打蛇要打七寸，做事要分主次
人们常说：“将军额上能跑马，宰相肚里可撑船。”有大度量方可拥有大格局。我们在工作和生活中，要不断地和人打交道，不论是朋友还是同事，或者是客户和竞争对手，每个人都有着自己的个性、爱好和生活方式，生长环境不同，受的教育程度不同，生活习惯也不相同，不可能所有的人都是同一个节拍，也不可能都随顺我们的心意。如果因为看不惯哪个人，就与他断绝一切往来，那用不了多久就会成了孤家寡人了。
宽宏大量是一种涵养的体现，也是成就大事的前提。一个人如果拥有宽容之心，就会让他周围的人产生安全感与感激之情，进而靠近他、拥护他。所以，做人处世要有容人之量，尤其是当领导的，更应有大度量，这样才会有人与你共同进退。
1975年，撒切尔夫人当选为英国保守党领袖后，立即把目标对准了唐宁街十号的首相官邸。但是，刚刚过去的竞选斗争中，撒切尔夫人与希思两军对垒，裂痕颇深，保守党的内部团结受到了严重损害。
在英国这种国家，欲当首相必须是一个政党的党魁，因此，党内的夺魁斗争一向十分激烈。争夺各方常常是撕破脸皮，竭尽排斥、贬低和打击之能事。撒切尔夫人不赞成希思的政策主张，先是支持基思·约瑟同希思竞选，继而又亲自向希思挑战，使希思感到她是有意与自己作对，心中大为不快。但竞选期间，希思的人马故意打出“我支持杂货商，但不支持他的女儿”的口号，把撒切尔夫人的家庭身世也翻出来，作为攻击目标。这种做法，当时使撒切尔夫人十分气恼。双方的对立情绪一度达到空前的程度。
撒切尔夫人当选后，认识到为了团结全部力量参加首相大选，必须弥合与失败者的裂痕，恢复保守党的团结，稳定自己的后院。由于希思在党内追随者不少，势力不能小视，他又在国际上声望较高，影响颇大。没有他的支持与合作，要战胜执政的工党，有较大困难。撒切尔夫人为了获得希恩一派的支持，主动地捐弃前嫌，表现出一种虚怀若谷、不念旧恶的气量。
她获胜后的第一个行动就是去拜会希思，热情地邀请他参加她领导下的影子内阁。但被一口回绝。她不灰心，其第二个行动是请希思手下的总督导员怀特洛出任保守党副领袖，怀特洛接受了邀请。由于撒切尔夫人的做法符合许多保守党人的心愿，得到了广泛的支持。
接着，撒切尔夫人于1976年10月的保守党年会上再次主动发出和解的信号。她在讲话中赞扬希思过去的政绩，在政策主张上作了一些调整和修补，又采纳了希思的一些观点，使两派在对内对外政策上明显接近。在此情况下，希思也就发表了对撒切尔夫人“完全相信”，支持影子内阁的内外政策声明。至此，撒切尔夫人在党内的领袖地位便最终确立了，为坐稳首相宝座奠定了必不可少的基础。
当领导的胸怀宽广，才能招天下人归服。一个统御他人的人，要最大限度地发挥自己的影响力，胸怀宽广既是重要思想作风，又是权谋手段。“君子之德如风”，宽容大度必能感召部属，赢得人心，从而营造大格局。撒切尔夫人的做法正是显示了一个优秀政治家的素质和风度。
做事要内方外圆
宽容是一种涵养的体现。它包含了人与人之间最珍贵的谦让和理解，它要求人们在明白事理后，适当地放弃和忍让。
宽容大度是赢得拥护的法宝。一名管理者，如果拥有宽容之心，就会让你的下属对你产生感激之心，进而更加忠实于你。
公元199年，曹操与实力最为强大的北方军阀袁绍相拒于官渡，袁绍拥众十万，兵精粮足，而曹操兵力只及袁绍的十分之一，又缺粮，明显处于劣势。当时很多人都以为曹操这一次必败无疑了。曹操的部将以及留守在后方根据地许都的好多大臣，都纷纷暗中给袁绍写信，准备一旦曹操失败便归顺袁绍。
相拒半年以后，曹操采纳了谋士许攸的奇计，袭击袁绍的粮仓，一举扭转了战局，打败了袁绍。曹操在清理从袁绍军营中收缴来的文书材料时，发现了自己部下的那些信件。他连看也不看，命令立即全部烧掉，并说：“战事初起之时，袁绍兵精粮足，我自己都担心能不能自保，何况其他的人！”
这么一来，那些动过二心的人便全部都放了心，对稳定大局起了很好的作用。
这一手的确十分高明，它将已经开始离心的势力收拢回来。不过，没有一点气度的人是不会这么干的。具有这样的胸怀的人，别人当然愿意尽心竭力地为他做事。
可见，宽容能得到别人的拥戴。胸怀宽广的管理者，在工作和生活中会游刃有余，既能成就大事，又能活得轻松。
那么，在工作交往中，管理者如何培养宽宏大量的胸怀呢？
（1）与人交往要有较强的相容度。较强的相容度，要求一个人能够宽厚、心胸宽广、容忍别人、忍耐力强。相容度强的人能够接纳和团结更多的人，在顺境中并肩作战、共同奋斗，在困境中共患难、积蓄成功的力量、创造更多的成功机会；相容度低的人，别人往往不愿与其合作，常常被人疏远。
