一、即将到来的一场变革
（一）没有绝对的优秀
彼得斯说，观念是重要的，管理学工作者的任务就是把新观念灌输给人们。他希望人们明白：如果说一件事物还没有破碎，那是由于还没有仔细看，因此，无论如何也要不断修补、改善。在他看来，根本不存在什么优秀公司。没有哪一家公司是绝对安全的。国际商用公司在 1979年宣布濒临破产，1982 年却成为最佳的一个，而到1986年它又陷入危机。人民捷运公司是具有“崭新面目”公司的典范，但24个月后又走下坡路了。因此，不存在某家公司超过其竞争对手而处于牢固的领先地位，或者哪怕是实质性的领先地位。大家都发生着巨大的变化，丝毫不能自满。此外，从冠军到没落的周期变得越来越短。
在未来社会中，“优秀”一词需要全面重新定义。彼得斯指出，优秀企业并不相信优秀本身，而只相信不断的改进和不断的变化。换言之，明天的优秀公司只偏爱变革、变化，不喜欢永恒不变的东西，并在混乱之中求得发展，腾飞。
某一企业长期保持出类拔萃的时代已一去不复返了。彼得斯认为，在这种情况下，有两种解决方法：
第一战略是狂热的方法，大胆地购进企业、售出企业，并期待通过扩充资产来保持在上升产业的前列位置，这一方法的典范是通用电气公司，该公司在 6 年中耗资 120 多亿美元买下了 325 家企业，同时抛售了225家，获利80亿美元。
第二种战略乍看起来似乎有些自相矛盾，但彼得斯强调用一整套新原则来对付变幻无穷的形势，即世界水平的质量和服务以及通过极大地提高灵活性，增强应变能力，继续不断地、迅速地创新和改进。其目的在于为新型的和表面上已经成熟的产品和服务开辟新的市场。
（二）世界正在发生着变化
《经济学家》中说：“从伦敦打到纽约的电话费跟给邻居打电话的费用实际上是一样的，距离的消失将是21世纪前50年里影响社会的最重要的经济力量。”彼得斯认为，距离的消失意味着种种服务如汽车设计、家庭安全、医疗服务将和录像机或汽车一样轻便、快捷。距离的消失还标志着真正的竞争已经开始，如果企业想继续保持或接近领先地位，就必须开始做下一步的工作，即变革。
世界的主角正在变成电脑玩家，青年人将成为未来社会的主导。一场认知过程的革命正在酝酿。全球金融业也正在改变格局，金融市场迅速开放，家家都越来越多地与其他各家联系在一起。而技术作为影响企业经营各层面的又一重要因素，也正在进行着革命，它已经使融资发生了一场革命。一切都在变化，200 年前，工业革命发端，从那以来，人类社会就经历着有史以来最深刻的革命，而且这场变革将越来越勇猛。
二、一切从顾客的角度去考虑
任何组织都不能保证能够保持恒久优势，从旧金山联邦街新开张的妇女用品小商店到俄亥俄州的戴顿公用事业公司，从国际商用机器公司、杜邦公司到通用汽车公司，莫不如此。不管人们喜欢不喜欢，各城市争夺就业的竞争现在就很残酷。只有一心一意地为顾客着想，积极为迅速开发的新产品和已占有市场的老产品开辟新市场的人才能生存。
彼得斯说：“进行一场为顾客着想的革命。任何工作都要从顾客的角度去考虑，哪怕是最微小的项目最细微之处——也就是说，要站在顾客的立场去感觉它，认识它。要使为支持顾客而推行变革的勇士成为公司各个职能部门的新的英雄。”
彼得斯指出，长远的利润等于从始终感到很愉快的顾客那里获得的收入减去成本。许多公司的成本结构确实有毛病，他们一心想的只是控制成本而非增加收入，有的企业意识到增加收入的重要性，但采取的方法往往是有毛病的，例如人们往往过于强调以低价赢得市场份额，而且过于注重使用销售技巧增加销售额。彼得斯的意见截然相反，他建议：
（1）人和产品都可以大胆地实现差别化，成为增值的优胜产品，即使是在最古老、最滞销、最平常的大路货商品领域。
