政主管部门———湖南省煤炭局联系，通过主管部门这条渠道收集了解国家关于政策性破产的相关政策规定及对两局7矿破产事项的总体安排。
通过调查，项目组了解到一些重要情况：湘源局某煤矿项目所对应的信达公司债权虽被纳入了破产债权范畴，但实际上该矿并不包含在湘源局拟破产的三个煤矿之内，而是独立核算的一家煤矿，其经营情况相对稍好。此外，项目组还发现，在当时煤炭行情低迷背景下，债务人现金偿债能力受到很大限制，市场滞销也使矿上的主要产品煤和焦炭堆积如山，但这两类产品同时也是适销面广，生产和生活不可或缺的商品。更重要地，项目组意外地发现，在拖欠两家矿务局货款的企业名单当中有同是信达债务人的企业，如湖南南湖化肥实业有限公司（名称经过处理，以下简称“南湖化肥”）等，这就与信达公司接收的其他项目接上了关系。
通过对政策性破产相关文件制度的分析和两局七矿破产事项总体部署的研究，项目组讨论后得到两点共同认识：
第一，由于政策性破产行政干预色彩很浓，在破产过程中债权人一般处于次要和从属的地位，一旦进入破产程序，信达公司作为债权人很难左右破产进程。特别是，在煤矿等矿山类资源枯竭型政策性破产项目中，往往采取部分资源枯竭、扭亏无望的矿山分立破产而整个矿务局继续存在的方式，即便是原来以矿务局名义直接承贷而实际用于破产矿山的债务，亦将通过行政规定而免除矿务局本身的偿还责任，此时如果被动应对、消极等待，将一无所获。
第二，这类破产虽侧重于解决破产企业职工安置问题，但其对破产对象和范围也有严格政策限制，且强调在正式进入政策性破产程序前，债务人要争取债权银行支持和配合，因此，信达公司仍然有积极行动、维护权益的空间。
在此基础上，项目组开始酝酿湘源、南兴两局项目的处置思路。项目经理认为，对煤炭等六大行业部分资源枯竭、扭亏无望矿山企业的关闭破产是国务院制定和实施的国民经济宏观调控的一项重大决策，这是大势所趋。在这一过程中，债权人如果只片面强调自己的局部利益，会给后续工作造成负面影响。因此，对湘源、南兴两局的破产工作来说，最佳选择是总体上积极配合以获取信任，为双方后续事项的合作打好基础。但信达公司与湘源、南兴两局的合作可以附带一定条件，如要求对方对部分债权通过以物抵债，置换债权等方式给予适当补偿。只要取舍有度，对方接受的可能性较大。在合作过程中，对不符合政策规定的超范围搭车破产，应据理力争。
项目经理随后了解到，由于对相关破产政策的理解存在分歧，两债务人当时正陷入与其他银行等债权人关于债务由局转矿承担问题的谈判僵局，迫切需要寻找突破。综合权衡后，项目组形成了初步处置方案：
1. 对两局的破产改制工作在原则上给予大力支持和配合，同意将相应债权从矿务局分割到破产煤矿；
2. 对已经核实确认的湘源局某煤矿不属关闭破产范畴的问题，向债务人湘源局说明理由及政策依据，不同意对该笔债务进行分割，待有关煤矿的关闭破产工作暂告一段落后，再择机协商该笔债务重组问题；
3. 在不影响两局关闭破产工作总体进程的情况下，要求两局在现金补偿、以库存积压较多的煤、焦炭抵债方面做出一定让步，同时要求其将已被拖欠多年，并很可能被纳入破产财产范畴的对湖南南湖化肥实业公司的债权（应收货款）置换给信达公司。
湘源、南兴两局原为部属统配煤矿，为得到更多的利益，两局与项目组谈判时还搬出了省政府、主管局等来助势。信达公司的项目经理对此做了周密部署，谈判过程中，对谈判时间、地点、先后次序、谈判目标、对方可能提出的问题及对策、己方参与谈判的人员及其角色的定位等都做了安排。尽管双方在前期接洽过程中建立了良好关系，但谈判过程仍十分紧张、激烈。有一次谈判曾从下午两点一直谈到晚上十点多，历时八个多小时。由于前期调查工作比较细致，项目组准备工作充分，对相关政策的理解透彻，在谈判中始终占据主导地位，最终与两债务人先后达成了初步协议。