（2）要做到“己所不欲，勿施于人”。“己所不欲，勿施于人”是古人为我们留下的处世原则。鉴于这一原则，管理者不应提出别人难以接受的要求，由此可以避免尴尬的局面，从而建立良好的上下层级关系。
要做到“己所不欲，勿施于人”，就要求我们将心比心，推己及人。
将心比心，要求管理者站在下属的立场上，衡量自己的言行举止能否为下属认可和接受。你可以通过角色互换的方法，假想自己站在下属的立场上，那时，看看你对自己的行为和言论会有什么样的反应。通过这样的方法，你就可以更好地理解下属、体谅下属。
（3）与人交往时，能够主动让人。世上没有两个完全相同的人，因而在与他人交往的过程中，人们常常会因为对某些事情见解的不同，由于个性、爱好、要求的不同，或是由于价值观的差异而产生矛盾和冲突。此时，我们应该尊重他人的意见，并寻找共同的立场。
在工作中也是如此，由于每个人的工作习惯和工作方式不同，所以你不能苛求下属和你采取相同的方式来完成工作。只要能够完成工作，任何工作方式都是可取的。要记住，争执不但无益于问题的解决，而且对人对己都没有好处。
（4）不要自寻烦恼。相比心胸宽广的人，心胸狭隘的人往往活得比较累。对于那些在别人眼中是鸡毛蒜皮的小事，心胸狭隘的人往往不能释怀；他们不但算计别人，更害怕被别人算计，始终提心吊胆、患得患失；他们很在意别人的眼神、话语、动作；他们往往很偏执，容不下与自己相左的意见。所以，心胸狭隘的人往往很难与别人沟通与合作，更得不到别人的拥护，常常郁郁寡欢。其实，这些人的烦恼大多是自找的。因为他们太在意别人的批评，又害怕因为得罪他人而为同事、下属所不容，所以，他们整天看别人的态度和反应，生活压抑、缺乏生气。
需要特别指出的是，这里的宽容不是对原则问题的妥协，而是指工作交往中的宽厚和容忍。从表面上看，这似乎与管人无关，但只有在这个问题上做好，才能成为一个优秀的管人者。
靠自己的骨头长肉
人在面临绝境时，大多有三种状态，一是坐以待毙；二是全力挣扎，以死相拼；三是竭尽自己的智慧，积极地寻求摆脱的办法。第二三种状态给那些暂时得势的征服者以深刻警示，就是斩草除根固然重要，但置人于死地也往往容易激起更大的反弹力，反而可能会瞬间成败易位。因而在征服者已经把被征服者置于必败之险境的同时，必当考虑宽厚一点，给其留有一点“生”的余地。
三国时期，曹操把河北平定之后，曹仁跟随曹操包围壶关。曹操下令说：“城破以后，把俘虏全部活埋。”但结果连续几个月城都攻不下来。
曹仁对曹操说：“围城一定要让敌人看到逃生的门路，就是给敌人敞开一条生路。如果你告诉他们只有死路一条，敌人会人人奋勇守卫。而且城池坚固粮食又多，攻则会伤亡士兵，围守便会旷日持久。今陈兵在坚城的下面，去攻击拼死命的敌人，不是好办法。”
曹操采纳了他的意见，城上守军投降了。
乱世之枭雄，一生百战，胜败在所难免。而每一战的胜利，都可能有一批降者，如何对待降者，他们或杀或留，自有一番主张。虽然对于降者斩尽杀绝的做法，可以起到斩草除根的作用，但是真正取得杰出成就的人往往是不杀降的。
其实，曹操一生不杀降的事很多，收编青州黄巾军即为其一。
曹操打败黑山军后，于兖州东郡有了立足点，做了名副其实的东郡太守，名声大振后，采纳陈宫策略，决定先平定黄巾，再图取天下。于是曹操向青州黄巾军发起进攻。当黄巾军退至济北时，已是寒冬十二月，衣食接济很困难。曹操敦促黄巾军投降。经谈判后，黄巾军数十万人向曹操投降，愿意接受他的指挥。曹操非常高兴，宣布既往不咎，一个也不加伤害，将其中的老幼妇女缺乏作战能力的，全部安排在乡间从事生产，挑选其中精壮者五六万人，组成“青州军”。
这样，曹操的军事力量大增，他终于有了一支同其他势力抗衡的武装队伍。
同时，对于像张绣那样降而复叛、叛而复降的人，曹操也能大度接纳。张绣曾将曹操的爱将典韦、长子曹昂、侄儿曹安杀死。但当张绣来降时，曹操并不计较此仇，并表示热烈地欢迎，立即任命他为扬武将军，表封他为列侯，还与他结为儿女亲家，为己子曹均娶了张绣的女儿。在后来的官渡之战中，张绣为曹操打败袁绍立下了战功。
因此曹操的一生，虽然杀了很多人，但他的不杀降，确实为壮大自己的力量，向天下人显示自己的宽阔胸怀和不计私怨的品格，从而为取信于天下，争取更多的智能之士归附于他，起到了积极的作用。
曹操的这一做法，得到了一代伟人毛泽东的肯定。他在读《魏书·刘表传》时写了两条有关曹操的批注。《魏书·刘表传》裴松之的注中，有一段说刘表初到荆州时，江南有一些宗族据兵谋反，刘表“遣人诱宗贼，至者五十五人，皆斩之。”毛泽东读到此注，对“皆斩之”的做法是不赞成的，所以，他在“皆斩之”三字旁画了粗粗的曲线，又在天头上写下了这样一条批语：杀降不祥，孟德所不为也。毛泽东的这条批语，表明了他对曹操“不杀降”的赞许。
