凡事皆有两面性。如果你属下有争强好胜的员工，他可能不会事事先征求你的意见，但在另一方面，他可能是个很有才干的人。作为管理者，你不能期望每位员工都十全十美，办事效率一流，工作质量优良，能提出有创意又能实行的计划，对你百般尊敬。所以，对待争强好胜者，你不能以同样的强势态度面对，不能想着以其人之道还治其人之身，而应该一方面从正面引导他们，肯定他们积极的一面，并为他们创造条件，让他们充分发挥自己的才能，从而实现企业的发展。另一方面找准恰当的时机，给他们指出争强好胜的消极影响，以帮助他们克服自身的问题，从而不断走向完善。事实上，你要做的是就他们的缺点作出矫正，并就下属的特长及个性趋向，尽量给予发挥的机会。
对待争强好胜者，你不能以同样的强势态度面对，而应该从正面引导他们，以帮助他们克服自身的问题，从而不断走向完善。
中国人习惯以“和为贵”，这在员工管理中也同样适用。对管理者来说，为了顾全大局，求大同、存小异是必须的；在某些方面做一些必要的让步，其实是一种聪明的管理艺术。
但是，有些争强好胜型的问题员工对上司的退让并不领情，反而会以为是自己的能耐大，才使领导不得不退让，进而变本加厉地瞧不起别人，也不尊重别人。对这样的人，管理者千万不能一味迁就，而要在适当的时候，以适当的方式打击一下他的傲气，使他知道天外有天、人外有人。
总的来说，对于争强好胜者，管理者应该：
首先，不必动怒。
作为管理者，必然会碰到各种问题员工，所以面对争强好胜型的员工也要心平气和。
其次，要自信。
争强好胜型员工爱表现，他们总是以自己的优点示人，所以很容易对管理者造成心理压力。管理者要坚守的信念就是也许他们确实有比你高明的地方，但你既然是领导，自然在管理能力方面比他强，所以不必自卑。
其三，要分析下属如此表现的真实用意。
一般，下级只有在怀才不遇时才会争强好胜。如果确实是这样，管理者就要为他们创造实现自我的条件，分析他们的具体才能，并依此给他们分配一些重要的任务，使他们感觉到一点点的压力。
其四，管理者要承认自己的不足。
管理者要自信但也要勇敢承认自己的不足之处，并在必要的时候予以改正和学习，这样就会使这些争强好胜的员工找不到针对你的借口。
人的思想是复杂的，靠简单的威吓办法和批评扩大化的方法，并不能很好地解决问题。
其五，保全他们的面子。
争强好胜的人都很好面子，所以面子问题是他们的大问题。在任何时候，你都在考虑他们的面子，不要让他们觉得自己丢了面子。
比如，在批评他们时要单独进行等。
有的管理者为了敲山震虎，警戒众人，总愿采取“杀鸡给猴看”的批评方式，其实效果并不一定好。杀鸡给猴看，猴子不看怎么办？总不能连猴子一块杀掉了事。
人的思想是复杂的，靠简单的威吓办法和批评扩大化的方法，并不能很好地解决问题。因为人固有的自尊心，使他在众人面前挨了批评后，内心自然产生屈辱感，生出愤愤不平之心。而对在场的其他人说来，本来是想要大家从中受到震动和教育，结果事与愿违，在场的人，有的要从中评头论足，有的会对被批评者寄予同情，有的认为与己无关而视这种批评为耳旁风。
正确的方式，是不能在众人面前使他威风扫地，而要在没有第三者在场时，一对一地单独进行，要视对方对问题的认识程度以及内心思想根源进行批评。
正确的方式，是不能在众人面前使他威风扫地，而要在没有第三者在场时，一对一地单独进行，要视对方对问题的认识程度以及内心思想根源进行批评。如果认为单刀直入批评会招致对方反感时，应和他离开工作场所，耐心倾听对方陈述，然后再提出自己的规劝。
最后，就是诚心。
