世界上任何人都可以成为你的核心人物。
唯才是用，待人从善
在企业的发展过程中，在不同的阶段，企业主所起的作用是不同的，而企业主下属的辅佐人才，在不同阶段其作用亦不相同。这是李嘉诚经营多年的经验总结。
人才于企业之重要性，身为老板谁都清楚。但何时用人，用人何干，却有水平高低、技巧粗劣之分。李嘉诚的用人艺术同样显示了其超人之处。
创业之初，忠心苦干的左右手可以帮助企业起家，但元老重臣并不能跟得上形势。到了某一个阶段，倘若企业家要在事业上再往前跨进一步，他便需要向外招揽人才。一方面是为企业的发展壮大提供足够的人才动力；另一方面用这些各有所长的专门人才弥补元老们的不足。
创业伊始，李嘉诚选用忠心耿耿、埋头苦干的人才。宁损自己也不亏员工，留人先留心，使员工具有极大的积极性，从而企业也具有很强的活力。企业发展壮大后，老员工的知识和业务技能就不能适应企业的发展了，李嘉诚又适时任用富于开拓精神的青年专业人才。这时候，李嘉诚对公司的事务不再事必躬亲了，而是将自己的工作重心转移到了人事管理上。他用人不拘一格，唯才是用，并且采用待人从善的管理方法。李嘉诚的得力助手中就有不少还是外籍人。在收购了不少英资企业以后，他又采用“以夷制夷”的招数，利用洋人来管洋人。这样做，一方面管理者与被管理者彼此间易于沟通；另一方面，在海外业务方面，他们有血缘、语言、文化等天然优势，能事半功倍。李嘉诚的董事机构采用“老、中、青”交替，中西结合的方式。
长实在20世纪80年代得以急速扩展及壮大，股价由1984年的6港元上升到90港元（相当于旧价），这和李嘉诚不断提拔年轻得力的左右手实在大有关系。
李嘉诚的用人之道是一种创新。其后的事实也证实了他的举才用贤招数十分有效。
元老重臣经验丰富，老成持重，但拙于开拓，缺乏闯劲。而事业处于长期发展中，则需要勇于开拓者。企业越发展越壮大，就越需要科学管理，就越需要人才，特别是需要闯劲十足的年轻人。
青年人有一股强烈的热情、大胆创新和力求上进的精神。他们在前进的道路上跌倒后能够再站起来，继续朝着自己的目标奋斗，这正是企业发展所需要的。
忠诚与归属感的考评
一次，李嘉诚被邀请与香港大学硕士生谈论经营之道。
有位学生问：“李先生，你那么成功，是否对下属构成压力？你那么有知识，下属是否有机会发表意见及发挥自己的才能？你是否容易接纳及采用下属的意见？”
李嘉诚回答：“下属们有很多发挥的机会。如在本公司服务多年的行政人员，有的已工作了很多年，有些更长过30年，什么国籍都有，无论什么国籍，只要在工作上有表现，对公司忠诚及有归属感，都可成为公司的核心分子。”
“我很有信心，这批员工在他们退休之前，仍会留守在公司继续作出贡献。原因是员工们很积极，很主动地发挥自己的才干。我们的业务遍及28个国家，香港及海外员工的数目达10万，公司的成功，全靠这批员工的努力。”
当学生们问到“选公司领导层最看重什么”时，李嘉诚回答：
“忠诚犹如大厦的柱，尤其是作为高级行政人员，忠诚是最重要的。当然，具备了忠诚，还要讲求其工作表现及对公司的归属感，若没有归属感，员工掌握了工作上的知识及技能便离开，对公司也没有好处。但我们很少遇到上述情况，原因是我们能令行政人员及各级员工，深切明白他们在公司的前途是美好的。”
慧眼识人，善于用人
李嘉诚非常善于识才，也非常善于用人。他调用人才的标准，总是最大限度地发挥人才的专业才能；最大限度地实现人才的应得利益。这使得他身边的人才往往都具有创意、诚实、勤恳，有着远大理想和抱负，对事业能全身心的投入。
