一、秘书辅助决策与组织内部参谋机构
秘书部门是领导机关内的办公助手型参谋机构。它的辅助决策作用主要有：促进组织内外信息交流，促进各管理层次形成共识，促进横向部门职能综合，补偿和拓展决策者的知识和能务，促使领导者形成新的思路。它的辅助决策活动，大多体现在日常办公事务中。秘书部门必须加强与组织内其他参谋机构的联系。
（1）加强与职能管理型参谋机构的联系。人事、财务、计划、研究发展等职能部门，在各自的职能范围内有着丰富的专业知识和经验。与这些部门加强联系，有利于多角度、多方面地全面整体地分析和研究问题。
（2）要与政策研究型参谋部门密切配合，如政策研究室、政策研究处。这些部门的人员精于组织管理理论，熟悉组织机构的各个环节，了解组织内外的发展变化。秘书与政策研究人员密切配合，才有助于提高辅助决策的水平。
（3）加强与工程技术型参谋机构的联系与合作。工艺、设备、质量管理、产品设计等部门的工作人员大多是本行业务的专家，有深厚的业务功底。秘书虚心向工程技术人员学习，可以增强辅助决策的科学性，制定出的参谋建议方案具有业务上的合理性和可行性。
二、秘书辅助决策与组织外部参谋机构
组织外部参谋机构指的是与决策机关没有隶属关系而为之提供有偿咨询服务，发挥辅助决策作用的单位。这些单位具有独立的法人地位。在组织决策中，若要向组织外部的参谋机构咨询或请其谋划，秘书部门一定要选择专业对口的参谋咨询机构，然后协助他们深入细致地调查和拟订参谋建议方案，并且随时提供本组织的有关资料，还要提供事务服务。秘书部门与组织外部的咨询参谋机构配合，也是其辅助决策活动的一部分。
三、辅助决策的信息储备
秘书要有效地辅助决策，必须有丰富的信息储备。为领导发现问题，形成决策意向服务，需要提供倾向性、预测性信息；为领导制订和形成决策服务，需要提供要素性、状态性信息；为决策方案的论证服务，需要提供利弊权衡、得失比较信息；为修正补充决策服务，需要提供执行反馈信息和客观效果信息。总之，丰富的信息储备是秘书辅助决策的基础。
四、辅助决策时机的把握
辅助决策要善于把握时机：发现错误倾向或疏漏，立即提醒领导重视，避免或减少损失。要看准问题实质，掌握事实依据（当错误尚未显露，工作进展顺利，领导正充满信心、十分乐观时，若贸然提出相反的意见和看法，势必会因依据不足而不被领导所接受）；要在肯定已取得成绩的前提下，提醒领导注意消极因素或不利的倾向和苗头，同领导一起思考应该注意的问题，并在问题引起领导重视后，坦诚地说出自己的看法。
五、辅助决策时间的把握
秘书辅助决策：
（1）从表达的内容上看，对根本性问题可详述，对枝节性问题则点到为止。
（2）从态度上看，既要坦诚又不能生硬；既要把问题说明白，又要谦逊委婉。
（3）从时间上看，既要及时反映情况或问题，又要注意不打断领导的思路和不干扰领导正在进行的重要事务。
（4）从场合看，既要避免当众提醒影响领导的威信和形象，又不能错过机会造成损失。
六、预测式辅助决策
现代管理科学化程度越来越高，对预测的要求也越来越迫切。秘书要善于对未来情况进行比较准确的预测，有效地辅助决策。为此，要把握客观事物发展的规律和各方面调查统计的资料数据，要对未来情况作出短期、中期和远期预测（一般秘书往往进行的是短期预测辅助）。预测式辅助决策绝不能闭门造车，必须收集大量资料数据，听取各方面专家的意见，进行科学严密的推算。从方法上来看，应由已知探求未知，将定性分析与定量分析结合，还要对不同层次连锁思考。
七、咨询式辅助决策
咨询式辅助决策有三种形式：向独立的咨询机构咨询、向组织内部的研究、咨询部门咨询及秘书协助领导进行群众性咨询活动。无论哪一种形式，秘书都要做大量的信息、沟通和组织工作。在咨询式辅助决策中，秘书应注意以下三个方面：