由南兴矿务局支付给信达公司现金30万元，焦炭2000吨，并将其下属一家煤矿对南湖化肥实业有限公司的800万元债权（应收货款）置换给信达公司，在此前提下，信达公司同意对其剩余债权由矿务局分割到相关破产煤矿。
由湘源矿务局支付给信达公司现金50万元，煤17000吨，并将其下属一家煤矿对南湖化肥的1200万元债权（应收货款）置换给信达公司；对原已纳入破产范围的某煤矿的2000多万元债权不予分割，继续由湘源局承担，择机另行处理。在此前提下，信达公司同意对其剩余债权由矿务局分割到相关破产煤矿。
初步协议的达成，只是迈出了成功处置的第一步，随后项目进入落实阶段。
（一）接收债权的处置（直接处置层次）
由于前一阶段的工作打下了良好基础，回收现金过程比较顺利，2000年4月下旬达成初步协议，5月初两局共80万元偿债资金如期支付到位。
抵债物的处置是信达公司在实质性处置阶段遇上的第一个难题。当时适逢市场低迷期，整个经济环境不景气，债务人自身货款回收也十分困难。而大宗货物的销售过程本身就很复杂，牵涉运输车皮计划、货款回收等方方面面的问题，处理不好，即使销售了出去，也不过是形成一笔新债权。项目组虽经多方努力，仍收效不大。在此情况下，只好再次与两局协商，寻求支持。湘源、南兴两局因破产程序启动在即，不能因小失大，影响破产进程，最终分别同意各以180万元和100万元，共计280万元的价格对协议抵债的煤和焦炭按当时的市场价予以回购。
置换债权是信达公司在处置阶段遇上的第二个难题。当时两矿务局虽已同意，但被置换的煤矿仍有一定抵触情绪，拟置换债权的债务人也不很配合。而如不赶在破产程序启动之前完成置换，相关债权将作为破产财产予以冻结，前期千辛万苦得来的收获将会落空。负责此事的项目经理奔波于相关企业之间，甚至因此未能赶上见自己身患绝症母亲最后一面。后来的事实证明，抢在破产之前完成2000万元的债权置换，为提升这两个项目的最终处置价值奠定了基础。
2000年7月，《全国企业兼并破产和职工再就业工作领导小组关于同意包括湘源、南兴两局所属七矿在内的部分项目关闭破产的实施计划》正式下达。因种种原因，信达公司对湘源局某矿的两千多万元债权仍被包含在该实施计划拟申报破产核销的债权范围之内。湘源局也仍未彻底放弃将该笔债权搭车破产的想法，以其在前段抵债物处置及债权置换时曾对信达公司的工作给予大力支持为由，通过多种方式来做项目组工作。但项目经理坚持完成了对两局相关破产煤矿的债权债务分割，将某煤矿的债权保留了下来。
由于有关部门之间工作衔接出现失误，《2000年全国企业兼并破产和职工再就业工作领导小组关于六大行业相关企业关闭破产》的文件只下发到各大银行，并未发到成立不久的资产管理公司。而资产管理公司作为新的债权人对相关项目的审查意见也因此不能及时反馈到国家有关部门，对企业的破产工作产生了一些消极影响。于是，项目经理利用到北京出差的机会，主动前往国家煤炭局表明对湘源、南兴两局按政策破产关闭工作给予支持和配合的态度。信达公司也主动向人总行、国家经贸委等部门反映此事。此举产生良好反响，湘源、南兴两局因与信达公司等债权人配合良好而受到国家有关部委的点名表扬。