（2）高质量比免费更能吸引顾客，质量提高了，实际上可以使成本大大降低，对新企业也是这样。
（3）创造“附加服务”和注重无形特色甚至可能是比质量更好的差别化基础，虽然他要花费点钱。
（4）大大提高响应顾客需求的能力，能够节约资金。
（5）创造新的局部优势小市场，建立顾客以及销售渠道成员之间的牢固关系，从而为彻底为顾客着想打下基础。
然而要按照这些建议去做并不是一件容易的事情，很多大公司的经理人都感慨要让市场调研部门开展以质量为中心的市场调研何其难，更不要说让企业的观念从占有市场转变为创造新市场，把重点从大做广告和玩弄推销技巧转变为强调树立有口皆碑的信誉，把侧重产品和服务的有形特性转变为强调无形特性。
彼得斯充分考虑到了这一点，他认为，一切的变革都取决于人们的态度。而基础就是全面强调发展面向顾客的技能的重要性。因此，企业管理者必须具备如下这些技能：
解决问题。
老老实实倾听意见。
在企业内部把敌对关系转变为合作关系。
学会成为伙伴。
授权给第一线的销售和服务人员。
把每一位顾客看成有特殊需要的市场分块和我们盼望与之发展长久关系的朋友。
制定详尽的计划，如新的培训和支持系统，是进行这场革命的必要组成部分。但是，确立为顾客而生存的态度，才是企业日后实施重要的活动日程的基础。
三、变革公司组织形式
（一）组织结构的三大支柱
有效的组织结构必须满足三种需要：围绕基础职能的效率需要，定期创新的需要，以及确保对主要威胁的最低灵敏度从而避免僵死的需要。彼得斯认为，应保持稳定性以满足围绕基本职能的效率需要，开拓新事业以满足定期创新的需要，打破旧习惯以满足避免僵死的需要。
可以把这个结论性的结构形式看做以“三大支柱”作为基础，每个支柱与三大基本需要相对应。“三支柱”以稳定支柱、创业支柱与革除积极的支柱（见图 2-3-1）这“三大支柱”为基本的组织结构，能符合以上所需。各支柱解决各个基本需求：
（1）稳定性支柱把保持一种连贯简单的基本组织形式，开发和保持广泛又有弹性的持续价值作为基础。
无论是现在还是将来，传统的简单的细分型组织结构很可能是最好的组织形式。这格外显示出人们对产品的明显偏爱。围绕产品的服务而进行的创业、重视通过员工来经营公司、对产品的追求、质量以及提高生产力，每一件事情都导致了人们对产品或市场的偏爱。这是因为产品市场更简单、更清晰、更直接、更确切、更真实。
（2）开拓新事业支柱的核心是“小就是好”。
保持小的方式，就是持续不断地把新产生或原有基础上扩展出的业务设置为独立的分部。在这个过程中，“小型化”被视为保持适应能力的必要特征。开拓新事业支柱的其他特性还有监测系统以及充分利用公司的人力资源。如果组织形式简单，无须依靠庞大的集成系统，那么，就可以用更简单的系统和更少的员工经营公司。因为，庞大、集中的员工只对大的协调性事务有帮助。而且，各个分部在完成自己的事务时实际上已经拥有它所需要的全部人力支持，如采购、交通、人事、财务。
（3）第三根支柱——“打破旧习惯”支柱。
这尤其体现了公司定期重组的愿望以及在“临时性”的基础上为某一特定目标进行重组的愿望。所谓定期重组，通常是指：
（1）面对旧的分部逐渐变得庞大、官僚的状况，公司定期分出业务成立新的分部。
（2）为充分利用专业管理才能重新进行市场分割，公司在分部之间转换产品或产品生产线，如3M尤其擅长于此，当一个产品由一个分部转移到另一个分部时，很少发生地盘之争。
（3）公司雇用优秀人才，而且将他们临时组织起来成立项目小组，从而解决几个核心的组织性问题或执行一个核心的组织计划。
（4）公司一般在需要时会对部门进行正式或非正式的改组，但保持核心的、基本的组织结构的完整性。