李嘉诚在严格要求自己的同时，也用自己谦虚做人的态度和高尚的品德，熏陶和教育他的儿子和一切出任他身边重要职位的有才之人，李嘉诚常说：“做人要尽可能地保持低调，因为树大招风，如果你始终注意不过分显示自己，就不会招惹别人的敌意，别人也就无法捕捉你的虚实。”
白手起家的李嘉诚，在其长江实业集团发展到一定规模时，敏锐地意识到，企业要发展，人才是关键。一个企业的发展在不同的阶段需要有不同的管理和专业人才，而他当时的企业所面临的“人才困境”较为严重。
由于当时社会的综合因素，工人文化水平较低，多数人只有小学文化程度，技术管理方面的人员更是奇缺，那些曾和他一起出生入死打天下的元老重臣的知识结构和专业水平达不到企业发展的要求，面对越来越激烈的商业竞争，要靠这样一支队伍创出佳绩显然是不可能的。
李嘉诚克服重重阻力，劝退了一批创业之初帮助他一起打江山的忠心苦干的“难兄难弟”，果断地启用了一批年轻有为的专业人员，为集团的发展注入了新鲜血液。与此同时，他制定了若干用人措施：开办夜校培训在职工人、选送有前途的年轻人出国深造等。而他自己，也专门请了家庭教师学习知识，并坚持自学英语。
在李嘉诚新组建的高层领导班子里，既有具有杰出金融头脑和非凡分析本领的财务专家，也有经营房地产的“老手”，既有生气勃勃、年轻有为的港人，也有作风严谨善于谋断的跨国人才。可以这么说，李嘉诚今日能取得如此巨大的成就，他的集团能成为纵横东西的跨国集团，是和他回避了东方式家族化管理模式，大胆起用跨国人才分不开的。他启用的那些跨国专家，在集团内部管理上把西方先进的企业管理经验带入长实集团，使之在经济的、科学的、高效益的条件下运作，而在外，尤其是在西方，这些跨国人才不但是李嘉诚接洽收购的先锋，而且是他集团进军西方市场的向导。
精于用人之道的李嘉诚深知，不仅要在企业发展的不同阶段大胆起用不同才能的人，而且要在企业发展的同一阶段注重发挥人才特长，恰当、合理运用不同才能的人，因此，他的“智囊团”里既有朝气蓬勃、精明强干的年轻人，又有一批老谋深算的“客卿”。香港商界盛传李嘉诚左右手与“客卿”并重，其中最令人注目的是精明过人、集律师与会计师于一身的李业广和叱咤股坛的杜辉廉，后者为李嘉诚在股票发行、二级市场上的收购立下了汗马功劳，特别是在1987年香港股灾之前，为李嘉诚的集团成功集资100亿港元。
在总结用人心得时，李嘉诚曾形象地说：“大部分的人都会有部分长处、部分短处，好像大象食量以斗计，蚂蚁一小勺便足够。各尽所能、各得所需，以量材而用为原则；又像一部机器，假如主要机件需要用500匹马力去发动，虽然半匹马力与500匹相比是小得多，但也能发挥一部分作用。”
李嘉诚这一番话极为透彻地点出了用人之道的关键所在。
是员工养活了公司
一般常理，公司员工总是对老板感恩戴德，认为是老板给了他们饭碗。但李嘉诚却不这么看，他指出，是员工养活了公司。
当有人说：“李先生精神难能可贵，不少老板待员工老了，一脚踢开，你却不同。这批员工，过去靠你的厂养活，现在厂没有了，你仍把他们包下来。”这时，李嘉诚急忙解释道：“千万不能这么说，老板养活员工，是旧式老板的观点。应该是员工养活老板、养活公司。”
“可以毫不夸张地说，一个大企业就像一个大家庭，每一个员工都是家庭的一分子。就凭他们对整个家庭的巨大贡献，他们也实在应该取其所得，是员工养活了整个公司，公司应该多谢他们才对。”
企业领导者对员工们好，员工们一定能感受得到，而且会因知遇之恩而努力工作。企业的生产效率一定会维持在高水平，而且不断进步。
李嘉诚一直发自内心的关心员工们，而且认同他们对企业的贡献，使大家了解到，自己的贡献其实是没有白费的。