进入破产程序后，虽然信达公司分割到破产项目上的债权受偿为零，但项目组仍一如既往地支持两局破产工作。当得知湘源局破产工作领导小组负责人因工作劳累过度而病倒，项目经理立即前往看望；获悉湘源局两主要负责人在实施破产分阶段因破产煤矿少数职工冲动而被打伤住院，项目经理在最短时间内赶到医院进行慰问，凡此种种的友善行为不但巩固了与两局的良好关系，也为后续项目处置创造了良好环境。
2001年至2002年上半年是两局关闭破产工作最忙碌的时期，两局管理者也将主要精力投入到关闭破产项目的处理和数万名职工的安置工作上。在这一阶段，信达公司项目组对湘源局的剩余债务适时暂缓了紧逼催收，一方而保持与企业联系，关注其破产进程，另一方面常常商讨剩余债权处理意向，并完成了正常催收回收65万元。2001年6月，法院下达湘源、南兴两局所辖七矿破产终结裁定后，信达公司项目组又及时办理了35194万元债权的下账结案手续。
2002年下半年，湘源局第一阶段三矿的破产关闭工作基本结束，而第二阶段两矿的破产尚未展开，项目组抓住这段空隙时间与湘源局就某煤矿项目剩余的2000多万元债权处置再次进行了协商，并达成了对该部分债权以890万元（注：不含通过正常催收已收回的65万元）的价格分年偿还的债务重组初步意向，剩余债权重组回收率超过40%。2003年上半年，双方正式签订了“债务重组协议”，当年按协议回收资金390万元。2004年底，最后一笔500万元支付到账，重组协议履行完毕。通过剩余债务的重组，信达公司增加了现金回收，同时进一步减轻了债务人的债务负担，也间接支持了债务人的关闭破产工作。
至此，湘源、南兴两局接收债权全部处置完，信达公司累计直接回收现金1315万元。
（二）置换债权的处置（再处置层次）
2000年6月，信达公司项目组赶在煤矿破产之前，将湘源矿务局所属煤矿的1200万元、南兴矿务局所属煤矿的800万元对南湖化肥的债权（应收货款）置换到信达公司的名下。并对湘源、南兴两局破产债权进行处置的同时，开始了对这部分置换债权的处置。
南湖化肥是湖南省内一家以生产尿素为主的大二型化肥生产企业，尿素生产能力为60万吨/年。当时，该企业与湘源、南兴两局同为湖南省内比较有名的困难企业之一，由于农资市场的持续不景气，再加上自身经营管理方面的原因，南湖化肥历年来积欠其主要原、燃料供应商———湘源、南兴两局煤款高达数千万元。同时，南湖化肥所欠建行的1700多万元贷款本息也于1999年作为不良资产剥离到信达公司，项目组分析认为，与湘源、南兴两局政策性破产债权相比，南湖化肥的运营情况更好一些，因此，在与湘源、南兴两局谈判时，项目经理将置换受让两局对南湖化肥的债权纳入考虑范畴。
1999年下半年南湖化肥已列入了国家政策性债转股企业名单，与湖南省内另一家生产能力相同但经营情况较好的湖南锦城化肥实业公司（名称经过处理，以下简称“锦城化肥”）一起组建湖南南锦化肥集团公司（名称经过处理，以下简称“南锦化肥”），南湖化肥成了南锦化肥的全资子公司，锦城化肥成了南锦化肥的分公司。
项目组抓住南湖化肥政策性债转股的契机，与南湖化肥、南锦化肥就2000万元置换债权处置问题进行谈判，最终达成附条件的商业性债转股协议：
由南锦化肥负责代南湖化肥偿还信达公司现金500万元；
剩余的1500万元转为信达公司所持南锦化肥的股份。
2000年下半年，信达公司收到南锦化肥代偿现金70万元，增持对南湖化肥的股份1500万元。
