相比之下，人才管理还不是最难的，让职业经理人最下不了手的往往是向自己的权力开刀。
——迈克尔·戴尔
管理原理：帕金森定律
一个不称职的管理者，可能有三条出路：一是申请退职，把位子让给能干的人；二是让一位能干的人来协助自己工作；三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路可以走了。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，减轻了他的负担。由于助手的平庸，不会对他的权利构成威胁，所以这名官员从此也就可以高枕无忧了。
这就是诺斯古德·帕金森教授在《帕金森定律》一书中论述的核心观点，对于机构人员膨胀的原因及后果作了非常精彩的阐述。两个助手既然无能，他们只能上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。这部分阐述是《帕金森定律》一书中的精华，也是帕金森定律的主要内容，常常被人们转载传诵，用来解释企业人力资源中形形色色的关系问题。
管理警示录：权力导致危机
权力的危机感，正是这种危机感产生了可怕的机构人员膨胀的帕金森现象。恩格斯曾说过：“自从阶级社会产生以来，人的恶劣的情欲、贪欲和权欲就成为历史发展的杠杆。”人作为社会性和动物性的复合体，因利而为，是很正常的行为。假设他的既有利益受到威胁，那么本能会告诉他，一定不能丧失这个既得利益。一个既得权力的拥有者，假如存在着权力危机，不会轻易让出自己的权力，也不会轻易地给自己树立一个对手。因此，他会选择两个不如自己的人作为助手，这种行为，无可谴责。要想解决“帕金森定律”的症结，就必须把用人权放在一个公正、公开、平等、科学、合理的用人制度上，不受人为因素的干扰。最需要注意的是，不要将用人权放在一个被招聘者的直接上司手里。
案例：清除等级边界壁垒
杰克·韦尔奇曾说：“我们不再有多余的时间去翻越部门之间的边界壁垒——如设计部和市场部之间的壁垒；员工之间——小时工、正式工、管理者之间的屏障。”
通用电气通过清除等级边界壁垒，跨部门小组取代了森严的部门等级，业务领导取代了经理，自己做决定的员工取代了被动执行命令的员工。到1993年夏天时，无边界壁垒已成为通用电气的核心价值观。
为了倡导无边界壁垒，发挥群体决策的作用。杰克·韦尔奇创建了一个开放的沟通平台——两个听证会，一个是员工层面的，一个是经理层面的。在这两个听证会上，所有参与者都可以畅所欲言，自由发表看法，不设框框，没有约束，什么话都可以开诚布公地讲出来，就像《第五项修炼》中提到的“深度会谈”。
韦尔奇创建这个平台的初衷是要解放思想，发扬民主。韦尔奇认为，人的思维最自由的时候是最具有创造性的。发扬民主彻底打破等级制，可以解决大公司病：繁文缛节、人浮于事，以及森严的等级制度等等。在主张民主的同时，他又强调最后的意见还是要集中统一，统一到效率上来，这需要公司第一号人物拍板。
杰克·韦尔奇接管通用电气时，它已经是美国最大的公司最之一，有40多万名员工，其中有2.5万名经理，大约500个高级经理，还有130名副总裁或更高头衔的管理者。面对这样一个庞大的官僚科层体制，杰克·韦尔奇决定用精简管理层的方法来清理公司的管理结构，他大刀阔斧地将通用电气原有的管理层从15个削减为5个，使信息流转速率大大加快，沟通更加有效，运营效率大大提高。
韦尔奇认为：管理层贵精不贵多，减少管理层可以促进沟通，清除妨碍各部门之间、各部门与CEO办公室之间直接沟通的障碍，同时，让控制的权力和责任物归原主——交还给业务部门，释放员工的潜能和活力，让他们放手去干——赶走他们身上的管理人员，卸掉他们脚上的官僚主义枷锁，铲除在他们前进道路上的部门边界壁垒，使管理者成为员工成长和发展道路上的清障工，而不是挡道者。
为了推行无边界壁垒，通用电气实施了CEC管理模式，这是一个由25至30名高层管理人员参加的会议。会议的目的是鼓励从其他部门的问题中学习，分享他人的经验、智慧和知识，同时拿出自己的问题与大家交流、探讨，并掌握和学习可能对自己有用的好点子、好方法。该会议每3个月召开一次，每次从周一开至周三，大家在会议上无障碍地自由交换好的主意和想法。
“倡导无边界壁垒，打破了官僚科层，既压缩了管理层级，也减小了管理跨度，使管理路径更短，管理的成本降低了，管理的有效性得以大大提高。无边界壁垒还可以使公司上下群策群力，所有员工不是排斥在公司的决策之外，仅仅是决策的被动接受者、执行者或某个领导人手中的棋子，而是可以充分施展其潜能和创造力，共同参与到公司的经营管理和决策制定中来。”
“倡导无边界壁垒，就是要给公司做减法，让其轻装上阵。在许多公司里既有物理上的边界壁垒，也存在着心理上、精神上的边界壁垒。”
管理上的边界壁垒，是由部门、岗位、职位之间的等级界定所形成的。此外，大办公间与小办公间，独立办公间与公共办公间的区位划分也形成了一道物理上的天然屏障，阻碍了公司横向之间、纵向之间，横向与纵向之间的信息共享和有效沟通。
“去除这种可视层面上的边界壁垒相对容易些，而要清除藏匿在员工心理上、精神上的隐性壁垒则要困难得多。”
去除心里屏障绝非易事，管理者首先要弄清楚造成心理壁垒的原因。心理上的壁垒受以下因素影响：
·学历之间的差距；
·个人的家庭出身背景；
·在公司服务的年限；
·受领导的重视程度；
·工作经历。
“一道道无形的心理屏障，导致了有些员工自卑、不自信、有低微感、工作无热情、不进取积极，把自己看成是公司里不重要的小人物，仅为生计而工作。如何去除边界壁垒呢？”
去除边界壁垒有以下做法：
·从管理结构上，打破官僚体制，精简机构和管理瘦身；
·从组织文化上体现和建构“无边界壁垒”，也就是要创建一种平等、互助、友爱、分享、公正、创新的公司文化。让每个员工都开口说话，让每个员工都有机会发表自己的观点，让每个员工都能展示自己的聪明才智，让每个员工都受到公司的尊敬和重视，让每个员工既有归属感又有成就感。
正如杰克·韦尔奇所言：“没有边界壁垒束缚的人，速度在加快，梦想在扩张，拥有无限的能力去推进一切事物的发展。部门之间的壁垒也是很要命的！由于部门的界限，造成各部门之间就像独立分隔的一个个信息孤岛、业务孤岛，游移在公司的大体系之外，进行体外循环，缺乏整体系统观念，本位主义思想严重。”