长江大厦是李嘉诚拥有的第一幢工业大厦，是他地产大业的基石，又是他赢得“塑胶花大王”盛誉的老根据地。
20世纪70年代后期，香江才女林燕妮为采访李嘉诚而以广告商的身份跑到长江大厦看楼，发现李嘉诚仍在生产塑胶花。此时塑胶花早过了黄金时代，根本无钱可赚。长江地产业当时的盈利已十分可观，就算塑胶花有微薄小利，对长江实业来说，增之不多，减之不少。见到这里仍在维持小额的塑胶花生产，林燕妮甚感惊奇。李嘉诚说：“一个企业就像一个家庭，他们是企业的功臣，理应得到这样的待遇。现在他们老了，作为晚一辈，就该负起照顾他们的义务。”
一般人眼中商人皆为利来，只为赚钱。商人不是慈善家，工厂没有效益，关闭是无可厚非的。但李嘉诚却化无情为有情，上演了一幕动人的人情戏。
李嘉诚“是员工养活老板，养活公司”的观念值得我们深思。的确，没有广大的员工卖力苦干，再有本事的老板也是孤掌难鸣，成不了气候。相反，企业富有凝聚力，员工精诚团结，为老板出力，这个企业必定大有前途。
唯亲是用必损事业
从企业的创建历史来看，李嘉诚的企业无疑是一种典型的家族性企业，然而，作为家族式企业管理者的李嘉诚却采用了一种非家族式的管理模式。李嘉诚摒弃家族式管理，而采取将中西方的优点长处融合在一起的管理机制，这是他事业成功的关键。
李嘉诚常说：“唯亲是用，必损事业。唯亲是用，是家族式管理的习惯做法，这无疑表示，对‘外人’不信任。”20世纪80年代内地开放后，不少潮州老家的侄辈亲友要求来李嘉诚的公司做事，遭到他婉拒。现在虽然在长实系有他的亲戚，更有他的老乡，但他们都没因这层关系而获得任何照顾。而且得到他重用和擢升的，大部分不是他的老乡，其中相当一部分是外国人。
香港作家何文翔曾这样评论道：“李嘉诚成功的关键，是他融会了中西方文化的精华，采用西方先进的管理方式。”
在人才使用和管理上，李嘉诚确实高人一筹。他深知，家族式管理会将许许多多的优秀人才拒之门外。这样的管理，也许凭创业者的杰出才华可以一世显赫，但很难维持第二代辉煌，更难达到像怡和等一些具有先进管理制度的家族事业的百年兴盛。
当然，西方管理方式也有其不足之处。比如，不像华人经商那样富有人情味；研究和计划十分周密，但决策周期过长，不像华商握一握手，便达成决议。
李嘉诚采用中西合璧的管理模式，各采其长。比如一个项目，李嘉诚会周密调查，仔细研究需要采用哪种管理方式。如今李嘉诚的长实系企业中，已经形成了一个良好的用人制度，而这个制度必将随着企业的发展而坚持下去。李嘉诚已成为企业家的楷模，21世纪商界将会出现更多的李嘉诚。
宁亏自己，不亏大家
李嘉诚深谙用人之道，他宁亏自己，也不亏大家，使企业富有凝聚力。长江实业有起有落，但不管怎样，公司却很少有跳槽者，这不能不说是李嘉诚用人的成功。
跟随李嘉诚创业的“老臣子”盛颂声在1980年谈到长江实业成功的原因时说：
“这主要是靠李嘉诚先生的决策和长江实业同仁上下齐心的苦干。”
“李先生每天总是8点多钟到办公室，过了下班时间仍在做事，公司同仁也都如此，这就使长江实业成为一家最有冲劲的公司。”
“李嘉诚先生做决策快速而准确，这么多年来从没有看错过人，没有做过错误的决定。”
“长江实业盈利近10亿港元。这么大的生意，公司的工作人员总数不足两百。”
“事业有成之后，李嘉诚又尽量宽厚待人，使和他合作过的个人或集团，全赚得盘满钵满。这便奠定了长江实业今后做更大发展的基础。”
兢兢业业是一家公司兴旺的基础，而与合作者利益共享，更是李嘉诚一贯的准则。李嘉诚很念旧情，对曾有功于长江实业者，都以恩相报。他留人先留心，因此才有了后来的人才济济、高人满堂的大好局面。