适当的宽厚，不仅是成大事者应该具备的修养，在很多时候，也是成事不可缺少的条件。不管是战场上的敌对双方，还是生活、工作中的竞争对手，或是犯了错的下属，对人切切不可“赶尽杀绝。”
做事靠方法，成事凭技巧
自古以来，宽厚的品德、宽容的心态就为世人所称道，心胸狭窄则被认为是一种病态。当人与人之间有了矛盾以后，一般人往往心怀怨恨、久久不能释怀。这种心态与其说是在和仇人做对，还不如说是和自己较劲。因为，这不仅不利于自己的身心健康，还会处处树敌，使自己举步维艰。
北宋神宗时，王安石主张变法革新，反对他的人众多。
御史中丞吕诲指责王安石有十条过错，王安石大为恼怒，请求神宗处置吕诲，王安石对神宗说：“陛下革新之举，容不得人们说三道四，扰乱人心。吕诲不识大体，他不遗余力地攻击臣，实际上是对新法不满，对陛下有怨，怎能任他胡言呢？”
神宗听信了王安石的话，下旨把吕诲贬出朝廷。
大臣韩琦听说吕诲被贬，急忙上书神宗，他劝谏道：“陛下实行新法，一些人不理解陛下的意图是可以理解的。吕诲身为御史中丞，有谏言议论之责，他只说了王安石几句不是，便遭无情打击，以后谁还敢讲话呢？王安石过于苛刻，陛下不能纵容他。”
神宗反思过后，也觉对吕诲惩罚不当，便要召回吕诲。王安石听说后极力反对，神宗十分为难。
和王安石交情不错的司马光劝王安石不要咄咄逼人，他说：“皇上宠幸于你，你更应该宽以待人，减少皇上的烦忧。你现在大权在握，如果不容许别人说话，动则惩治，你的威信便会丧失殆尽，何以服人呢？”
王安石反驳说：“我若失去权威，新法便不能推行，岂不误了大事？我就是要严苛一些，即使过头也要为之了。”
神宗和王安石谈论召回吕诲的事，王安石便请求辞职，他抗辩道：“诽谤臣的人如果得到饶恕，那就是说明臣有过失了。这样，臣的名声扫地，也无法执政了。”
神宗见王安石不肯退让，只好把吕诲的事放下，他无奈地说：“为了一个吕诲，你竟气得要辞官不做，何至于此呢？”
神宗任命韩维接替吕诲的职务，做御史中丞，韩维对神宗说：“臣从前指责过王安石，王安石一定忌恨在心，臣不敢赴任。”
于是，神宗召见王安石，告诫说：“你主持大局，不能苛求于人，更不能没有器量，容人不下，如此是难成大事的。朕支持你的主张，却不可让谁都迁让你啊。”
神宗说了对韩维的任命，王安石果然反对道：“韩维一向和臣作对，臣和他难以共事，陛下还是另用他人吧。”
神宗神情黯然，不置可否。
王安石的好友见他孤立，劝他说：“成大事需要人助，你再正确，如果无人相扶持，也会失败的。反对你的人很多，你能一一加以惩罚吗？这样做也会失去人心，不如宽恕他们，感化他们。”
王安石坚定地说：“实行新法，很多人都在骂我，好在皇上站在我的一边，他们骂也无用。这些人顽固自私，和他们交好只会影响我的清誉，使变法夭折，这是不可能的。”
王安石极力打击政敌，许多和他交好的朋友都和他疏远了。王安石不以为然，他反是安慰自己说：“成大事的人都是孤独的，这并不是我的损失啊！”
一天，王安石跟随神宗骑马进宣德门，卫兵拦住了他，鞭打了他的马。王安石又气又怒，请求神宗严办卫兵。有人劝王安石道：“大人身为宰相，不该和一个卫兵如此动气。此事传扬出去，人们会说宰相器量不足，减损大人声望。”
王安石发怒说：“对宰相不敬，便是大罪，我宁肯不要声望，也要惩戒卫兵。不是我有心要治卫兵的罪，而是他太无礼了。”
神宗迫于王安石的一再请求，只好把卫兵杖责。御史蔡确当众指责王安石过于霸道，他激愤道：“卫兵把守宫门，是在尽职尽责，宰相没有在下马的地方下马，违反了宫中规定，难道不该禁止吗？宰相连一个卫兵都要施以威权，就不怕人们指责吗？”
王安石无法对答，只是冷笑。
王安石心胸狭窄，做事独断专行，渐渐地失去了神宗的信任。反对他的人天天状告不止，王安石用尽方法也阻挡不住。后来，神宗罢免了他的宰相之职。王安石死后，钦宗又削夺了他的封号。
在同一家单位而工作，上下级、同事之间难免会产生一些矛盾，但只要矛盾没有发展到你死我活的境况，总是可以化解的。记住：敌意是一点一点增加的，也可以一点一点削弱。俗话说，冤家宜解不宜结。无论是从安身立命角度还是从事业发展的角度来看，宽容一点，给别人留点活路，自己才会多点出路。
责备只会让人徒增怨恨；而容忍他人的过失，他会以自己的一技之长来感谢。被宽容者往往把感恩之情压在心底，一旦有机会能让其发挥长处时，他必定会竭尽所能地去报答。
汉代的丙吉任丞相时，他的一个驾车小吏喜欢饮酒，有一次他随丙吉外出，竟然醉得吐在丞相的车上。丞相属下的主吏报告说，应该把这种人撵走。丙吉听到这种意见后说：“如果以喝醉酒的过失就把人撵出去，那么让这样的人到何处安身？暂且容忍他这一次的过失吧，毕竟只是把车上的垫子弄脏了而已。”
