公司主管都应当像认识到死亡和纳税难以避免一样，必须为危机做好计划，准备好充分的力量，才能与命运周旋。
——著名咨询顾问史蒂文·芬克
管理原理：危机法则
19世纪末，康乃尔大学做过一项有名的实验。
詹姆斯·霍因斯教授将一只青蛙冷不防地丢进一只煮沸的油锅里。然而，让詹姆斯·霍因斯教授万万没有想到的是，青蛙在刚要掉到煮沸的油锅里的那千钧一发的生死关头，青蛙用尽全力，一下就跃出了那势必使它葬身的油锅，安全地跳到锅外的地面上，安全逃生。
半小时后，詹姆斯·霍因斯教授又将刚才那只逃生的青蛙捉来，却用不同的方法。
詹姆斯·霍因斯教授使用同样的锅，然而詹姆斯·霍因斯教授这次却在锅里放满冷水，然后把那只死里逃生的青蛙放到锅里。
然后再慢慢加热，然后，詹姆斯·霍因斯教授研究青蛙的反应。
青蛙慢慢适应了温水，等到水热到难以忍受时，青蛙已经没有力气跳出有热水的锅了，只能被活活地被烫死在锅里。
管理警示录：不懂危机管理的公司没有竞争力
一个管理者，不只是去管理下属，也要学会管理自己。管理者自身的危机感也许会来得更强烈一些。当管理层僵化时，其下属或随其僵化或另择良木，因此管理层有义务带动其下属一同向上。
当你有能力去跳跃时，就一定要珍惜这种能力。而当你到了习而不察、熟练而无能时，就只好画地为牢！其实，问题管理中的青蛙原理是值得很多职业经理人深思的：如果把一只青蛙扔进沸油中，青蛙会马上跳出来。但是如果把一只青蛙放入凉水中逐渐加热，青蛙会在不知不觉中失去逃生的能力，直至被热水烫死。公司中的问题也是这样，公司内部的一些小问题日积月累，就会使公司逐步失去解决问题的能力和机制。所以，企业家是否应该经常扪心自问，你的公司是温水中的青蛙吗？
事实证明，日积月累形成的公司竞争力可能会瞬间毁于无妄之灾，公司每日都要面对竞争，每个公司都想增强自身的竞争力，取得竞争优势。以往人们在谈到公司竞争力的时候，一般来说只是考虑常规的竞争因素，如市场、消费者、竞争对手、技术水平、替代产品、政策和法律环境等等，而不把危机作为一种因素考虑进去，因为危机毕竟只是一种很罕见的情况。但是现在，危机管理越来越受到公司的重视。因为危机的不可预见性和破坏性是如此强大，以至于“非市场原因的天灾人祸”能够使一个原本很有竞争力的公司突然死亡或者陷入深度休克。
当危机爆发的时候，公司必须在最短时间内做出最快的反应，才能掌握主动权。如果公司领导者不主动去填补信息真空，流言和小道消息就会泛滥，不利的舆论会给公司带来更大的损害。
面对危机，公司切不可模仿把头埋在沙土里的鸵鸟，那样即使回避了一时的问题，却可能为更大的危害播下了种子。同时在向公众公布事实真相的过程中，也要避免像挤牙膏一样一点一点地报出消息，因为这会加剧人们的恐惧。
案例：雀巢的危机管理
拥有130多年历史的雀巢公司目前年收入505亿美元，在全球81个国家有479家工厂，拥有22.5万名员工，是全球最大的食品饮料集团之一。其规模之大已到了无法确切统计其产品种类和数量的程度，8500种食品、饮料和医药用品均使用雀巢品牌，加上各种不同的包装、规格，雀巢的产品种类已多达22000余种。雀巢的有汽矿泉水和雀巢咖啡在同类产品中销量位居榜首，每秒钟有3600杯雀巢咖啡被人喝下。
与所有的公司一样，雀巢公司在它的百年发展史中也出现过失误和挫折，遭遇过一次次几乎致命的困境。正是每一次危机的洗礼才把雀巢公司塑造成了今天的模样——对于每一次收购与扩张，雀巢公司都很慎重；它的一切机制和战略都带着为防范和抵御风险而存在的烙印。
20世纪70年代，一场最初由慈善和宗教团体发起的抵制雀巢产品的世界性运动爆发了。最为激烈的又是美洲市场。这场抵制运动的大旗是反对雀巢公司等在发展中国家倾销婴儿牛奶，以维护母乳喂养。虽然发起者并没有直接否认雀巢食品的营养作用，却说：“据统计资料表明，只有2%的母亲由于生理原因不能哺育和只有不到6%的母亲是因为不在家而不能哺育。这些食品公司为了商业利益而片面宣传其产品的母乳的替代作用，发展中国家由于相信了这些宣传，每年有1000万婴儿因非母乳喂养而带来营养不良、疾病或死亡。”