你要相信这些争强好胜的员工只是因为想表现得更好而出现问题，他们的内心渴望着别人的肯定与认同。所以，你要选择恰当的时机，真诚地告知他的长处和他的优势，并表达自己想帮助他们达成目标的心愿。一场入情入理的谈话可以化解矛盾，可以改变他对你的态度。
对于争强好胜者，管理者的迁就只适合那些比较有理智的人，而对于不明智的人，不妨晓以厉害，挫其傲气，因时因人制宜，找到合适的管理办法。
1.自负
自负的心理因素是多样的，其中最普遍的因素是他本身确有优越于别人的地方；其次，他的自负是由于“无知”，他不明白自己的经验或成就是微不足道的；还有一种“自负”是出于“自卑”而做出的相反的表现。
对于自负而确实优秀的人才，你最好给他一项能发挥实力的工作，尊重他的专业才能。你要站在顾问或协助的立场来控制他、诱导他，而不要在实际工作上提出过多的意见或作过多的干预。
对于争强好胜者，管理者的迁就只适合那些比较有理智的人，而对于不明智的人，不妨晓以厉害，挫其傲气，因时因人制宜，找到合适的管理办法。
如果你的下属的“自负”型态属于“无知”的一类，那么，你就让他知道事实吧！当他完成一项工作而洋洋得意的时候，你最好让他知道其他的员工有同样的甚至是更好的成绩，别让他做“井底之蛙”，这些挫折可以令他反思、成长。
有些极端自卑的人也会在别人面前摆出一副“高人一等”的神情，他向人吹嘘自己的成就，其实他也知道这是假话。对于这类下属，你的赞赏会帮助他们建立自信，令他们更努力地工作。当他真的完成一项一项任务时，给他多点鼓励，但如果他在你面前吹嘘，你不妨报以一个置疑的笑容。
2.对他人专横压制
有些人对权力有一种天生的欲望，他们总是喜欢控制别人。团队中的这些人是破坏团队合作精神的症结之一。作为管理者，你对这种现象当然不能不闻不问。
对他人专横压制的人喜欢主动向人发难，这时候你千万不要去理睬他们。
首先，你要帮助、扶持团队中实力弱、易被压制的员工。帮助他们提高自己的工作能力，使他们也能够成为独当一面的能干员工。当然，你在扶持这些人时，不可对那些盛气凌人的专横员工显露太强的抗争性。你可以在适当的时候，以适当的方式打压那些专横员工的气焰。比如，当他们要求别人去做本该属于他们自己分内的事时，你可说：“我刚给小杨安排了一个报告。这个报告我明天就要用，挺急的。”
对他人专横压制的人喜欢主动向人发难，这时候你千万不要去理睬他们。一个找不到对手的攻击者会感到很无趣的，碰过几次壁后，他们就会慢慢地学会控制自己的言行了。
3.投机取巧
作为管理者，你不可避免地会遇到这样的下属，他们总是能够利用管理上的漏洞来达到自己的目的。这种“钻空子”给你的管理带来的烦麻是显而易见的：他们的这种行为使团队的其他严守规则的成员觉得自己受到了不公平的待遇，会引起这些员工的不满与怨恨，从而把整个团队都拉到麻烦里。
作为管理者，你要制止这种行为，这是不容置疑的。因为，即使他们的这种投机取巧的做法的确有效，但为了使规则变得权威，你必须坚决抵制他们所谓的“投机取巧可以事半功倍”之类的论调。
对于他们任何以投机取巧的办法得来的成绩，你都应该予以否定。这样，可以帮助他们控制采用投机取巧行为的冲动。
你应该慷慨地奖励他们通过规矩办事所取得的任何成绩，即使这些成绩比他采用投机取巧的办法取得的成绩差一些，你也应该给予他们充分地肯定。同样，对于他们任何以投机取巧的办法得来的成绩，你都应该予以否定。这样，可以帮助他们控制采用投机取巧行为的冲动。
如果你的任何劝告都对他投机取巧的行动无济于事的话，那么你就应该采取一些更严厉的措施。比如将他们的行为向上级主管汇报，或者对他们采取一定的惩罚措施。