这些“打破旧习惯”的结构性技能可以解决造成矩阵型组织结构的那些问题。定期重组作用在于能够在不设立庞大的综合性委员会机构的情况之下成功应对不断变换的压力，从理论上讲，这些机构要处理来自各方面的各种可能的问题。通过分离业务、新设业务以及产品间与生产线间的交换，也可以在保持基本组织结构完整性的前提下实现成功应对压力的目的。
（二）缩减管理层次
在彼得斯看来，人浮于事这一怪现象正在严重制约着许多企业，机构中充斥的是吹毛求疵的专家，以及过多的管理层次，这种组织结构曾经是20世纪初在环境稳定、技术简单的条件下为控制大批量生产操作而设计的。但是，这种结构已经与当今的现状格格不入，成为妨碍行动的桎梏。
彼得斯认为，压缩管理层次是解除桎梏的最佳方法。彼得·杜拉克曾经在其经典著作《管理工作实践》中建议每个组织最多需要7个层次。彼得斯则认为那是在1954年比较平静的时代提出的，实际上，在当前情况下，只有事业部较多的一类公司及十分复杂的组织才适宜采用5层结构。对于任何单一的机构如工厂、操作中心或分销中心等最多只需采用3个层次，这3个层次是：工长或领班（其工作内容需要重新确定，使其管理幅度不低于 1∶25或 1∶75之间）、部门负责人、单位领导。彼得斯举例说，纳科公司的组织结构基本上就是这样，它有领班（管理幅度很大）、部门负责人和（各单位）总经理、公司总裁等。
（三）“干活多，人员少”
彼得斯指出，缩减管理层的效果就是“人员少，干活多”，而且更确切地讲是“人员大减，成绩大增”。裁减 50%~90%的公司总部职员和层次，使公司的反应能力更强，职能部门的工作完成得更好。所有这些都说明：如果公司不把总部人员限制在一定的人数之内，管理层次限制在很少几层之内，那么公司很快就会遇到机构臃肿、效率低下的麻烦。布朗斯维克公司就很好地解决了这一问题。他们把管理层次减少了 40%，结果在短期内就扭转了亏损局面。最初他们以为，由于裁减了公司职能部门人员，一定会导致各事业部会增加职能部门人员，以便接过原先由公司总部的人员所做的工作。但是事情并非如意料的那样。结果表明，各事业部职能人员原先做的工作很多都是无效劳动，只是为了应付公司总部和集团一级相应的职能部门下达的种种要求而去做的。
1985年，从事管理咨询的卡尼公司对41家大企业进行了一次详细的研究，他们根据企业长期的经济状况，对优胜者和失败者做出了比较。其结果表明，优胜企业的管理层次比失败企业少3.9层（即7.2个层次对11.1个层次），优胜企业平均每收入10 亿美元，公司总部所需的职能部门专业人员都比失败企业少500人。这也就更进一步说明只有压缩管理层，才会使企业走向成功。
彼得斯还认为，大部分工作进展缓慢的根源，一方面是由于职能部门人员的职务层次过多；另一方面，却是由于职能人员的工作地点和工作内容。在几家类似于玛斯公司（这家销售收入达70亿美元的公司，总部只有30人）的同行说，他们并不敢妄言自己的公司雇员数与营业收入之比一定低于其他企业，但是他们坚信，本企业效益之所以较高的原因是让实际上所有的职能部门人员都被安排到工厂、销售办事处和分销中心去。而不是把职能人员集中在公司总部或其他总部。
总之，组织结构臃肿，是企业对已变化了的环境反应迟缓的一个主要原因。必须：（1）从根本上精简管理层次。（2）把“大多”辅助职能人员派到现场，由现场第一线经理人员领导。（3）在组织第一线大大增加工人对监工的比例，实际宽松管理制度。
四、成为革新型领导
面对变革的惊涛骇浪，作为领导者如何才能做个优秀的舵手，把住自己的航向呢？彼得斯的回答是必须成为革新型领导。
