通过对现有研究文献的回顾，结合本书引言部分所陈述的问题。我们不难发现现有的研究中对企业破坏性创新的关注更多的从破坏性技术的层面去关注，并较多的将破坏性创新理解为战略性创新，因而最终对破坏性创新所引发的企业内部执行力变化的关注就不够充分，因而有必要扩展破坏性创新内容并注意破坏性创新所引发的企业变化从而确保企业的执行力是学术界应该关注的内容。
对于企业执行力的研究更多的是从执行力如何保证的角度来进行研究，因而对执行力构成的研究内容较多。从研究视角上来看更多的以战略视角建议将执行内容纳入战略规划中来就能够保证企业的执行力。但对于企业执行力具体是指代什么缺乏具体深入的研究，虽然陈皆升（2005）通过扎根理论研究发现实务界企业执行力的定义即“企业执行力是一个能将力量与资源集中在优先事项的经营团队上，有效率而正确地达成所设定的目标并将经营者的经营理念成功的实现之能力”，但我们发现这一定义同样是停留在能力上的，事实上对于执行能力管理大师奥里特？加迪什（Orit Gadiesh）和斯科特？奥利维特（Scott Olivet）（1997）①就已经给了我们最好的定义，Orit Gadiesh和Scott Olivet把执行能力（implementability）用一句简单的话来概括那就是“执行战略和决策的能力”。显然对企业执行力的定义无论是从何种视角去透视都不应该是Orit Gadiesh和Scott Olivet定义的内容。因而对企业执行力有必要重新定义，并从运营管理的视角探讨执行力的变化内容。
同样对于企业惯性的内容研究，多数学者在强调惯性的同时主要研究其弊端和克服的维度、方法或手段。理查德？福斯特和莎拉？卡普兰（2007）强调企业的基础是连续性假设，其焦点在于运营，企业的每一个发展过程总是为下一个发展过程创造先决条件（熊彼特，1912），而企业的发展在现代社会却需要依靠创新。因此惯性是企业运营的本质内容，不可避免却又要有效识别的，克服惯性又是企业谋求未来发展的必要手段。因而基于破坏性创新条件的企业执行力正是这对矛盾的主题。
2.4.1 破坏性创新的内容扩展与研究机会
事实上破坏性创新（DI）与根本性创新（RI）是有一定的差异的。Stephen A。W。Drew（2006）所展述的一个案例足以说明这两者之间的差异。20世纪90年代后期，芬兰程序师Vesa-Matti Paananen开发了可以在手机上创作和发送音乐片段的软件，Vesa-Matti Paananen力劝主要移动运营商经营手机铃声（ring-tones）业务，无奈最初遭到怀疑与拒绝，Vesa-Matti Paananen历经一年的劝说工作才使得运营商Radiolinj相信不同的手机铃音能够让在开放式办公室内的工作人员辨识出自己的来电，到2004年手机铃音业务在全球的销售收入达到了40亿美元①。显然对于手机铃音（ring-tones）来说是一项全新的领域，开创了一个全新的业务、全新的市场，对于企业来说这是一项根本性创新②（RI）。而破坏性创新则更多的强调了“破坏”，如数码成相技术对传统胶片成相技术的破坏使数码相机破坏了传统胶片成相的传统相机市场；移动电话通讯破坏了原有的固定电话通讯市场等等。显然破坏性创与根本性创新不能简单的把这两者划上等号。但二者的表现有所类似，即都是由不连续性的创新所导致的。
Christensen（1995）界定的破坏性创新主要是从破坏性技术的视角来阐述企业失败的原因，他的研究给了国内外学者一个研究问题的新视角和空间。Christensen在发展了Schumpeter的“创造性破坏”（Creative destruction）③的基础上提出的这一理论④对于推动企业发展和社会进步都是有着及其重要的意义的。然而Christensen的工作更多的从技术层面探讨破坏性技术给现有企业（incumbent enterprises）的冲击，因而无论是在分析企业失败的根源上还是在对破坏性创新的概念扩展上都还有进一步深入的工作要做。
1.破坏性创新的原有关键内容
