如果公司不注重市场占有率，就意味着明天没有了面包，当然也只能饿着肚子。
——资深营销专家 菲利浦·科特勒
管理故事：一美元定律
《哈佛商业评论》刊登过这样一个管理故事：
一位犹太富豪走进一家银行，来到贷款部前，大模大样地坐了下来。
“请问先生，您有什么事情需要我们效劳吗？”贷款部经理一边小心地询问，一边打量来人的穿着：名贵的西服，高档的皮鞋，昂贵的手表，还有镶宝石的领带夹子……
“我想贷点钱。”
“完全可以，您想贷多少呢？”
“1美元。”
“只贷1美元？”贷款部的经理惊愕了。
“我只需要1美元。可以吗？”
“当然，只要有担保，贷多少，我们都可以照办。”
“好吧。”犹太富豪从豪华的皮包里取出一大堆股票、国债、债券等放在桌上，“这些做担保可以吗？”
“全部作担保吗？”
“是的。”犹太富豪面无表情地说。
“好吧，到那边办手续吧，年息为6%，只要您付出6%的利息，一年后归还，我们就把这些股票和作保的证券还给您……”
“谢谢……”犹太富豪办完手续，便准备离去。
一直在一边冷眼旁观的银行行长怎么也弄不明白，一个拥有50万美元的人，怎么会跑到银行来贷1美元呢？
他从后面追了上去，有些窘迫地说：“对不起，先生，可以问您一个问题吗？”
“你想问什么？”
“我是这家银行的行长，我实在弄不懂，你拥有50万美元的家当，为什么只借一美元呢？要是您想借40万美元的话，我们也会很乐意为您服务的……”
“好的！既然你如此热情，我不妨把实情告诉你。我到这儿来，是想办一件事情，可是随身携带的这些票券很碍事，我问过几家金库，要租他们的保险箱，租金都很昂贵，我知道贵行的保安很好，所以，就将这些东西以担保的形式寄存在贵行了，由你替我保管，我还有什么不放心的呢！况且利息很便宜，存一年才不过6美分……”这就是被华尔街备受推崇的一美元定律。
管理启示：用另外一种思维去看问题
对于公司经营者来说，也应该学会换位思考。所谓“换位思考”，是指在管理过程中主客体双方在发生矛盾时，能站在对方的立场上思考问题。对内，管理者应当站在员工的角度去思考问题，解决问题；对外，公司应当站在用户的角度，想用户之所想，急用户之所急。换位思考以诚信为基础，以沟通为桥梁，是一种先进的管理理念和有效的管理手段，而且一直被人们广泛应用。
银行是存钱的地方，也是贷款的地方，而贷款需要抵押。别人是有大量的资金需求才来贷款的。而银行为了保证资金可以正常回收，就需要超出所借资金多一些的抵押金。别人通常是希望借贷的资金越多越好，而必须的抵押越少越好，而他却反其道而行之，他的抵押金很高，用了50万美元，而借贷的资金只是1美元。这完全超出了平常人的思维。而犹太人用很高的抵押金来换取区区1美元的贷款，却是合法的，大大节省了租用保险箱的费用，让你不得不佩服他们的精明。
管理典范：换位思考，促进变革
罗斯韦尔是一家多元化经营的跨国公司，拥有数十亿美元资产，公司经营业务涉及健美健身用品、小型用具、食品。1992年第一季度，公司历史上第一次出现经营亏损，股票价格随之也大幅度下跌。公司董事会要求CEO理查德·布尔斯做出解释，并能够迅速扭转亏损局面，促使股价回升，但是布尔斯却无法彻底解答董事会的质询，面临前所未有的压力。
布尔斯决定从削减成本入手，通过完善的信息系统来找出可以降低成本的环节，从而采取措施促使成本降低10%。他找到了公司负责信息系统管理的副总裁大卫·卡尔森，卡尔森也曾经大力建议改善公司信息系统。“三个部门居然拥有三套完全不同的会计系统，我甚至不知道哪种产品能够盈利，亏损发生在哪一环节我根本没有办法做出判断！公司的确需要改革，现在就从信息系统开始。”布尔斯对公司现行的信息系统开始抱怨。“卡尔森，你负责这次信息系统变革，变革小组成员包括海伦·弗里曼、保罗·斯托克斯，以及杰克·莫里斯。我希望你能在8个月内设计和实施一套新的信息系统来替代原来独立互不兼容的旧系统。你有8个月的时间！”。