（一）革新型领导需要具备的三项素质
首先，革新型领导必须是一个“不懈地开发人类潜能的建筑师”。彼得斯的这句话源自波士顿爱乐乐团指挥本杰明·赞德的一段话：“我把开发人们所具有的最大能力作为目标，绝不降低这一目标。我使自己成为不懈地开发人类潜能的建筑师。”彼得斯非常认同赞德的话，同时他也承认要做到这一点并不容易。
其次，使其员工发现自己的伟大之处是革新型领导必备的素质。因为，尊敬个人的力量、潜能可能是未来几年里针对电脑时代、创造时代的首要挑战。彼得斯说：我喜欢社会评论家斯坦利·克劳奇在《福布斯》杂志上的一段引语：“在数字时代，我们进入日趋迅速的信息交流和再发现工作，我们运行中的企业和职业将越来越酷似爵士乐队。我们将发现我们自己愈加信心百倍地即兴演奏，愈加不怕个人致力于丰富整体而发挥的想像力。”
再次，彼得斯认为革新型领导还应具备的素质是信任，尤其是信任下属，才能有效授权，把公司真正地带往革新之路。
（二）革新型领导的三大管理术
管理术一：实行“横向”管理。
有一个逻辑是无可挑剔的：妨碍质量高、服务好、反应灵敏、迅速创新和职工参与管理的两种主要因素就是职能部门间的壁垒——“垂直式”管理和官僚主义。彼得斯认为，领导者最优先考虑的两个重点战略应该是积极反对官僚主义和实行“横向型”管理法。所谓“横向”管理，即为了迅速采取行动，坚持做到以第一线之间积极主动和畅通无阻的“横向”合作取代垂直关系。
彼得斯建议把小单位看做一家公司。按照定义讲，其他职能部门不是供应商就是顾客。对待这些职能部门要像对待外单位的人一样，都要持尊重和关心的态度。重视顾客意见，访问顾客，处理好相互的关系；更重要的一点是要奖励自己的“营销人员”，即所有的人，因为正是这些“营销人员”让顾客高兴。另外，也不要忘了向“顾客”或“供应商”表示谢意和开放活动室。
彼得斯建议，作为一个革新型的领导者，应该每月在工作汇报中用15%的篇幅谈那些成功地进行跨部门合作的典型事例；把自己有权处理的那部分奖金的 20%，奖励给那些曾帮助过自己的其他部门的人员，再用 20%奖励在主动沟通部门间关系上有贡献的职工。例如，为管理信息处理部门的一个小组举办一次意料不到的宴会，因为他们曾不怕麻烦地花了周末一天的时间，帮助该领导人所在的部门解决了一种新程序的软件上的毛病。彼得斯还有一个建议就是，把自己部门中的一位机器操作工送到信息处理部门，参加一个为期20天的内容丰富的训练班。这样，等下一批生产上用的软件包还处于设计阶段时，他或她就会成为一个经过良好训练的主要的联系人。
管理术二：实行“看得见”的管理。
当今这种“看得见”的管理是不可少的。所有一切都发生着变革。虽然变革一直受到诅咒，美国那些专门提供稳定和大批量商品生产和服务的企业，更是唾弃变革，但是，人们不得不承认，只有变革是惟一的希望。为了使所有企业都能够顺应变革大潮并不断承担风险，管理者必须深入基层，必须进行培训和辅导，必须善于诱导，并且关心和安慰职工。
彼得斯的朋友曾在一封书信中这样给他写道：
亲爱的彼得斯先生：
我刚刚度过也许是我企业管理生涯中（包括 4 年商学院学习）最有教育意义的1个月。
我负责履带拖拉机公司一家很大的特许经销商的零件部。为了进一步提高对用户服务，我曾在我们最大的客户之一的仓库中整整工作1 周。那段时光真让我大开眼界！至少可以说，有机会充当履带拖拉机公司零部件的收货方，而不再是发货方，我真是收获不浅。因为我负责开箱，给部件分类和处理文件，使我获得了第一手材料，了解到了这家用户当时抱怨我们零件供应中某些方面存在的问题的原因。现在我熟悉而相信这家用户，我将在他们关
心的问题上多做改进。