破坏性创新理论产生于Christensen（Scott D。Anthony⑤，2004）对磁盘驱动器的研究，其基本思想在于企业不应该时时、事事以客户为中心不断满足客户提出的需求愿望，而使得企业在持续性技术为基础上的创新上走得太远而导致企业失败，企业考虑得更多的应该是实施破坏性创新或识别企业遭遇到的破坏性创新。陈劲①等（2002）正是以Christensen的破坏性创新理论为基础展开的研究，因而对破坏性创新的内容及其识别完全基于Christensen对破坏性创新的解释，把用户的需求剔除在外，纯粹从技术的视角去探讨破坏性创新，因而将破坏性创新分为两类一类为低端破坏（low end disruption），另一类为新市场破坏（new market disruption）。Christensen认为创新有两种，即维持性创新（Sustaining innovation）和破坏性创新。维持性创新以挑剔的、高端产品消费者为目标，破坏性并不旨在为现有消费者提供更好的产品，而是引入与现有产品相比不够好的产品或服务，它们也常常是比较简单、更加便捷与廉价的产品。正如许多被符号化的管理词语一样，破坏性创新也常被误解，被认为就是“新的”或“突破性的”。与Christensen和陈劲等人不同，Elmo M。A。Diederiks 和Henriette（Jettie）C。M。Hoonhout（2006）以案例的形式展示了开展破坏性创新的具体做法——以用户为中心，他们的观点契合了Joseph PineⅡ 和James H。Gilmore（1998）所谈及的体验经济②，却又不同于Christensen等人的观点，国内学者所研究的破坏性（或突破性）创新内容则主要源于Christensen，遗憾的是他们却多次曲解了Christensen的观点，用突破性创新替代破坏性创新去阐述问题。我们将破坏性创新分为两个学派来陈述破坏性创新的主要内容，其一为以破坏性技术为基础的创新学派（以Christensen为代表），其二为以终端用户需求为基础的破坏性创新学派（以Gina Colarelli O'Connor为代表）。
2.破坏性创新内容的扩展与研究机会
Christensen的破坏性创新理论源于熊彼特的“创造性破坏风暴（perennial gale）”或者说熊彼特本人的创新理论，但Christensen在研究破坏性创新时更多的从技术层面来阐述创新问题。熊彼特（1990）在《经济发展理论》中谈到资本主义的发展时，将发展定义为执行新的组合，这也构成了熊彼特创新理论的主要内容。执行新的组合包括了五种情况：第一是采用一种新的产品——也就是消费者还不熟悉的产品——或一种产品的一种新的特性；第二是采用一种新的生产方法，也就是在有关的制造部门中尚未通过经验检定的方法，这种新的方法决不需要建立在科学上新的发现的基础之上；并且，也可以存在于商业上处理一种产品的新的方式之中；第三是开辟一个新的市场，也就是有关国家的某一制造部门以前不曾进入的市场，不管这个市场以前是否存在过；第四是掠取或控制原材料或半制成品的一种新的供应来源，也不问这种来源是已经存在的，还是第一次创造出来的；第五是实现任何一种工业的新的组织，比如造成一种垄断地位（例如通过“托拉斯化”），或打破一种垄断地位。
Rothwell（1991）将创新从20世纪50年代到20世纪90年代划分了五个时代，其对于创新的分类具体表现为20世纪50至60年代的由技术推动的第一代创新、20世纪60年代至70年代由市场推动的第二代创新、20世纪70年代至80年代由技术及市场耦合推动的第三代创新模式、20世纪80年代至90年代的第四代整合创新模式以及20世纪90年代以后的第五代系统性创新①，以此为基础笔者曾就这一问题对创新的驱动因素进行了研究②。由于驱动因素的不同，创新路径时其资源分配和运营模式也存在着较大的差异，破坏性创新自然也不例外。不同驱动因素条件下，企业破坏性创新都遵循着其基本的发展路径，这种路经实际正是企业执行力在破坏性创新条件下的一个基本依据，这也成为破坏性创新内容扩展的重要部分。
破坏性创新条件下，企业的执行力还是需要具有一定的路径依赖才可能获得。虽然破坏性创新造成了企业环境的动荡性、不连续性以及复杂性，但这并不意味着企业可以随意发展缺乏规划，建立在一定路径基础上的企业执行力对于企业破坏性创新的成功是必要的。而基于破坏性创新的企业执行力形成路径却是一个研究的空白点，显然这给本书提供了研究机会。
2.4.2 企业执行力的内容扩展与研究机会
1、企业执行力的概念