这个驾车小吏来自边疆，对边塞在紧急情况下的报警事务比较熟悉。他有一天外出，正好遇见驿站的骑兵手持红白两色的袋子飞驰而来，便知道是边郡报急的公文到了。到了城中，这个驾车小吏就尾随着驿站骑兵到公车署(汉代京都负责接待臣民上书、征召和边郡使者入朝的机构)打探详情，了解到敌虏入侵云中、代郡两地，急忙回来求见丙吉，向他报告了有关情况，并且说：“恐怕敌虏所入侵地区的地方官员因年迈病弱，反应不灵，不能胜任军事行动了。建议您预先了解一下有关官吏的档案材料，以备皇上询问。”丙吉认为他讲得很有道理，就让管档案的官吏把有关材料详细报来。
不久，皇上下诏召见丞相和御史，询问敌虏入侵地区的主管官员的情况。丙吉一一做了回答。而御史大人陡然之间不知详情无法应对，因此受到皇上的斥责。丙吉显得非常忠于职守，时时详察边地军政情形，实际上这是得力于驾车小吏。
可见，做人还是宽容一点的好。一分的宽容，会得来十分的回报。原谅别人，对方一般都会产生报恩心理，说不定哪一天就会给你一个惊喜。尤其是做领导的，如果能设身处地地体谅、宽恕下属的一些小错误，下属往往会加倍努力，做得更好，并寻找机会报答你。这样，自己的路也会宽阔一点、平坦一点。
手腕要灵活，手段要多变
管理者的宽容品质能给予下属良好的心理影响，使下属感到亲切、温暖和友好，获得心理上的安全感。同时也因为管理者的宽容，下属因为感动而增强了责任感。此时，宽容会化作一种力量，激励人自省、自律、自强。因此，管理者适当的宽容可有效地激励下属。
有一位德高望重的长老，一天他在寺院的高墙边发现一把椅子，他知道这是有贪玩的小和尚借此越墙到寺外去玩。于是长老搬走了椅子，站在这儿等候。午夜，外出的小和尚回来了，他爬上墙，再跳到“椅子”上，他觉得‘椅子”踩上去的感觉有点怪，不似先前那么硬，软软的甚至有点弹性。落地后小和尚定睛一看，才知道椅子已经被挪走了，刚才原来是长老用背脊来承接他的。小和尚仓皇不已，以后的一段日子他都诚惶诚恐等候着长老的发落。但长老并没有这样做，甚至压根儿没提及这“天知地知你知我知”的事。小和尚从长老的沉默和宽容中获得启示，他收住了心再没有去翻墙，通过刻苦的修炼，成了寺院里的佼佼者，若干年后，成为这儿的住持。
无独有偶，有位老师发现一名学生在上课时时常低着头画些什么，有一天他走过去拿起学生的画，发现画中的人物正是龇牙咧嘴的自己。老师没有发火，只是憨憨地笑了一笑，要学生课后再加工，画得更神似一些。而从此那名学生上课时再没有画画，各门课都学得不错，后来他成为颇有造诣的漫画家。
通过上面的例子，我们设想一下，除去其他因素，归集到一点：主人公后来有所作为，与当初长老、老师的宽容不无关系，可以说是宽容唤起的潜意识，改变了他们的人生之舵。
宽容不仅是一种“海量”，更是一种修养促成的智慧，事实上只有那些胸襟开阔的人才会自然而然地运用宽容；反之，假如长老搬去椅子对小和尚进行惩罚，也没什么说不过去的，小和尚可能从此收敛，但未必会真正反省，取得以后的成就。同样，老师对学生的恶作剧通常是大发雷霆，继而是狠狠批评，但往往因为方式太“通常”了，就很难取得“不通常”的效果。
其实这都涉及到一个问题，即管理。所谓管理，说到底就是理顺人与人的对应关系，使管理者与被管理者之间达到和谐的统一。真正上档次的管理是一门艺术和智慧。你可以把对方“管”得规规矩矩、“理”得笔笔直直，但你如果不会运用宽容，就可能把人的可塑性和创造力给泯灭，又有什么艺术和智慧可言？
缺乏宽容的管理者，不仅容不了别人的错误，也容不得别人的不同意见。他们搞一言堂，反对下属积极参与管理，结果只会使下属没有了责任感和积极的心态。因为有意见者往往是积极的思考者。管理者如果有了宽容精神，必将使下属获得发挥才能的最佳心理状态。
宽容不仅是容忍他人的缺点那么简单，也包括宽容失败。失败常常来源于创新的路途。创新是组织获得向上动能的源泉。如果一个组织不能容忍因为创新引起得失败，就是在提倡一种保守、墨守成规和静止的管理和经营思维。倘若我们的管理者能对失误者说一声“接着再试，相信自己”，宽容下属的失败，这将减轻下属的心理负担，使他们启动智慧，反而能够创造奇迹。关于这一点，后面我们将详细讲述。
无论从哪方面来说，宽容对于管理，对于激励，都有着不容忽视的作用。作为一个管理者，我们必须学会宽容，这样，才能团结众人的力量，最大限度地发挥人才的效能，让自己的组织发展壮大。
缺点不是错误，也不是借口
《菜根谭》上有这么一段话：“宽人之恶者，化人之恶者也；激人之过者，甚人之过者也。”意思是说：宽恕别人的错误，就是帮助别人改正错误；用激烈的态度对待别人的错误，就是要让别人再错上加错。