（1）要把握咨询活动的基本程序和阶段。首先是确定课题，接着是收集信息资料，最后是提出咨询报告。
（2）要抓住几个关键问题。首要的是分析课题，还要选择合适的人选。
（3）要根据实际需要选择咨询类型。如建设性咨询、审议性咨询、技术性咨询、综合性咨询、专题性咨询、行业性咨询。
八、进谏式辅助决策
秘书向其上级管理者就某个决策和管理问题提出规劝或建议，在不同的情况下，可采取不同的方法。
（1）类比式进谏。向领导介绍国内外同行业或相关组织的新的管理方法、经营战略、工艺技术，建议领导采纳吸收。
（2）论辩式进谏。在新的管理模式不断涌现，科学技术不断发展，外部环境和内部条件不断变化的条件下，组织管理面临着多种选择。让带有不同方案的人说出自己的主张，进行论辩，秘书既可以参加论辩，作为其中的一方，阐述自己的主张，也还要做大量的组织、记录、资料分析总结工作。
（3）探讨式进谏。在适当的时候，秘书可以全面地、详尽地阐明自己的见解，并在与领导交流中不断对问题进行深入探讨。
（4）强硬性进谏。少数领导由于某种原因也可能会固执地拒绝接受事关重大的正确建议和意见。当辅助决策者采用多种方式、多次进谏、规劝和警告仍不见效时，可向职代会或董事会提出。若其坚持错误会危害社会或触犯法律，辅助决策者有责任将情况报告有关当局或越级上报给上级主管部门，以减少和避免重大损失。在这种情况下，辅助决策者应具有坚持真理、敢冒风险的大无畏精神和品格。
九、沟通式辅助决策
沟通式辅助决策是一种吸收众多人员参加的群体辅助决策活动。一般由领导发起，秘书承担具体组织安排及事务工作，适用于重大决策或关键难题征求意见，能加速正确决策的形成。根据问题的内容和要求，可灵活动用以下方法：
（1）组织学术讨论会。对组织存在的某个方面的实际问题，邀请有关专家和实际工作者进行研讨。
（2）自由漫谈式辅助决策。这种方法不规定讨论程序，也不事先确定发言人，有的甚至采取自愿参加的形式。为数不多的参加者对共同感兴趣的问题开展自由讨论，领导参与其中，不露痕迹地进行引导。这种方法的优点是寓辅助决策于谈天休息之中。
（3）专题讨论会。事先确定选题，邀请科研单位、大专院校等方面的专家学者和实际工作者一起讨论和研究实际问题。这种方法比开学术研讨会耗费资财和人力少；跟漫谈式相比，则显得话题集中。与会者在讨论会上提出不同的看法、不同的方案，甚至可能出现激烈的争论。领导者和会议的主持人不能轻易地表示肯定或否定，对于人们提出的与领导决策意图相反的看法，更应郑重对待。
（4）对话。组织领导人与人们，特别是那些对决策有不同见解、不同意见或新的想法的人面对面地沟通交谈。
（5）提供资料。秘书针对组织管理面临的情况和问题，向领导提供有关方面的资料，让其从资料中得到启发，找到解决问题的办法，或得到制订决策的重要参考。
十、比较式辅助决策
秘书对各种决策方案、计划、安排、方法、程序、体制及其所需抽出人力、物力、财力、时间、成本和收益、成功的几率、承担的风险、社会效果和经济效果、积极影响和消极影响等，进行分析比较，供决策者分析选择，作出准确的决断。秘书可以将现在初拟的方案或策略，与过去成功的或失败的同类方案或策略进行比较，辅助领导修正、完善、优化初拟的方案或策略。可以把不同国家、地区、单位的有关情况，与本单位大体相近的情况和方案加以比较，辅助领导从中取得可借鉴的东西。可以对不同可行方案作比较，可以比较若干事物的某一个局部或事物发展过程中的某一个环节或某一个阶段。