从不同学者的阐述中我们经常看到一些自相矛盾的地方，一些学者的定义本身是建立在Ram和Larry的观点基础之上，然而他们却将执行力用英文表述为Executive ability，显然英文部分所表述的是国富执行力课题组对执行力的理解，反应的是能力，但执行能力本身并非执行力的内涵，执行力也不仅仅是能力的体现，它远比能力的范畴要广泛的多，因而周永亮课题组在对执行力问题研究时在概念上同样处于一种较为模糊的状态。北京大学王建国教授（2006）对执行力进行了分解并提出了五维执行力的概念，王建国认为企业的整体执行力应包括文化执行力、知识执行力、信息执行力、环境执行力和艺术执行力③，显然这一提法对于破坏性创新条件下透视企业的执行力问题具有一定的借鉴意义。不少学者把执行力划归到战略领域，使得企业战略又增添了新的内容，Kazem Chaharbaghi和Robert Willis（1998）讽刺性的评判学术界在研究企业战略问题时，对战略定义的泛化，遗憾的发现企业战略是一切，而企业战略却又什么都不是①。从已有的定义来看，企业执行力似乎已经很难和管理本身区分开来，这就使得研究执行力问题失去了意义。学术界在一定程度上逐渐避开执行力的原因也正是执行力定义的模糊性和不准确性。本书就有必要对执行力进行重新定义。
2、企业执行力研究内容的扩展及理论发展机会
（1）内容扩展
在对执行力进行定义后，又一个重要问题摆在了企业面前，在引言部分我们也已经发现企业执行力和破坏性创新之间存在的不一致表现。已有的研究中，我们发现了种种不一致的地方，然而对于企业的发展来说这两者一个关系到企业的卓越运营、一个关系到企业的永续发展，二者都不可或缺。因而基于破坏性创新的企业执行力的研究旨在解决建立在卓越运营基础上的执行力和建立在永续发展基础上的破坏性创新之间的种种不一致性。已有的文献研究表明，这一方面的内容还尚有欠缺，这给本书从破坏性创新视角研究企业执行力的提升路径与变革机制提供了很好的机会。
（2）理论发展机会
文献资料显示，执行力问题关注的重点是在其构成内容上，无论是在什么定义层面②上国内外学者把握的中心内容都尚未跳出其构成层面（如Larry＆Ram，2002；Melissa Raffoni，2003；Thomas C Powell，2004；国富执行力课题组，2004；薛云奎，齐大庆，韦华宁，2005；王建国，2006等），从理论上讲，国内外学者在执行力的构成研究上取得了令人欣喜的贡献③，对于提升保证和企业执行力企业执行力有很大的帮助。然而仅仅考虑执行力的构成显然无法有效的使其得到保证和提升，当企业将力量都集中在构成内容上时可能会忽视构成内容之间的协同性问题或者执行力的构成内容向企业执行力过渡的问题。有了构成内容向企业执行力的过渡，破坏性创新则成为构成内容向企业执行力转化的调节变量④（moderating variable），对于企业执行力的保证与提升具有刺激作用。而对于企业来说，破坏性创新给企业执行力带来的变化有负面（执行力的突然缺失）和正面（执行力的突然提升）两种效果，唯一相同的就是变化的突然性。事实上，对于传统的环境来说“好的管理”加上“运营良好”对于企业来说自然是执行力优秀的一种表现，然而Christensen通过对磁盘驱动器行业的研究否定了这一表现，从Christensen的视角我们能够预测到在传统环境下表现越为卓越的企业在遭遇破坏性创新时越容易丧失其自身的执行力。显然从破坏性创新视角研究执行力问题能够有效增添运营管理理论的知识内容。
另外，执行力和其他管理时尚（Management fads。）①一样遵循着其由咨询界提出概念到理论界抽象理论并得到广泛认可的过程。企业执行力概念诞生于21世纪初期的2002年②，也同样在学术界和实务界兴起了一股执行力研究和讨论的热潮，然而学术界对此的看法是执行力是企业培训概念③或者仅仅是一种管理风潮没有研究的必要，然而现实中企业的执行力问题的确是一个现实存在的问题，这就使得企业需求与学术研究出现了一定的距离。Jane Whitney Gibson和Dana V。Tesone（2001）在对20世纪后半期管理时尚进行回顾的基础上发现了一个事实或规律："新的管理实践常常是旧的管理时尚，可能新的管理实践会脱离管理时尚提出者的原有解释④"。Jane Whitney和Dana V。Tesone（2001）利用Ettorre的生命周期⑤将管理时尚的基本发展脉络作了说明，显然管理时尚几乎都经历了从思想提出阶段到盲目追捧（Wild acceptance）阶段再经过消化吸收阶段到领悟阶段最后变为企业管理理论的核心内容，无庸讳言执行力的研究同样会遵循这一基本路径。