没有人愿意犯错误，但是人非圣贤又孰能无过呢？面对着一个犯了错误的下属，你是愿意严加斥责，使他从此以后在工作中畏首畏尾呢？还是愿意通过帮助使他认识到错误并加以改正，从哪里跌倒再从哪里爬起来呢？
其实，下属犯了错误，最痛苦的是其自身，应该给其改正错误的机会。给予下属再来一次的机会，常会收到一石三鸟的用人效果：一能使其感激领导的宽厚仁慈；二能使其痛悔自己的过错；三能使其拼命工作，以便将功补过。而且，实践表明，有过错的人往往比有功劳的人更容易接受困难的工作。使用有过错的人实际上就是对他的一种强大的激励，可以使其一跃而起，创造出令人“刮目”的成绩。
同时，对于有过错的人才而言，他们最需要的就是获得重新证明其价值和展示其才华的机会，尤其是当他们因过错而受到别人的歧视冷落时，这种愿望就更为迫切。管理者一旦提供这样的机会，他们就会迸发出超乎平常的热情和干劲儿，付出几倍，甚至几十倍的努力去弥补以前的过失。
在美国南北战争期间，有一个名叫罗斯韦尔·麦金太尔的年轻人被征入骑兵营。由于战争进展不顺，兵源奇缺，在几乎没有接受任何训练的情况下，他就被匆忙地派往战场。在战斗中，年轻的麦金太尔被残酷的战争场面吓坏了，那些血肉横飞的场景使他整天都担惊受怕，终于开小差逃跑了。但很快他就被抓了回来，军事法庭以临阵脱逃的罪名判他死刑。
当麦金太尔的母亲得知这个消息后，她向当时的总统林肯发出请求。她认为，自己的儿子年纪轻轻，少不更事，他需要第二次机会来证明自己。然而部队的将军们力劝林肯总统严肃军纪，声称如果开了这个先例，必将削弱整个部队的战斗力。
在此情况下，林肯陷入两难境地。经过一番深思熟虑后，他最终决定宽恕这名年轻人，并说了一句著名的话：“我认为，把一个年轻人枪毙对他本人绝对没有好处。”为此他亲自写了一封信，要求将军们放麦金太尔一马：“本信将确保罗斯韦尔·麦金太尔重返兵营，在服役完规定年限后，他将不受临阵脱逃的指控。”
如今，这封褪了色的林肯亲笔签名信，被一家著名的图书馆收藏展览。这封信的旁边还附带了一张纸条，上面写着：“罗斯韦尔·麦金太尔牺牲于弗吉尼亚的一次激战中，此信是在他贴身口袋里发现的。”
一旦被给予第二次机会，麦金太尔就由怯懦的逃兵变成了无畏的勇士，并且战斗到自己生命的最后一刻。由此可见，宽恕的力量是何等巨大。
但是，从古至今，还是有不少管理者对待犯了错误的下属，不是将其调走，就是降低使用，或是不再给予重要性的工作。更有甚者，少数管理者就是喜欢“痛打落水狗”，下属越是认错，他咆哮得越是厉害。他心里是这样想的：“我说的话，你不放在心上，出了事你倒来认错，不行，我绝对不能放过你。”
这样做会是什么结果呢？一种可能是被骂之人垂头丧气；另一种可能，则是被骂之人忍无可忍，勃然大怒，重新“翻案”并大闹一场而去。这时候，挨骂下属的心情基本上都是一样的，就是认为，我已经认了错，你还抓住我不放，实在太过分了。
世上没有十全十美的人，没有谁能保证一辈子都不做错事。因此，对待有过错的人才要有宽容的胸襟，不要因为对他们的期望高而求全责备。
其实，你放手让优秀人才去做的事情都是比较重要的，相对而言也是比较容易出现闪失的，因此，你就应当以一颗平常心去对待有可能出现的过错。对于那些过错，你应当对各种情况进行分析，在此基础上去理解和原谅他们。作为管理者，应当认识到，优秀人才都会犯错，别的人，包括自己恐怕也难以避免。因此，就算是因为对方个人的原因，你也要采取一种宽容的态度，毕竟不能因为一次过错就否定整个人。
只有第二次机会才有可能弥补先前犯下的过失。如果我们能宽容一点，给他再来一次的机会，鼓励他，而不是打击他，那么也许你真的可以看到奇迹。
对力所不及的事要量力而行
接受部属成功是很容易的，但问题来自于容许成功的反面。受传统观念的束缚，中国人对失败者素来就缺乏宽容的氛围。比如，对失败者往往是价值全盘否定，古代就有“成者王、败者寇”的说法。正是由于失败的风险太大，才使得人们普遍缺乏冒险精神，才使得对这种精神的培养和鼓励长期滞后不前。
所以，当那些有革新意识并具冒险精神的部属所做的一些尝试没能取得成功，而是失败，甚至是彻底的失败的时候，不要因此而惩罚他们。失败的部属已经感到非常难过了，羞愧、挫败感和尴尬的心情已经对他们产生了负面影响。此时，管理者要宽容一点，强调所做努力中的积极方面，并让他们以积极的、“吃一堑，长一智”的态度对待失败，鼓励他们继续前进。失败是成功之母。要承认失败，继续前进，尽管去尝试别的途径。
作为管理者一定要鼓励部属进行实验、革新和拥有积极进取的热情，要让大家知道你能够接受这样的事实：有些项目的结果并非一定能如我们所愿，但是，失败却让我们向成功迈近了一步。
