9.1.1 集团公司绩效管理的含义
企业绩效管理是指为达成战略目标而对企业的投入、运营过程以及最终产出三个环节做出的系统全面的绩效管理。有效的绩效管理需具备五个基本要素，即：明确一致且令人鼓舞的战略；进取性强而可衡量的目标；与目标相适应的高效组织结构；透明而有效的绩效沟通、绩效评价与回馈；迅速而广泛的绩效成绩应用。
绩效管理与绩效评估是两个既有联系又有区别的概念。绩效管理包括但不局限于绩效评估，绩效管理是传统绩效评估的演进和延展。绩效管理分为企业和个人两个层面，本章关注企业层面的绩效管理。
集团公司各个子公司的经营绩效高低将直接影响到集团整体的绩效水平，因此需要对其进行绩效管理。集团公司绩效管理是指集团公司运用企业绩效评价方法体系，对所属子公司进行绩效计划制定、绩效评价、绩效反馈和绩效改进的持续循环过程，其目的是利用各种绩效评价手段对各子公司进行引导、监督、控制和激励，使其按照集团公司总体发展战略目标来运营。
9.1.2 集团公司绩效管理的功能
1.战略管理功能
绩效管理有利于实现集团公司的动态战略管理。母公司通过对子公司的投入绩效管理进行投入控制实现事前反馈，通过对子公司的过程绩效管理进行过程控制实现事中反馈，通过对子公司产出绩效管理进行产出控制实现事后反馈，从而使母公司能够及时、全面获取子公司的信息，利于母公司进行战略评估和调整。集团公司绩效管理与管理控制是集团公司战略顺利实现的保障，集团公司战略管理、管理控制与绩效管理是三位一体的。
2.业绩评价功能
绩效评价是集团公司绩效管理的重要内容。通过绩效评估来衡量各子（分）公司的经营业绩，包括其盈利能力、发展能力、运营能力以及发展潜力等众多方面，以便全面客观公正地反映和衡量各子公司的经营管理水平。同时，通过绩效评估后的反馈与结果运用，改进和提高各子公司的经营管理水平，从而进一步提升集团公司的整体业绩。
3.监督约束与激励功能
母公司为降低代理成本，必须设计合理的代理人约束与监督机制，以有效地约束与监督代理人的行为。绩效管理是监督约束子公司代理人行为的重要途径。首先，通过子公司绩效评价，集团公司能够发现子公司存在的问题并引导其改进，从而实现对子公司代理人的约束，使其目标符合母公司的利益要求；其次，通过绩效评价后的结果运用，与激励政策相配合，以引导子公司经营者行为，充分调动其积极性和主动性，提高子公司绩效及发展潜力。激励与约束应是对等的，激励到位而约束不足，会使子公司经营者在追求自身利益的同时，损害母公司的利益；激励不足而约束过度，会使子公司经营者的积极性受到损害，最终影响母公司的利益。
9.1.3 集团公司绩效管理的关键控制点和协同点
根据控制流程可以将母子公司控制分为三种类型：投入控制、过程控制以及产出控制。投入控制是指通过对子公司的人力资源、供应商原材料等投入状况进行评价与监控，是一种事前控制；过程控制是指对子公司整个运营流程进行全方位的评价与监控，它能够有效地监控子公司的运营过程，是一种事中控制；产出控制也叫结果控制，是指通过对子公司经营结果进行评价来控制子公司的运营，是一种事后控制。
资料来源：罗伯特·西蒙斯：《战略实施中的绩效评价和控制系统》，东北财经大学出版社2002年版，第53页。
母公司为有效控制子公司，需要根据控制流程对子公司的投入控制、过程控制和产出控制三个阶段进行绩效评价，因此，集团公司绩效管理的关键控制点分别处于投入控制、过程控制以及产出控制阶段。
在投入控制阶段，子公司投入了人力资源、原料等资源，对此阶段进行投入绩效评价有助于控制子公司的资源投入状况，提高投入资源的质量和使用效果，促进过程的改进和产出的提高。
在过程控制阶段，子公司将投入的资源进行转化，这一阶段决定了产出结果的效果与效率，对此阶段进入过程绩效评价，有利于母公司监控子公司的运营流程，及时发现问题并采取措施进行纠偏，以提高子公司内部运营流程的效率。
最后为产出控制阶段，此阶段的产出绩效评价是检验子公司盈利能力、发展能力、偿债能力的最重要手段，有利于从产出结果上控制子公司，准确评价子公司的真实业绩，为后续的绩效改进和激励措施的兑现提供依据。
绩效管理的协同点是：第一，评价制度、体系共享。性质相同的子公司可以共用一套绩效评价制度和体系；第二，性质不同子公司绩效评价制度和体系的交流沟通，以进行优化和完善；第三，竞争效应。子公司间通过绩效考核形成的竞争效应有利于提升集团业绩。