2003年湖南省有关部门决定，将南湖化肥整体转让给一家深圳民营企业———深圳远达公司（名称经过处理，以下简称“深远公司”），南湖化肥所欠债务由深远公司与各债权人按所达成的重组意向代为偿还。2005年4月，信达公司通过南湖化肥项目剩余的430万元债权处置方案，回收现金430万元。
至此，信达公司通过对置换债权的再处置，从湘源、南兴两局项目上间接回收资金500万元，并且仍持有南锦化肥公司的股权1500万股。
（三）市场化中介业务的开拓（延伸创收层次）
2003年8月，在信达公司与湘源局签订剩余债务重组协议的同时，达成了由信达公司方面作为湘源局改制工作财务顾问的框架协议，双方随后签订了《财务顾问协议书》。
2003年下半年，信达公司作为南锦化肥公司的主要股东，在受托主持清理和处置南湖化肥所欠债务的重组事项时，发现湘源局除已置换给自己的1200万元对南湖化肥的债权外，所辖其他煤矿仍拥有对南湖化肥约1500万元债权（应收货款）。于是，信达公司项目组主动上门与湘源局协商该笔债权的代收事宜，并签署了《南湖化肥项目代收货款协议书》，经过信达公司的斡旋，湘源局从南湖化肥收回被拖欠多年的货款近千万元，不仅解开了一个困扰已久的三角债死结，信达公司还从为湘源局收回的货款中提取了5%的中介业务收入。
加上先前受债务人委托代为处置该笔债务所减免的金额中可提取的10%的中介收入（已签代收协议），代收货款业务的实施，取得了信达公司与湘源局、南湖化肥三方之间多赢的效果。
三湘源、南兴两局项目处置效果评价和启示
信达公司管理的国家开发银行1000亿元剥离债权中，煤炭行业就占到60%以上，煤矿等矿山类政策性破产项目给人的一般印象往往是债权清偿困难。破产财产处置变现率本来就普遍很低，而矿山企业待安置职工往往又偏多，两者间的资金缺口很大。而信达公司在处置湘源、南兴两局这两个项目债权时，在直接回收、置换回收、委托回收等三个方面都取得了很好的成绩，不仅累计实现现金回收1815万元，还转持股权1500万元，更创造了一笔不菲的中介业务收入。与大多数经过诉讼和多轮谈判波折的项目相比，项目组在这个项目上的处置全过程可算是相当顺利，整个现金回收—资产置换—业务拓展过程显得有条不紊且游刃有余，因此，认真总结整个过程的经验对于煤矿行业的项目处置，特别是对集成多个项目联合进行处置的工作而言是非常重要的。
（一）认真贯彻执行了国家宏观经济调控的方针政策
做好政策性破产项目的处置，吃透政策是基础。这两个项目处置过程中，以矿务局的名义借款，却把债务转嫁给实际用款人去承担的做法带有很强的政策强制成分，项目组事先对这方面的政策和法律依据进行了认真细致的研究，一开始就表明自己认可的态度，与其他债权人形成强烈反差，赢得了对方的好感，为双方后续的合作打下基础。
（二）与债务人协商破产债权处置时保持积极主动
项目组对湘源局某煤矿的债权以重组的方式进行处置，减轻了湘源局的债务负担；在处理湘源局与南湖化肥之间应收账款的拖欠问题时，积极发挥中介作用，为湘源局盘活了一项沉淀多年的资金。但对待项目处置对象搭车逃债等违规行为时，项目组也及时识别，并运用有关政策据理力争。
（三）灵活运用处置方法
在处置方法的运用上，项目组通过换位思考，紧紧抓住回收现金这个核心，不拘于定式，灵活恰当的提出现金偿还、以物抵债、债权置换等多种手段相结合的处置方式，既紧扣收现的主题，又充分考虑了对手的心理承受能力，不强人所难，避免了对方产生抵触情绪。
（四）处置时机把握准确