当我们在划一根火柴的时候有两种必然的可能：成功或者失败。有些火柴我们要划过很多次才能燃烧起来，而有些火柴甚至就不可能再被划亮了。容许失败是管理者宽容和成熟的开始。因为发展会带来变革，而变革必然伴随失败。如果员工因太在乎不要犯错误而求稳妥，也许就可能招致更大的错误发生。
在工作中采取一种“容许失败”的态度，使员工敢于正视自己的“失败”，其实是管理者的另类激励。松下幸之助有一句名言：“如果你犯了一个诚实的错误，公司可以宽恕你，并把它作为一笔学费。但如果背离了公司的精神价值，就会受到严厉的批评直至被解雇。”
要想成为一名出色的管理者，不能只重视那些圆满完成任务的人。你必须认真对待那些已经尽力甚至做出了巨大牺牲，但出于其他无法克服的原因而未能完成任务的下属。一次失败可能使他们丧失了自信，没有了斗志，如果你能宽容他们，并适时地鼓励或者表扬一下，让他们明白自己的心血没有白费，他们肯定会重新恢复自信，找回自我。那么，下一次他们很有可能就不再是失败者，而是成功者了。
容许失败，就是鼓励尝试和创新，就是为成功铺路。容许失败，旨在激励失败者的挑战精神，以使其从失败中寻找成功的因素，把失败真正作为成功之母，从而最终获得成功。
如果管理者批评或惩罚了那些对失败负有责任的部属，那么，可能出现两种结果：第一种是，在他们以后的工作期间，他们不愿再做别的尝试；第二种是，他们会开始寻找另外的能够接受他们的失败并鼓励他们继续努力的单位。
如果冒险和失败带来更多的是学习而不是惩罚，那么，人们就愿意冒险，因此也就有了创新的可能。所以，一个成功的管理者能意识到，在员工中形成冒险精神是激励员工发挥积极性和聪明才智的重要因素，也是促使个人与公司不断成长、发展的重要条件。
因此，成功的管理者会去创造一种氛围：提拔、奖励和支持敢于冒险的人，并且给人们从错误中学习的机会。这也是管人励人的有效方法。
优秀的管理者能认识到，成就最大的往往是那种愿意而且敢于行动的人，四平八稳的船绝对不会离开港湾太远。因此，他们鼓励员工冒险，允许、宽容员工因此而犯错误，并且能够认识到这是为个人和组织的成长所必须付出的代价。
某企业推出“科技败将表彰会”，具体标准是：“只要你是在奋力革新争取成功，失败了照样奖励。”2007年10月30日，该企业的一名“科技败将”就领到了10 000元的奖金。
鼓励失败是要培养一种态度。面临失败挫折的员工，更想得到理解和鼓励。可以想像，当员工遭受到训斥和否定，而没有被理解时，他们会觉得在公司内部蔓延着一种令人紧张惧怕的气氛，他们彼此会传递相互保护的信息，学习逃避责任和懒于创造。对此，杰克·韦尔奇有一句较为精辟的话：“惩罚失败的后果是，没有人会勇于尝试。”事实也是如此，一旦没有人勇于尝试新事物，公司自然会失去了生命力。
当员工处于困境或失败中时，管理者的褒奖会比平时管用一万倍。它可以让员工感到温暖和鼓励，对管理者感激不已，从而更加忠诚地为企业服务。
当然，允许甚至奖励失败，必须是有条件的，“失败者”应该是一个“个人和所在单位没有牟取私利，也不存在与其他单位或个人恶意串通的”人。否则，就不是宽容而是纵容了，这必然会给组织带来灾祸。
屡败屡战不值得推崇
人的身体是容易控制的，用有形的力量以强制弱即可。而人心却难以用这样简单的方法控制，但也并非难得无法操作。比如，在下属犯了几乎是不可饶恕的错误时，你放他一马，则下属会怎么想？自是感激涕零，誓死相报。
战国时期的楚庄王，在爱妾被人调戏的情况下，不追究犯上者的罪，遮掩了这位风流将军的罪过，从领导的胸怀和管人的权谋术上说，实在属难能可贵。
周定王二年(公元前605年)，楚庄王经过艰苦作战，平定了令尹斗越椒发动的叛乱之后，大摆酒宴，招待群臣，欢庆胜利，名曰“太平宴”。
酒宴开始，庄王兴致很高，他说：“我已六年没有击鼓欢乐了，今日平定奸臣作乱，破例大家欢乐一天，朝中文武官员，均来就宴共同畅饮。”于是，满朝文武，与庄王欢歌达旦。
夜深之后，庄王仍然兴致不减，令人点起蜡烛，继续欢乐，并要宠妾许姬前来祝酒助兴。忽然一阵大风吹过，将灯烛吹灭。
这时，有一人见许姬长得美貌，加之饮酒过度，难于自控，便乘黑灯瞎火之际，仗着酒意暗中拉住了许姬的衣袖，大概想一亲芳泽吧。
许姬大惊，左手奋力挣脱后，右手顺势扯下了那人帽子上的系缨。许姬取缨在手，连忙告诉庄王说，刚才敬酒时，有人乘烛灭欲有不轨，现在我把他帽子的系缨抓了下来，大王快命人点燃蜡烛，看看是哪个胆大包天的家伙干的。
谁知庄王听后，却小声对许姬说：“赏赐大家喝酒，让他们喝酒而失礼，这是我的过错，怎么能为要显示女人的贞节而辱没人呢？”不但不追究，反而大声命令左右正准备掌灯的人说：“切莫点烛，寡人今日要与众卿尽情欢乐，开怀畅饮。如果不扯断系缨，说明他没有尽兴，那我就要处罚他！”