李嘉诚说：
“只有博大的胸襟，自己才不会那么骄傲，不会认为自己样样出众，承认其他人的长处，得到其他人的帮助，这便是古人所说的‘有容乃大’的道理。”
“假如今日没有那么多的人替我办事，就算我有三头六臂，也没有办法应付那么多的事情，所以成就事业最关键的是要有人能够帮助你，乐意跟你工作，这就是我的哲学。”
李嘉诚用人留人的方法，概括起来，有这样几条：其一是以身作则，其二是利益共享，其三是以情感人，其四是知人善任。这几条，看起来简单，但真正用起来，非有博大的胸怀不可。对下属若是抱着过去的地主使唤“长工”的心理，不可能招揽到一群同心同德的追随者。
“一间小的家庭式公司要一手一脚去做，但当公司发展大了，便要让员工有归属感，令他们安心，这是十分重要的。管理之道，简单来说是知人善任，但在原则上一定要令他们有归属感，要他们喜欢你。”
以诚感人，人亦以诚应之
回顾几十年来的经历，可以看到，李嘉诚以真诚善待下属，令下属对他也是忠心耿耿。因此，在他的身边永远是人才济济，新人辈出。例如，一直追随李嘉诚长达30年的盛颂声，直到1985年因为举家移民加拿大才离开长江实业，而身为集团公司副董事总经理的元老重臣周千和，至今仍追随在李嘉诚身边，继续为他出谋划策共守江山。为什么呢？原因之一无疑是李嘉诚“信诺第一、真诚至上”的处世哲学及用人之道在起作用。
中国古代思想家荀子曾表达过这样的思想：“对于一般百姓，你只剥削，而没有给予利益，只想百姓效忠你，而你从不关怀他们；只强迫大家为你做事，你不曾为百姓做实事，这样治理国家，结果只有一个可能，就是灭亡。”
从古代哲学思想中吸取精华，处处为他人的利益着想的李嘉诚，就是以这样“精诚所至，金石为开”的精神，统治他庞大的李氏企业。
当人们问起李嘉诚“统率群雄，最重要是哪一点”的时候，李嘉诚不假思索地说：“最重要的是了解你下属的希望是什么？第一，除了生活，他们一定要前途好；第二，除了前途好之外，到将来他们年纪大的时候，有什么保障等等，很多方面都要顾及到的。”
李嘉诚感叹地说：“这方面我很幸运，每间公司都有些高层职员很忠诚地为公司服务，我自己也经常去想想他们所处的环境并不断进行改善，所以，我的机构内，行政人员的流失率很低，可以说，微不足道。这样一来，公司内一切事情，我虽然一直在百忙之中，但都可以很从容地应付得来，也很少因为公司上的事情而失眠。”
当然，用人以真诚待之，这是指用人的态度。而中西合璧的管理制度，这是指李嘉诚用人的方法。
颇有战略眼光的李嘉诚，早在20世纪60年代初期，就已经敏锐感觉到中西方文化的差异性和互利性，他说：“我认为要像西方那样，有制度，比较进取，用两种方式来做，而不是全盘西化或者全盘儒家。儒家有它的好处也有它的短处，儒家在进取方面是不够的。”
于是，20世纪60年代初期的李嘉诚开始注意回避东方的家族化的企业管理，并在当时就开始大胆起用洋人。
到了20世纪70年代中期，长江工业的规模更为庞大，厂房除了北角及柴湾，另外又在新界的元朗建有分厂，厂房的总面积有30万平方尺，员工人数发展到2 000人。
李嘉诚高薪聘请了一位美国人Erwin Leissner出任总经理，负责日常行政；而李嘉诚自己则出任主席兼总经理，但只参与公司重大的决策和重要的业务决定。这之后不久，公司又聘请了一位美国人Paul Lvons为经理，配合原来的200余位基层管理人员，实行企业的国际化管理，自此长江工业的格局更加蔚为壮观。