比较式辅助决策必须分析透彻、比较对应，要特别注重环境的制约。比较式辅助决策一般应有序进行，大体程序是：分析问题→确定比较方式→选定比较对象→因素分析→一一对应建立比较序列→得出比较结论→形成辅助决策方案。
十一、补充完善式辅助决策
适用于对已经选定的基本正确的初步方案，或已经执行而且有效的方案进行辅助。领导从诸多可行方案中，选取一个比较合适的初订方案。秘书通过分析研究，发现其存在着某些尚需改进的地方，于是对领导进行补充完善式辅助。秘书要确认该方案总体上的合理性和可行性。理清该方案的内部结构、执行程序和各个环节，弄清其不足或需要补充修正的部分与整体其他各部分之间的关系；了解局部修正补充后会产生的影响；明确如何针对其影响进行调整，等等。如果修正后的方案无论局部效能还是整体效能都优于原方案，秘书就可以正式向领导提出自己的建议，详尽地陈述理由，争取领导采纳。对执行中的决策方案，秘书可以从决策方案本身分析其各部分的科学性和系统性，从执行反馈信息分析其各部分的可行性和完备性，根据组织内外环境的变化，分析其各部分的适应性和先进性。针对不适应的环节或不适应的局部对决策方案提出修正或调整的建议。
十二、系统式辅助决策
对决策方案的预定目标、总体设想、基本内容、实施环境因素、实施程序、采用的技术和方法、执行组织的结构、功能和素质、执行的时机、所需的各种投入、所产生的各种效用等，进行认真的分析和预算，从整体到部分、从部分到整体地充分论证，把方案的整体框架和各子系统、各相关要素的作用和特点结合起来，进行充分地分析研究，在此基础上，促进决策科学化。系统辅助决策要选准相关要素，依据要准确，思路要清晰，要用简练明确的语言把问题表达清楚。
十三、扩散式辅助决策
制定出一个可行方案后，根据这一方案，制订一个与之有密切联系的另一个方案，解决与前方案有着连锁关系或互为因果的问题。由于前方案中许多重要因素同样是后一方案的重要因素，前方案论证中的部分结论可以作为制订后一方案的重要依据，执行前一方案的结果是制订后一方案的重要条件和基础。将制订前方案的过程中的部分研究成果，扩散到制订密切相关的后一方案中去，能够简化制订后一方案的程度，减少其工作量。扩散式辅助决策应注意以下方面：
（1）扩散源的可靠性。作为扩散源的已订方案是否科学可靠，是扩散性辅助决策能否取得成功的关键。判别是否科学可靠，最有效的办法是考察其执行效果。在某种情况下，已订方案尚未完全实施，而制订新方案又需要以此为扩散源，这就需要格外慎重。一方面要按照原方案系统分析的思路，逐一进行认真的审查，分析其科学性可靠性；另一方面，收集分析其执行反馈信息，考察其实际效益。在没有真正考察分析清楚已订方案的科学可靠性之前，不要轻易地将其作为扩散源。
（2）扩散因素的对应性。在扩散式辅助决策中，需要把原方案要解决的问题、条件、环境要素与要制订的新方案进行对照，找出共同之处，相关部分和差异之处，切不能盲目扩散。只有这样，把握住扩散因素的对应性，辅助决策才能把握尺度和分寸，方能有效地发挥作用。
（3）扩散范围的有限性。决策方案不能无限制地扩散。辅助决策中只能对与其紧密相关的问题，进行扩散性辅助。两个决策目标和内容若相关性不大，相关因素较少，就不宜采用扩散方式辅助决策。
十四、诊断式辅助决策
诊断式辅助决策指辅助决策者对组织管理状况、经营策略、决策计划、规章制度、管理方法及组织运转对环境变化的适应性等问题，进行系统而有重点的分析研究，作出科学准确的评价，提出改进经营管理的建议。组织外部有专业性组织诊断机构，如各类科研机构、咨询机构、审计机构、会计事务所等。组织内部的诊断主体，主要是各类管理人员、专业技术人员以及广大群众。诊断式辅助决策，可分为：