4.竞争欲过强
其实，竞争欲过强的人突出地表现自己只是为了得到肯定。如果他的成绩得不到别人的肯定，他会认为原因在于自己的成绩不是足够突出，于是会更加努力地寻找机会表现自己。为了达到这个目的，他们甚至不惜把别人当作踏脚石。
所以，对这种竞争欲过强的人，管理者一定不要吝啬自己的赞赏，要对他们的成绩给予充分的肯定，使他从这种肯定中得到满足感。如此，他们也就无需再四处寻找机会表现了。
你在批评他们时也需要注意，一定要保持自己的绅士风度，不宜火冒三丈、暴跳如雷。当他们出现失误和错误时，既要分清性质、程度及危害，不失时机地予以教育处理，又要与人为善，留点面子，不伤其人格，避免因方法不当激化矛盾，以致产生对立的后果。
对这种竞争欲过强的人，管理者一定不要吝啬自己的赞赏，要对他们的成绩给予充分的肯定，使他从这种肯定中得到满足感。
当然，如果你的情绪太过平静，会给人一种问题不大的感觉，不能引起对方的重视。因此，你要把握一个度，既不要掩饰内心的忧虑和愤怒，有节制地发发脾气，使批评产生出戏剧性的效果，也不要一味追求情绪的发泄，变得歇斯底里。
物极必反，发怒要谨慎，经常与下属吵闹的人，永远不会成为好的领导者。至于加入个人感情成分，为发泄自己的郁闷而批评人，则更是背离了批评本义。
从批评的全过程来看，有的开始尚能冷静，但在批评的过程中，感情也发生了起伏变化，产生兴奋激动，越说越气愤，甚至涉及到对方的人格问题，这是一种最不可取的批评方式。那样做会使人不但对批评不予理睬，甚至会当面反唇相讥，导致双方关系僵化。人们对语言的刺激是最敏感的，仅说几句过分出格的话，就足以使人心扉紧闭。正确有效的批评，绝对不要掺入个人感情的成分，而应该十分冷静，处处体现出理性。真正的批评，应该是一次经过细腻处理的、冷静的、充满理智的谈话。
美国经营心理学家欧廉·尤斯教授认为，人在兴奋激动时，要有意识地做到：首先降低声音，继而放慢速度，然后挺直胸部。这位教授的见解是耐人寻味的。因为大声说话，声音对感情将产生催化作用，使已冲动起来的感情更为强烈。语速方面，因为一旦掺入个人感情，语速就会变快，就会产生与大声说话相同的恶性循环。另外，经观察，那些情绪激动、语言激烈的人，一般都表现出胸部前倾，同时脸部接近对方，这种说话姿势，将人为地制造一种紧张对立的情绪，此时如果挺直胸部，则自然淡化了冲动和紧张的气氛。
大声说话，声音对感情将产生催化作用，使已冲动起来的感情更为强烈。语速方面，一旦掺入个人感情，语速就会变快，就会产生与大声说话相同的恶性循环。
5.工作狂
为了将工作做得更好，争强好胜型的人也容易成为工作狂。但是，每天超负荷的工作容易使他们不堪重负而累倒。更重要的是，“工作狂”的工作效率并不一定高，甚至为零。管理者一定要提高警觉，不要以为越勤奋就越好。
还有一种人，他们整天不停忙碌的背后实质上是为了掩盖严重的情绪困扰和偶尔的经济生活、家庭生活中出现的问题。这是一种逃避现实的表现。作为直接领导，你必须尽快将他们辨别出来。如果长期逃避而得不到帮助，最终会激化矛盾，直至摧毁他们的精神和心理支柱。如此超负荷的工作很容易让人累倒，但他们因为害怕停止工作从而回到残酷的现实，往往会隐瞒病情，坚持工作。这样，工作就变得更没有效率了。
物极必反，发怒要谨慎，经常与下属吵闹的人，永远不会成为好的领导者。至于加入个人感情成分，为发泄自己的郁闷而批评人，则更是背离了批评本义。
管理者一定要爱惜员工，不要过分追求业绩，而应该根据个人能力分配任务，有张有弛、松紧适度才能真正使员工们保持健康的工作热情。