不仅如此，李嘉诚在逐步实现企业管理国际化的同时，也不放弃对西方科学管理知识的吸纳，即使再忙他都会经常走出香港，到欧美各国巡回考察，从而既从理论上又从实践上了解西方，学习西方。“只有争取了解对方，争得同步，才有超越对方的可能，这就像军事家所说的：‘知己知彼，百战不殆。’”
人才大于钱财
成功的企业家和失败的企业家，在用人方面，其实会有一个很大的差别。成功人士都会认为下属对他们是有帮助的，而且重用下属。失败的人士对下属像当他们是机器一样，任由领导差遣而已，一点都不看重下属们的感受，这些人士最后都只会失败。
对企业而言，重视部下、员工、下属，其实有同样的重要性。如果一家企业，即使只有一名员工，员工的工作量假设和老板的一样，已经是占了这家企业生产效率的一半。如果这名员工的工作表现，因为老板对他不好而受到影响，可以想象，占一半生产效率的人，情绪出现问题，企业会产生什么后果？如果这位员工的生产效率受到影响，即企业内有一半的工作都会受到影响，整个企业的生产效率将会受到严重的影响。
谈到部下、员工和下属，李嘉诚说：“对于我来说，人才是相当重要的，甚至比金钱还要看得重要！”
当然，一个普通员工的重要性，和一个企业领导人的重要性是不可以相提并论的，以上也只是作一个比喻而已。不过，企业内的员工，他们所扮演的角色，对整个企业的运作来说，是极为重要的。在一些情况下，没有员工，企业根本就不能够运作。
集思广益创造奇迹
在生活中，大家也许会有这样的体会：假如你有一个苹果，我也有一个苹果，两人交换的结果每人仍然只有一个苹果。但是我有一个设想，你有一个设想，两个交换的结果就可能是各得两个设想了。同理，当独自研究一个问题时，可能思考10次，而这10次思考几乎都是沿着同一思维模式进行。如果拿到集体中去研究，从他人的发言中，也许一次就完成了自己一人需要10次才能完成的思考，并且他人的想法还会使自己产生新的联想。一加一大于二是个富有哲理的不等式，它表明集体的力量并不是单个人累加之和。
成功的经营者善于激发集体的智慧和力量，而不是随意扼杀它们。
这种集思广益的思维方法在当代社会已被普遍应用，它能填补个人头脑中的知识空隙，并通过互相激励、互相诱发，产生连锁反应，扩大和增加创造性设想。一些欧美财团采用群体思考法提出的方案数量，比同样的单人提出的方案多70%。
可见，一个好的创意的产生与实施，企业家光靠自身的力量和努力是不够的，必须集思广益，必须在自己周围聚拢一批专家，让他们各显其能，各尽其才，充分发挥他们的创造性作用。当然，要实现这一点，一个企业家需要有高超的人员管理技巧和能力。
如果你是天才，凭借自己的想象力，也许可以获得一定的财富。但如果你懂得让自己的想象力与他人的想象力结合，就会产生更大的成就。我们每个人的“心智”都是一个独立的“能量体”，而我们的潜意识则是一种磁体。当你去行动时，你的磁力就产生了，并将财富吸引过来。但如果你一个人的心智与更多“磁力”相同的人结合在了一起，就可以形成一个强大的“磁力场”，而这个磁力场的创造力量将会是无与伦比的。
人力资源管理的最高境界是让人人都能参与工作和管理，大家为企业的发展出谋划策，拼命工作，形成一种集思广益、众志成城的新局面。
李嘉诚说：“决定大事时，我就算百分之一百清楚，我也一样召集一些人，汇合各人的资讯一齐研究。因为始终应该集思广益，排除百密一疏的可能。这样，当我得到他们的意见后，看错的机会就微乎其微了。这样，当各人意见都发表得差不多的时候，那就绝少有出错的机会了。”
在李嘉诚看来，集思广益是人类最了不起的能耐。集思广益不但可以创造奇迹，开辟前所未有的新天地，也能激发人类最大的潜能，即使面对人生再大的挑战都不足惧。