（1）对整体运转情况进行分析研究的综合诊断辅助。
（2）对某个局部情况进行分析研究的局部诊断辅助。
（3）对某个专题如投资、技术改造等分析研究的专题诊断辅助。
诊断式辅助决策活动一般按下列程序进行：
（1）准备阶段。辅助决策者做好材料准备，包括了解全面情况（资金总额、产值、销售收入、销售利润、利润总额、职工状况、经营方针、经营目标、组织经历、干部结构等）；生产概况（近三年各年度的生产能力、计划产量、实际产量和产品质量状况）；营销概况（近三年的主要产品及其单价、销售量和市场占有率）；原材料供应情况（原材料种类、名称、年需量、单价、金额、供应方式、供应单位、与外单位协作情况等）；设备动力情况（企业占有面积、厂房、办公室、仓库等建筑栋数和面积，主要设备台数、使用年限划分情况，新旧设备台数、设备开动台数、最近三年能源动力用量）；职工概况[领导班子情况，职工结构（工人、技术人员、管理人员的比例）]；经营效益概况（近三年总收入、利润总额、资金和工人数量变化的情况。并从综合经济指标、生产、销售、劳动、财务成本等经济技术指标的比率升降情况说明生产经营情况的效率和经济效益状况）。
（2）分析诊断。这是诊断式辅助决策的主体环节。它是深入分析研究、详细准确诊断、找出存在问题的过程，也是改善工作、解决问题、形成诊断式辅助建议的过程。
（3）提出诊断辅助决策建议。辅助决策者选出了最佳方案后，要编写诊断建议书。其内容包括诊断概要、诊断项目、内容和主要方法、发现的主要问题及其原因分析、改进经营管理的建议方案及其预期的效果、遗留的问题等。
十五、评价式辅助决策
评价式辅助决策是指：秘书根据经营管理的目标和计划，以各种经济技术指标为尺度，对组织经营管理中产生的实际效果进行利弊得失的评价，从而辅助领导修改、补充和完善决策。这种辅助决策方式可用以下方法：
（1）等级评价法。对各子系统、各部门、各岗位的工作成效作量化评价，按优劣划分若干等级。这种等级评价，一方面可以帮助领导分析组织运转的效果；另一方面分析组织各子系统的差异，便于领导采取措施，综合协调；另外，经常做等级评价，总结先进经验并加以推广，研究薄弱环节和存在的问题，寻求解决的办法。
（2）排列评议法。即按各子系统工作表现及取得的成果，通过评议，从最好到最差进行排列，并从评议排列中分析组织整体运转的偏向和问题。这种方法，不需要划分等级，只要抓住关键性指标和客观效果依次排列就行，方法比较简单，但评议效果比较粗糙。可选取排列在前和排列在后的单位和部门，总结其经验，研究存在的困难和问题，并以两方面所得的结果作为领导调整决策的参考依据。
（3）关键事件评价。指对组织运转中起着重要作用事件的评价。
十六、鉴诫式辅助决策
秘书对已经发生的问题，造成的不良后果，或者发生的重大事故，通过调查分析，找出发生事故、造成损失的原因，以及防止类似事件发生的对策，并将此提供给领导，供其作决策参考，作管理活动的鉴诫。这种辅助决策往往与调查处理突发事件或灾变事故同时进行，秘书在调查研究、受权理事等职能活动中，有很多发挥鉴诫式辅助决策的机会。
十七、辅助决策的信息依据
组织运转的过程，就是信息流引导物流输入→转换→输出的过程。信息流不仅引导物流运转，而且反映着物流的运转状况和趋势。秘书要充分地收集、整理、储存和利用信息，以信息为依据，比较准确地把握组织的运转状态和变化倾向，提出比较符合客观规律、切合组织实际的有价值的意见和建议，从而有效地辅助决策。信息依据有两种：