6.独断专行
如果你有一位下属，是独断专行的，那么，你需要完全了解他之后，才能委派任务给他。
独断专行的员工，凡事不愿与管理者商量，即使最后给你一个“惊喜”，你却早已捏着一把汗。你必须对其重复说明，什么是能原谅的独断和什么是不能原谅的独断，为他定出一个“底线”，并要他彻底遵守。一旦他逾越界限，你要立刻提出指正，否则，当他独断的行为积习已深，一切都无从改变了。
管理者一定要爱惜员工，不要过分追求业绩，而应该根据个人能力分配任务，有张有弛，松紧适度才能真正调动起员工们的健康的工作热情。
如果你觉得对方独断的行为，只是“自我中心”所致，问题不太严重，通常一些入世未深，而又满腔热忱地想表现的人，都会有类似的毛病出现。你大可以告诉他，独断专行的行为对他有怎样的不良影响，因为独断专行会造成糟糕的人际关系，而人际关系对事业的建立占有很重要的地位，与上司和同事沟通不好，事事单打独斗，会招致日后的诸多困难。
其次，常独断专行，虽然个别人会获得不错的成绩，但这些行为和决定未必符合公司的大方向。
所以，除非对方的“独行侠”个性有所改善，否则，你绝不可对这样的人委以重任。要知道，一匹脱缰的野马是难以控制的。
7.嫉妒
当争强好胜型员工不能在团队中表现出色时，他们的嫉妒心就不可避免地出现了。作为管理者，一定要巧妙地利用他的这种嫉妒心，而不是一味地打压或任其发展。
你必须对其重复说明，什么能原谅的独断和什么是不能原谅的独断，为他定出一个“底线”，并要他彻底遵守。一旦他逾越界限，你要立刻提出指正，否则，当他独断的行为积习已深，一切都无从改变了。
不能压制员工的嫉妒心。因为，强迫这些自尊心强、求胜心切的员工不产生嫉妒心理几乎是不可能的事情，这样做只会激起他们更大的怒火。与爱嫉妒的人计较是非曲直，去调查“青红皂白”，完全没有必要。在嫉妒心的控制下，这些人完全不知道“逻辑”或者“情理”，因而，你作何种的“据理力争”都是毫无价值的精力浪费。并且，对于你所做的一切，在他们看来，你只是不断地找理由来偏袒他们的对手。所以，这种做法只会把情况弄得更糟，而且容易把你也卷进是非漩涡中。
作为管理者，一定要巧妙地利用他的这种嫉妒心，而不是一味地打压或任其发展。
引导并弱化嫉妒。嫉妒心不可以消除，但是可以弱化。通过一些方式，在条件合适的情况下，你可以将员工之间的竞争表面化、公开化，使之变成正常的工作竞争，这样可以避免产生私人恩怨。同时，对一些品行欠佳的竞争者，或者是小肚鸡肠的失败者，应该特别注意，既要鼓励他们重新振作起来，提高自身的实力来赢得下次的竞争，又要做到心中有数，对他们可能出格的行为作预先的防范，以保证竞争的公平性。
当对方把嫉妒之火引向你时，你也要有技巧地对付他们。对于此类的“问题”员工，一定要放下架子，先做“哥们”，从而让失衡的下属找到平衡的感觉。绝不能在其面前以领导自居。只有对其“先交朋友，后做上级”，经常在公开场合对其给予恰如其分的表扬，尤其是他们不在现场时，又能够让你的这些表扬话传到其耳朵里效果会更好，通过这种“敬”与“疏”的方式，有时要比直接采取否定的方式，更让人心服口服，更让人感到可亲与可敬。
对待争强好胜者，你不能以同样的强势态度面对，不能以其人之道还治其人之身，而应该一方面从正面引导他们，肯定他们积极的一面，并为他们创造条件，让他们充分发挥自己的才能，从而实现企业的发展。另一方面找准恰当的时机，给他们指出争强好胜的消极影响，以帮助他们克服自身的问题，从而不断走向完善。