众人一听，齐声称好，等十百多人全都扯掉了系缨之后，庄王才命令点燃蜡烛，不声不响地把那个胆大妄为的人隐瞒了过去。
散席之后，许姬仍然愤愤不平地问庄王：男女之间有严格的界限，况且我是大王您的人。您让我给诸臣敬酒，是对他们的恩典，有人竟敢当着您的面调戏我，就是对大王您的侮辱，您不但不察不问，反而替那小子打掩护，这怎么能肃上下之礼，正男女之别呢？庄王笑着说，这你妇道人家就不懂了。你想想看，今天是我请百官来饮酒，大家从白天喝到晚上，大多带有几分醉意。酒醉出现狂态，不足为怪。我如果按照你说的话把那个人查出来，一会损害你的名节，二会破坏酒宴的欢乐气氛，三也会损我一员大将。现在我对他宽大为怀，他必会知恩图报，于国于家于我于他都是有利的事情啊。”许姬听了庄王的一番话，十分佩服。从此，后人就把这个宴会叫做“绝缨会”。
一个部下对自己爱妾的调戏，对于至尊无上的君主来说，无疑是极大的羞辱。这在当时的社会里，绝对属于大逆不道的犯上之举。谁要是犯了这方面的罪过，不丢掉小命那才叫做怪事呢！可是楚庄王却能宽容地原谅属下的过错，并且还设法替他打马虎眼，的确需要不同寻常的胸怀。
这段“绝缨会”的千古佳话，如果没有后来的善报结尾，恐怕还是要逊色许多。
七年之后，周定王十年(公元前597年)，楚庄王兴兵伐郑，前部主帅襄老的副将唐狡，自告奋勇带领百余名士卒做开路先锋。唐狡与众士卒奋力作战，以死相拼，终于杀出一条血路，使后续部队兵不血刃杀到郑都，这使得庄王非常高兴，称赞说：“老将军老当益壮，进军如此迅猛，真是大长我军威风，为楚国立下大功啊！”
襄老答道：“这哪里是老臣的功劳？都是老臣副将唐狡的战功啊！”
于是，庄王下令召来唐狡，准备给他重赏，谁知唐狡却答道：“为臣受大王恩赏已很多，战死亦不足回报，哪里还敢受赏呢？”
庄王很奇怪，以前并没赏赐他，何以如此说呢？唐狡接着说道：“我就是‘绝缨会’上捉了许姬袖子的人，大王不处置小臣，小臣不敢不以死相报。”楚庄王感叹地说：如果当初明烛治他的罪，怎么会有今天效力杀敌的猛士啊！
楚庄王放人一马，不追查酒后失态的勇士，使这个勇士在后来的卫国战争中立了大功。
但从楚庄王的解释中我们可以看出，这并非只是楚庄王本心善良、胸怀博大，而且还是一种心计与权谋。他是用一种特殊的方式控制下属的心，在部下心中播下感激的种子，以达到控其一生的目的。
善于找对方法做对事
一般而言，罪人是人人得而诛之。可是如果你能够宽恕罪人，对他们网开一面，不但能够得到罪人的感激，更能够博得众人的尊崇和支持，心甘情愿地为你效力，同时也会让你的形象变得更加高大。
王世充早年是隋朝的地方官吏。他一开始并没有马上跳出来树起义旗，而是暗暗地做一些基础工作，为以后成大事作准备。
江淮间的人素来剽悍轻狂，动不动就滋生事端，打架斗殴乃至杀人是常有的事。再加上社会秩序不稳定，土匪小偷多如牛毛，一时间，官府里捉拿的犯人监狱都快关不下了，三天两头地闹事。王世充心想，这些人都是要钱不要命的人，太平时节固然留不得，如今兵荒马乱之时正好派上用场，将来举事日后不都是以一敌十的好士兵吗？主意打定，他就利用手中的职权，对这些好汉们逐一“审问”，然后大事化小，小事化了，将他们一一放出监狱。这批歹徒本以为自己犯的事绝对讨不了好结果，不杀头就算不错了，没曾想碰上这么一位“爱民如子”的好官，居然轻易地就得回了自由，于是个个感激涕零，当场指天誓地说，以后王大人如有召唤，他们乐意脑袋掖在裤带上跟着他去干一场。王世充见计策已经实现，心里暗暗高兴。
后来起义军声势愈来愈壮大。隋朝官员们再也坐不住了，不想把自己绑在这艘将沉的船上等死。纷纷造反。大将杨玄感就是其中的一位。由于杨玄感威望高，他的造反影响很大，使得吴人朱燮、晋凌人管崇在江南地方起兵响应他。这两人号称将军，拥有人马十余万，声势浩大。隋炀帝很畏惧他们的势力，派遣大将吐万绪、鱼俱罗率大军征伐叛军，但再三攻打都没有取胜。
王世充认为他的机会到了。他的如意算盘是，先打着王军的旗号发展势力，正当合法地招募人马，又能得到中央的财力物力支持，比率先打出义旗的人占优势得多。他想现在召集一支队伍去攻打朱、管，凭着才干和实力，一定能够取胜，这样在隋军中他就能崭露头角，成为一支劲旅。到最后他大权在握，决定去留只是他一句话了，那不是进退自如了吗！
于是，王世充当机立断招募兵马，江淮间子弟以前受过他的恩惠的，闻风而动，纷纷赶来效力，很快就聚集了一万多强悍的士兵。他率这支队伍去征讨朱、管，连连得胜。每次打了胜仗，王世充都大肆褒扬部下将士，许多人都立功受奖。每次缴获的财物，都按人头分发下去，王世充本人丝毫不取。他的部下为他的无私、公正钦佩得五体投地，纷纷说：“不替这样的人卖命，替谁卖命？”