显然对于企业执行力来说，可以研究的内容还很多，执行力问题的研究和实务界对执行力的关注尚处于Jane Whitney Gilbson和Dana V。Tesone（2001）所界定的疯狂追捧（wild acceptance）阶段，令人欣喜的是很多企业正逐渐回归理性，而学术界也开始逐渐深入探讨执行力背后的深层理论问题。然而过犹不及，实务界和学术界快速从执行力领域“撤退”的速度令人称奇，从“热情关注”到“避之不及”经历了一个不可思议的快速逆转，自然这对企业执行力的提升和执行力管理理论的形成是一个重要的遗憾。
从破坏性创新的视角研究企业的执行力问题是从发展的视角看运营问题，这是在研究视角上所进行的一种理论尝试，对于企业的现实也是大有裨益的。Ron Das（2006）认为在快速变化的环境下企业的创新和执行力是企业发展的两大引擎，缺一不可，Ron Das认为美国在20世纪70至80年代时所实施的半导体整合设备制造（IDM：Integrated Device Manufacturer）正是依靠这两大因素才得以发展。破坏性创新环境下的执行力正是创新与有效执行的最佳结合。
2.4.3 企业惯性及核心刚性研究内容扩展与研究机会
企业惯性与核心刚性是企业与生俱来的一些特质，当企业过度保护核心能力时容易使企业丧失创新转型的机会，有时会因为外部环境变迁与竞争者的创新，导致企业既有的核心能力逐渐失去竞争优势，有时因为企业长期依赖与过度坚信既有的核心能力，以至于忽略了外部创新的挑战。企业的创新行为使得竞争的基本环境由相对稳定的环境向动态环境转移，学术界已经对动态环境下企业经营思路和经营战略的调整做了大量的研究，这些研究体现在柔性战略、柔性管理的基本理论与方法之中，企业对这些理论与方法进行了实际借鉴和应用，然而在应用理论与方法时，理论与实践之间无法衔接，事实上早在1978年Susman，C。I。和Evered，R。D。就发现了这一危机①。另外N。Van Hop和K。Ruengsak（2005）柔性概念对于运营管理理论的应用来说还是过于抽象。同时在应用这些理论与方法的过程中，不少企业改变了思路却丧失了出路，因为给予企业参与竞争的时间似乎太过短暂，在企业刚刚调整了经营思想和企业行为时，新的竞争态势就又产生了。显然当破坏性创新威胁到企业时，企业内部开始遭遇突变，在这一状况下企业改变的不仅仅是思维，更为重要的是让企业的执行行为发生根本性的改变，让企业的行为惯性（inertia）尽可能的达到最小。高度不确定的环境已经使得企业无法在相互模仿中获取竞争优势（Marvin B。Lieberman，Shigeru Asaba，2006），在这一背景下一个新的问题放在了企业界和学术界面前，即企业的行为如何才能发生革命性的变化、企业如何才能使得自己的行为与发生突变的内外部环境相匹配，这些问题的诞生给本书提供了崭新的研究空间。
另外当破坏性创新发生时，企业将新战略和新文化植根于管理系统，该系统又会生出对未来产生影响的障碍（Robert S。Kaplan and David P。Norton，2001①），彻底的准备工作，以及专门的知识、理解的广度和逻辑分析的才智，由于企业惯性的存在使得破坏性创新环境下这些内容可能成为企业失败的根源。破坏性创新所带来的突变环境要求企业必须拥有的能力与历史有着很大的差异（白万刚，2002），有效的展示了环境变化时企业对能力要求的不同。
在破坏性创新环境下，企业原有的知识很快就会显得陈旧，业已建立起来的一些方法和流程常常成为企业破坏性创新道路上的障碍，Mezias等人（2001）把这些障碍比喻为陷阱。Hedberg（1981）认为缺乏忘却原有知识的能力是很多企业难以成功的关键。管理实践者实施对企业长期特定结果的控制与管理，试图超越企业核心刚性并不现实。不过可以采取影响控制参数的策略，使企业占据创造性空间，从而从根本上克服核心刚性和企业惯性所带来的负面影响（张鹏程，张利斌，侯祖戎，朱乾宇，2006）。
因而在此破坏性创新环境下，一个完善的战略应该是具有自我摧毁性的战略（白万刚，2002）。而战略的自我摧毁性必须具备三个条件，其一在于其可以促进变化，其二在于它可以有方向的积累可转移资源，其三是其可以引导企业盈利（白万刚，2002）。企业在环境突变时必须将肯定型的战略循环变为破坏型的战略循环，在破坏的基础上快速建立稳定的新的循环，这与Schumpeter的“创造性破坏”（Creative destruction）是一脉相承的。
从三个方面的研究文献来看，选择基于破坏性创新的企业执行力问题研究并不是简单对三类文献的整合或叠加，它事实上是企业现实必须面对的问题，因而本书的研究不仅仅是一个理论上的整合，还必须在理论上有所突破寻求机遇破坏性创新条件下企业执行力变化的规律才能够有效的解决企业的现实问题。