卡尔森请到了曾经帮助设计公司小型用具部门信息系统的著名咨询公司；列出了工作计划，并研究出了最优解决方案。下一步是实施这个计划和方案，最重要的是他必须首先获得三位组员的支持，即健美健身用品部门的保罗·斯托克斯、小型用品部门的海伦·弗里曼、食品部门的杰克·莫里斯。
卡尔森首先希望通过权威和命令的方式获得支持。一些初步沟通后他组织了一次会议，杰克·莫里斯还因为新产品会议姗姗来迟。会上卡尔森将自己的方案向成员讲解，“每个部门都将拥有适合自己需求的定制软件。但是我们必须将所有财务信息输入中央服务器。整个公司将采用一种开放式系统结构。可以从每个部门损益的任一处开始，不断寻根究底检索更为详细的信息。我想由海伦·弗里曼负责全面分析设计，她在小型用具部门做过。”
“大卫，我想我们应该削减成本，而不是增加投入。我已经派人加班进行专门研究，他们能够明确告诉我削减哪些成本。”保罗·斯托克斯有些疑问。“新系统是最好的解决方案，投入可以通过成本的节约来弥补。我希望你派现场人员与咨询公司一起工作。”卡尔森说。“新系统的确拥有不少优势，这毫无疑问。但是，我们现在的工作已经十分繁忙。我们还必须处理迫在眉睫的新产品推广。难道你打算让我们发展最迅速的部门因为采用新系统而放慢发展速度么？”杰克·莫里斯问。“杰克，你必须着手做这件事情。我们设置了六个工作站演示这一系统。为什么不派你们的员工轮流来参观？他们将在现场看到新系统的效果。”卡尔森有点着急。终于两位表示同意。
卡尔森实际上只获得了弗里曼一人的支持。当他按约定时间来到演示教室的时候，所有的机器连包装都没有打开。咨询公司约定的会议也被告知取消。几星期过去了，显然他的话并没有被付诸行动。实际上项目已经处于停滞状态。但是这时总裁布尔斯告诉他一天都不能拖延。
卡尔森和弗里曼一起考虑如何获得其他二位的支持，意识到必须尊重他们的看法或意见，这是一个需要谈判的过程。他们决定分析每个部门背后的利益驱动，弄清楚每一部门的立场背后的意图。于是他们作了充分分析，卡尔森决定与每个人单独沟通，做进一步了解。
大卫与保罗进行单独谈话得知保罗分担了许多原本属于杰克的成本，因此对新系统可能把这些成本分离出去感兴趣。保罗还暗示杰克的工作激励只是销售的增长和市场份额的增加。保罗比较低调，但他对新系统的抵制一直很坚定。然后又与杰克见了面，杰克拒绝认为这个新系统有什么优势帮助，他个人的激励和他们部门的目标就是销售增长。并且他的下属只关心新产品的推广。而执行信息系统将暴露支撑他们增长的高成本。与其接纳新系统降低成本而冒部门崩溃的危险，还不如千方百计地反对新系统，哪怕直接与大卫对抗。
大卫和海伦认识到只了解各方的利益驱动还不足获得支持，他们又集中讨论每一方除了支持这一系统外还有什么其他替代方案，即如何解决各方问题的策略，一个建立合作的行动计划逐渐形成。
关键的一次会议上，由于这次的计划使保罗可以控制系统的报告，并且推迟了新系统在他的部门中的应用，便于他利用这段时间来清理他的会计账目，保罗已经倾向于同意了。海伦仍旧主管系统分析和系统设计，以及EIS。保罗得到了对他所在部门的重要性的确认，他自己确定的控制成本的时间表，一个根据他自己的喜好定义系统的机会以及将杰克的成本分离出去的可能性。因为自己的利益得到满足，保罗转而支持推进谈判，并提出了一些既满足公司利益，又增加解决方案对杰克的吸引力的建议。食品部要等到产品推广完成后才会推行新系统。从而给杰克足够的时间来考虑如何处置主要成本。杰克仍然坚持反对该计划。大卫和他单独进行了谈话，通知他，他已经与布尔斯谈过杰克的一些问题。布尔斯同意用不同的方式考虑杰克的成本问题，并把降低成本作为对杰克的考核的一部分。比较了一个更好的解决方案和另一个并不吸引人的协议的替代方案之后，杰克接受了新系统。终于各方达成一致意见，工作可以开展了。