从这段话中，也许人们会体会到真正地走出办公室，会使自己获得比资料报表上更有意义的信息。
有些人认为，看得见的管理可能导致回到那种严密的、令人窒息的、管卡压式的监督办法上去。彼得斯虽然承认这样的解释有一定的道理，但他认为，走出办公室到处看看与管卡压是截然相反的。走出办公室，实行“看得见”的管理是去倾听意见和帮助开展工作，不是去发号施令和视察。所以公司必须进行广泛的培训和辅导，力求使一个老式领导者由走出办公室去，将管卡压转变为走出办公室去促进和倾听。
从莫汉斯特·甘地到沃尔玛的萨姆·沃尔顿，这些例子都证明了：最有效的领导方式总是在第一线决策指挥的。面对变幻莫测的今天，任何级别的领导，即使是只希望取得有限的成功，也要从最基层抓起。彼得斯说，变革首先发生的地方是有顾客、有新的小竞争对手、有不满意的经销商的地方，而不可能在死气沉沉的会议室里。
在当今世界里，当一个新动向完全被人们熟知并用文件形式表示出来的时候，已经太晚了，因为那时已经失去了市场。
此外，当今所不可或缺的灵活性只有在每一位员工都得到授权并真正体会到能够在第一线发挥作用时才能产生。作为领导，只有到下面去，才能清楚地知道他们是否有了充分的权力。
管理术三：“榜样式”管理。
身行胜于言教。彼得斯认为，管理者应格外注意“榜样式”管理。公司的每位员工都会注视领导者的一言一行，特别是在外界条件不清楚时更加如此。不论是好还是坏，领导者把时间用在哪里，哪里就会成为整个公司关注的核心。实际上，领导者作为一个重大战略转移的决策人，没有人能代替他的角色。如果他是首席主管，他可任命一位“代表”，例如一个“质量方面的最高负责人”。但是应该明白的是，这位任命的负责人可能只不过在某个方面能代替自己，但永远不可能成为一名真正的代理人。作为领导者，面临的选择或者亲自出马，或者就别干。总之，要牢记领导者是员工的榜样。
同时彼得斯还向领导者提供利于“榜样式”管理的两种简易方法——讲故事与象征性领导员工，包括管理者在内，并不是靠圆形分块统计图表生存的，也不是靠条形图表或靠300页的长报告中厚达3英寸的统计附录生存的，人们依靠种种象征性信号和传闻、故事来生存并且生活、推理并被推向前进。
研究人员的确证实了“故事”的威力。工商管理硕士们（这些人比几乎其他任何人都更相信那些图表）参加的一项研究很有启发性：斯坦福大学研究员琼· 马丁（Joanne Martin）为了让许多斯坦福大学攻读管理硕士学位的学生相信某一公司取消解雇员工政策是诚心诚意的。她把这些学生分成几个单独的小组，她本人对一个组讲述很形象的故事；而为另一组提供大量的统计数据，以表明该公司的非自愿的人员流动（辞职）远远低于该行业的一般水平；第三小组既有故事又有统计；第四组则阅读一位公司主管对该公司政策做的介绍。哪个组的做法效果最佳，最具说服力呢？是“只讲故事”的一组！它甚至超过了又讲故事又列举统计数据的第三组。
另外，彼得斯认为，管理在任何时候都是一个象征性活动，而今天尤其突出。它包含着鼓舞，而且经常是众多的人，去做他们曾经认为并不重要的新事情，生产出真正的优质产品，对研究和开发的投资加倍增加，每天都尝试冲出旧框架并甘冒风险（比如当你已担心失掉你自己的职位时，还建议削减经费）。所有这些树立使人信服的样板的过程都要涉及人的感情和情绪，而不单纯是逻辑和理性，前者至少与后者同等重要。
作为经理，必须说服员工在使新的优先项目上尽快与他具有相同的危机感；使自己和员工在灵魂深处保持实事求是地对待一切事物的基本态度；鼓足勇气和干劲反抗一切反对重大变革的惰性力量。最优秀的领导人，尤其在动乱环境中的领导人（有能力的将军，革命领袖），不论层次高低，几乎无一例外地都是善于运用故事和象征手法的大师。