王世充的部队像滚雪球一般壮大了起来，隋军中，就数这支队伍功勋最为显著，不久便成为一支强劲的军队。
隋朝末年，天下动荡，豪杰并起，谋夺天下。地方官王世充懂得利用职权释放罪犯，落得一个“爱民如子”的名声，从而赢得更多人的支持，终于使自己的队伍成为最强劲的军队。
有容纳的雅量，得到的支持就多。此理古今皆然。在现代管理领域中，宽容仍然是赢得支持的一个重要途径。以宽广的胸怀对待周围的人，能够显示出你极高的品德修养，也能够让你周围的众人对你刮目相看，从而赢得更多的拥护。
容易“混”丢饭碗的四种人
心胸宽广不仅表现为能够容人之错，还指要能容人之短。对于一个想成就大事的管理者来说，心胸宽广才能吸纳不同的人才来帮你。“水至清则无鱼，人至察则无徒。”对待别人的小过失、小毛病不要斤斤计较，耿耿于怀，以免人心离散。有时候应该视而不见，充耳不闻，假装糊涂，如此才能吸纳更多人才。
柳宗元说过：“大玉上的瑕点，怎么可能损害它的光泽呢？”
伍子胥对陈惠公说：“用他的长处，避开他的短处，那么天下的人没有不能用的。”
子顺对魏王说：“英明的君王对待臣子，主要看道德如何，不因为他身上的小毛病而妨碍他的整个人格。”
《列子·杨朱篇》中也写道：“要办大事的人，不计较小事；成就大功的人，不考虑琐碎。”
子思住在卫国时，向卫君推荐苟奕说：“他的才能可以带五百辆战车打仗，可任为军队的统帅，如果得到这个人就会无敌于天下。”卫君说：“我知道他的才干可以胜任大将，但他在当小官的时候，去老百姓家里收租，吃过人家两个鸡蛋，所以不能用他。”子思说：“英明的人选用人才，就好比高明的木匠选用木材。用它可用的部分，抛开它不可用的部分。所以杞树、梓树有一围之大，但有几尺腐烂了，好的木匠不放弃它，为什么呢？知道它没有用的部分是非常少的，而大部分可以利用，最后用来做成非常珍贵的器具。现在您处在各国纷争的时代，需要选择很多有用的人才，而因为两个鸡蛋这种小事就不用栋梁之材，这种事千万不要让邻国知道了！”卫君觉得子思的话不错，反而向子思道谢，并说：“我一定接受你的教导。”
汉代政治家贾谊说：“大人物都不拘泥细节，从而才能成就大的事业。”正因为如此，怎么能以小过、小失来评价一个栋梁之才呢？
看来祖先对此道已有了相当深刻的见解，这些见解无不体现了不要求全责备的主张。
但现实生活中，仍有些管理者在试图寻找完美无缺的员工，他们眼中完美员工的形象总是品质、学识、能力、身体、团队适应能力都是完美和一流的。他们求全责备，很难有人合乎他们的要求。他们招聘来的人，往往是“全能型”的，没有明显的弱点，但却不是专业型的。这些人在完成具体的工作时不如那些虽有缺点，但在某个方面有优势而又摆对了位置的人发挥得更好。
而优秀的管理者，在选用人才时，总是优先考虑这个人能做什么、做得多好为标准。
优秀的管理者知道，完人的标准也是在变化的，工业时代标准的完人，可能成为信息时代标准的废人；对工业时代来说是“变态”的，对信息时代来说可能是“优异”的。
所以他们在用人时，并不总是盯住员工的缺点，要去“消除”它；他们能够对无关紧要的缺点视而不见，专注于员工的特长，并且最大限度地发挥它。
世上没有完美的人。如果管理者只盯着下属的缺点，不能容忍有缺点的人，那么就只好无人可用了。缺点和长处往往是共生的，在此方面有优点，在别的方面就可能成为缺点。过分果断就可能是刚愎自用，过分谨慎而行可能就是优柔寡断。
知人善任作为一种领导艺术，就要本着“人无完人，金无足赤”的原则，不因为一个人有缺点和过失而使人才失之交臂，不要让人觉得怀才不遇。古人都知道用人不求其备，论大功不录小过的道理。刘邦本人是个无赖，他所用的人大都是负有恶名，但都有一技之长，合起来就是一个整体，无往而不胜。刘邦用人只求独当一面而不要求文武齐备，这就是刘邦能得天下的原因吧。
世上的人喜欢说世上没有好人，这话很轻率。作为管理者，其实不必刻意挑选好人，只在人群密集的市场聚拢一百人而各取所长，每个人都有一些见识，集中百人的优点就可以成为贤人了；每个人都会有一些优点，集中百人的见识可以决策大计。
一个管理者如果想让所使用的都是没有弱点的人，那么他所领导的组织，充其量也只是一个平凡的机构。所谓完美无缺的人，因为由于追求全面和均衡，他们往往在某个方面钻研不深而成为实际上的价值不大的人员和二等人才。特别是在现代社会学科知识门类众多，知识飞速更新的年代，传统意义的全才已经不可能存在。“成功者都是偏执狂”，追求完美就意味着平庸，往往是某方面有缺陷的人才成为成功的人。
所以，管理者在使用人才时，要能容人之短，对于那些有缺点或有争议的人才也要大胆使用，使他们能充分发挥其才干，从而帮助自己取得事业的成功。