媒体的公开发难始于1973年8月，英国的《新国际主义者》发表了一份报告，指责以雀巢公司为代表的世界食品工业界如何卑鄙地在发展中国家兜售其婴儿食品。报道一出，舆论哗然。雀巢在研究这份报告后邀请了英国自由撰稿人穆勒到韦威做调查，但不知为什么，穆勒回去之后却发表了题为《婴儿杀手》的文章进一步“揭露”雀巢公司为了利润不择手段。自此各地对雀巢的不利报道滚滚而来，几乎世界的舆论全部站在了对雀巢不利的一面。
婴儿奶粉和营养品是雀巢的战略性产品，更是发家之作，怎么能就此放弃呢？于是雀巢甘冒惹怒整个新闻界的风险把穆勒告上了法庭。尽管这场官司被告最终因没有足够的证据支撑其“雀巢公司是婴儿杀手”的说法，而被判有罪并处以小额罚金，但法官在宣布雀巢公司的产品事实上可以信赖时，却加上了一句“如果公司想避免再受到道德和法律上的指控，必须改变产品推广程序”。在人们的心里，雀巢还是输了，新闻界抓住法官的评论大做文章，更多的不利报道仍不绝于报端。
看起来，婴儿奶粉和营养食品这类产品已经完了，最好的方法是结束它，再去寻找新的增长点。但雀巢公司坚信自己没有做错，更相信社会上存在对母乳替代品的需求。有需求就有利润，这个市场的准则不会错。在不向压力屈服的同时，他们投入大量资金研究支撑着那些反对声音的论据和数字是否站得住脚。1981年，雀巢公司在肯尼亚、墨西哥和马来西亚选取了6000名哺乳期母亲进行研究，结果表明，一半以上的母亲在婴儿头四个月里使用过母乳替代品，而且这并不是商业宣传产生的效果。
与此同时，为了缓和舆论的激烈指责，雀巢也作了让步——调整了产品推广方案，在广告上加入了母乳喂养的好处等营养学常识，在华盛顿还成立了雀巢营养学协调中心，要求各地经销商注意平衡市场推广和营养常识普及的宣传力度。
在雀巢公司永不放弃的努力下，反对的声音越来越弱，1983年延续了10年的抵制运动逐渐瓦解，并于1984年10月宣布，正式结束对雀巢产品的抵制。
这一次的漫长斗争给雀巢公司带来的损失是巨大的，但是也从另一方面证明了它是经得住考验的，不仅如此，雀巢还从中学会了对待媒体和社会各界不公正待遇时应有的态度与方法，以及寻求伦理道德与利润的平衡，并进一步采取了防范措施以分散风险。
在如何选择对待媒体的态度上，雀巢公司董事长茂赫在他的书中写道：传播媒介对一家公司形象的影响相当可观，不只会影响消费者和公司外面的人，也会影响到公司里的员工。因为当报纸上有我的报道时，看到报道的员工恐怕比平常读我写给公司内部人员看的公文公告还多。从一次又一次有关将婴儿配方食品销售到第三世界的讨论里，雀巢认识到，当媒体报道一件事情时，媒体本身的意见常常远比事实要重要得多，而且媒体意见总有渐渐变成事实的趋势。当媒体本身也在商业利益的考虑下急于争取市场占有率时，社会就必须要忍受它们追根究底的报道和“从钥匙孔里偷窥一切”的嗜好。无论如何，这样的趋势迫使公司必须采取完全坦白的态度来适应，而不是玩弄障眼法，将真相隐藏，因为到时还会造成新的不信任感，而不利于这家公司的报道就会有增无减。
这场挫折使雀巢公司深刻意识到，其全球业务分布与产品系列比例的均衡发展战略多么至关重要。1974年雀巢买下法国欧莱雅化妆品公司，1977年雀巢买下专门制造眼科药品和眼科手术仪器的爱尔康公司，这两个反常的举动似乎违背了雀巢“自始至终专攻食品饮料业务，从没有成为多元化财团的打算”的原则，但发生在这个历史时期的这两件事可以理解为，雀巢不仅仅是出于它能给股东带来利润回报的考虑，更重要的是想通过买下在工业化国家中正在迅速成长的公司，将业务从发展中国家向工业化国家转移，以避免将来业绩主要来自于第三世界国家的趋势所带来的隐患。此后，雀巢一直奉行这个原则。
雀巢在食品饮料行业里不断平衡各产品系列的比重，并开始出现向多元化方向发展的趋势，以避免某一类产品突然受挫而对公司业绩造成重大损害。虽然在眼科产品和化妆品两项业务中，雀巢仅收购了49%的股权，且只做财务支援而不亲自参与管理，看起来更像是在扮演只图利润的控股公司职能而非实业的参与者，而且其利润在所有产品的利润构成中也只占很少的份额，但这两个被购并的公司都是雀巢精心挑选出来的行业佼佼者且成长迅速，它们不仅能给雀巢的股东带来红利，更让雀巢多了一个腾挪空间，一旦食品饮料市场有大的动荡，便可迅速启动这些战略储备业务，以维持业绩增长。