（三）给革新型领导者的几点建议
革新型领导者如何处理同时具备稳定性和不稳定性的问题呢？彼得斯提出下面几点建议：
（1）走出办公室，到四处看看。只有深入生产第一线，才会“身临其境”地看到那里的实际情况，包括取得的进展及其速度，以及存在的问题。
（2）需要支持试验主义。让每个人对每件事都进行艰苦的、迅速的和有重点的试验。
（3）倾听和提供倾听的论坛。人人都必须倾听，发现和分享哪怕是微小的成功，同时提供倾听的论坛，从而促使更加迅速地改进。
（4）学会热爱和赞美失败。必须让“试验得快，失败得快，调整得快”成为公司的战斗口号。
（5）赞扬“横向”联合并迅速采取行动。对为了避免过多的“纵向”决策，促进迅速的“横向”联合行动（包括一线的综合职能部门在内，所进行的试验以及可能出现的频繁失败，应当大张旗鼓地支持）。
（6）确定和谈论共同的标准。彼得斯认为，高等质量、灵活性及职工大量参与会成为大多数公司最优先考虑的事情。要通过宣讲，尤其是通过实例来解释这几项永远重要的影响因素。将这一思想与试验主义联系起来，这就是说，通过那些漂亮的、多少有点风险但实质上是在推进新的进程的实例来宣传新思想；尤其是由第一人员或一线人员与多个职能部门人员联合小队进行试验的实例。
（7）让顾客和崇高的目标“教育”大家。混乱中最有效的控制是在外部环境作用下的控制。经常倾听顾客意见，以及以达到顾客心目中的“最佳”为目标的思想，二者共同作用便可以形成一个有利于公司不断变革的思想环境，同时也就形成了对变革的某种控制机制——这里所说的革命就是公司的每一项工作，每一个人，都要持续不断地致力于试验。如果让顾客在公司的每一角落都确实地和象征性地有一席之地，那么就会使领导者的紧迫感和自我控制意识大大提高，迅速提高，更重要的是永远不会失去。
（8）把成就和失败当成乐事。只有在成就和有意义的失败中领略到乐趣，领导者才能在复杂混乱的大变革的世界中繁荣昌盛，因此，不必太看重自己的成与败。这一点在彼得斯看来特别重要，他曾说过：“我们正处在一个巨大而疯狂的冒险中，在我们前进的同时，我们虽然会犯错误，但只有我们不断尝试，才可能创造出打破陈规陋俗的新理论”。
（9）重用那些最善于处理似乎自相矛盾的悖论的人。假如处理看似自相矛盾的悖论的能力是成功的关键，那么就应该重用各个层次上对此最具特长的人，时代需要新一代的经理，但是在他们上台之前，不会发生全速变革。所以，作为管理者必须深入基层，尽最大努力发掘这些人才，让新一代的经理尽快脱颖而出。
彼得斯十分赞同好友奥图尔在《重要变革》中的一段话：“从本质上说，领导职位的挑战在于提供‘黏合剂’，把以混乱与支离破碎为标志的世界中那些独立的单位粘合起来。克服离心力惟一的办法就是信任。”
彼得斯还认为，革新型的领导者也要把握好松与紧的关系。他说，“典型的商业管理者”最大的毛病就是包办代替。他们晋升之前也许是最好的会计，所以她或他随时愿意投入工作，只要打个招呼就可以胜任其雇员的工作。这样，他们常常无意间剥夺了雇员的拥有感或控制感。结果，总是出现麻烦。
彼得斯更进一步指出革新型领导应善于协调个人与团队之间的关系。在一个研讨会上有人问彼得斯：“我们应该用集体鼓励手段还是用个人鼓励方式？”对这一疑问，彼得斯的回答是：“问题提得完全不对路。”他认为集体鼓励与个人鼓励根本就不是非此即彼的事情。这正如运动和戏剧。精确动作是不可少的，然而优秀的教练或导演会把小角色培养成为重要角色，使他能够在从未想像得到的层次自由发挥。彼得斯指出，团队工作加上个人优秀的、出色的表现等于优秀的集团。团队与个人是绝不可以对立起来的。