2000年4月至9月，从对破产煤矿进行专项调查启动到两局七矿项目正式进入破产程序，在半年左右的时间内，信达公司项目组奔波各地，连续攻克现金追收关、抵债物处置关、南湖化肥债权置换变更关，终于抢在破产程序启动之前，将协议成果落到实处。在破产程序启动后，债务人疲于应对破产财产的处置和上万职工安置的时候，对剩余债权的处置项目组则不急于求成，一方面抓紧已破产终结债权的申报核销，另一方面时刻关心其破产进程，巩固与有关人员的感情联络，为后续处置夯实基础。当出现前一批项目破产工作基本完结，后续项目尚在起步阶段的空当，项目组果断抓住机会，一举完成对剩余债权的重组处置，为接收债权的处置画上圆满的句号。
本案例对政策性债转股企业的处置具有很强的借鉴意义，不仅体现在项目处置的多方式综合使用，还在于一种对待处置项目的成熟心态。债务重组、商业性债转股、委托资产处置业务等多处置方法综合应用听起来简单，但是要在现实中做到则需要对项目的透彻了解，这是事前的功夫；要在处置中反应迅速，操作得当，这是事中的功夫；要在处置结束阶段对所采用的各种处置方式妥善收尾，协调多任务综合进度，这是事后的功夫。
政策性债转股因为属于自上而下推动的政府行为，资产管理公司完全可以按照“合规即可”的心态来对待项目，只要没有搭车破产造成损失就万事大吉，不求有功、但求无过的心态是一般性的。此案例中，信达公司的思路则完全是立足长远的，不单纯看重某个阶段的处置成果，更通过对人、对事的情感、精力投入，达到承上启下、良性互动的效果。
本案例由信达公司长沙办事处孟庆国提供
中国信达资产管理公司管理着多家银行的不良资产，也托管清算过多家金融机构。信达公司资产处置一线的项目组人员最直接地面对着中国不良资产的实际问题，正是通过胸怀理想、坚守诚信理念的项目团队以及专业化的不良资产处置、国际水准的资产管理和稳健的多功能金融服务，才有了用智慧和汗水铸造成的信达优质金融服务品牌。这本书通过项目经理“用笔讲故事”的形式，将经典的处置过程当作经验案例进行再加工，其中包含了相当多的规律性认识，称得上是弥足珍贵的经验财富。
案例研究一直是信达公司工作中备受重视的大事，“在回收不良资产的同时回收经验教训”也是公司内部广泛认同的观点。金融风险研究中心案例项目组曾专门于2005年7月在河北大厂组织了案例写作研讨会，这本书正是这次会议的总结成果。
信达资产管理公司田国立总裁担任本书主编，对案例写作、编辑、使用等方面工作给予了重要的指导意见。金融风险研究中心的王海军、曲和磊两位副主任担任副主编，在案例的收集、编写、修改过程中，悉心地提出了许多中肯的建议和要求。由研究中心沈洪溥、叶圣利、张晨、靳迎春、吴晓玲、张继良、侯青组成的编辑组为这本书的完成做了大量工作，研究中心其他同仁，如唐圣玉、李玉霞、解志国、陈贵平、陶恬、郧会梅等同志对本书的选题、编辑提供了非常有价值的参考意见和建议，因此，这本书是信达公司集体智慧的结晶、协同工作的成果。
在编辑、成书过程中，信达总公司各职能部门为编写组提供了很多方便条件，昆明办事处、重庆办事处、成都办事处、杭州办事处、福州办事处、南昌办事处还为项目组核实情况、实地调研提供了大力支持，其他办事处的相关项目经理通过电子邮件、电话等方式，也提供了大量资料和建议，编写组在此一并表示感谢。
项目组成员除了制定案例规范、修改文字内容外，还经常和各地项目经理沟通情况，力求保证过程贴近现实。虽经努力，但在把这本案例集献诸各方面领导、专家、同仁之时，我们心中还是不免惴惴，错误、遗漏可能仍在所难免，因此，恳请各方面领导、专家、同仁不吝赐教。
“信以致远、达济天下”，衷心祝愿中国信达资产管理公司的明天更加辉煌！
金融风险研究中心编写组