（1）组织内部信息依据。组织内部信息能揭示组织内部的矛盾和问题，只有全面了解组织内部信息，才能做到心中有数。秘书在辅助决策中，必须掌握组织内部信息，要注意信息的真实性、时效性。应该指出，信息依据的时效性也要灵活掌握：对于重大的相当长时期内具有一定稳定性的事项的决策辅助，不仅要收集大量的现状信息，而且要全面了解其历史状况，从中寻找规律，才能有效地辅助决策。对于枝节性、技术性、变化节奏快的问题辅助决策，主要是了解相关的现状信息，现状了解得越充分、越具体，越贴近发生的事实，作为辅助决策的依据越有效。还要注重等级性，因为不同经营管理层次所需要的信息也不同。对不同层次辅助决策，信息内容、来源、精确度、使用频率也都有所不同。最后还得注重不完全性。秘书很难掌握所有情况，应确定与辅助决策有关的信息范围，并按此范围去收集信息。
（2）外部信息依据。现代社会组织是一个开放系统，系统整体以及每一个运转环节都与社会环境有着密切的联系。组织依赖社会环境，社会环境制约组织。秘书要灵敏地捕捉与组织运转相关的外部环境，并结合组织内部信息，有效地辅助决策。收集处理和利用外部信息，要注重信息的动态性，要把握环境变化、发展的态势，迅速地作出对策反应。从宏观来看，要把握住社会政治、经济、科技发展的总趋势；从具体经营管理业务来看，要把握住市场需求的势头，原材料供应、产品更新换代、技术设备改进等要素变化的趋向，同行业国际国内竞争的态势等。
另外还要注重多元相关性。由于与组织经营管理相关的信息很多，而诸相关方面相互联系、相互作用，秘书可以从已经获取的信息中，得到尚未了解的事物变化的征兆，从已知信息去追踪寻找未知信息。
十八、辅助决策的法规依据
秘书辅助领导决策必须以法令规章为依据，包括宏观方针政策依据、国家宪法法律依据、微观规章制度依据等。宏观方针政策指党和国家大政方针以及管理工作的总方向和总目标，它不仅代表社会对组织的需要和要求，也代表党和国家对组织运转方向的领导与控制。秘书要正确领会方针政策的实质、基本导向和基本要求，把握政策界限，在不违背大政方针的前提下，用活用足政策，主动灵活地为组织经营决策提出富有创意的参谋建议，使组织运转的方向与大政方针政策保持一致，有效地辅助决策。要认识到方针政策对组织决策的规范制约作用，必须严肃对待，严格遵循。要把方针政策的精神实质与组织管理的实际紧密结合起来，不要教条主义的生搬硬套。方针政策会因事物的发展和客观的需要而有所发展和变化。秘书特别要重视学习和理解新出台的方针政策，要善于用新出台的方针政策指导辅助决策，也要注重仍有效的原有方针政策。宪法法律是维护国家和人民的根本利益，规范全体公民行为的准绳，秘书辅助决策，必须遵循宪法法律的规定。
十九、辅助决策的规章制度依据
微观规章制度是各管理组织依据宪法、法律、法规自行制定的，适用于组织内部。微观规章制度一般都经过组织成员的充分讨论并为群众所认同。组织成员对行之有效的法规制度是十分信赖的，能自觉地接受规章制度的约束。秘书以现有规章制度为依据提出的建议和意见，很容易被领导和群众所认同。秘书辅助决策，以规章制度和条例为依据，也可吸收群众参与。这样，可以从群众中获得真知灼见，可调动群众的积极性，使提出的建议方案更加完备可靠。秘书以微观规章制度为依据辅助决策，还可发现规章制度的不足，促成组织成员对其进行修正、补充和优化。这样，微观规章制度和辅助决策活动就产生了互补效应。
二十、辅助决策的管理目标依据
组织管理目标引导组织行为。组织的一切活动都是为了实现组织目标。秘书辅助决策，必须以组织管理的目标体系为依据，主要是社会效益目标依据、经济效益目标依据、组织成员利益目标依据。组织经营管理必须实现其社会效益目标。秘书在辅助决策中，也必须以社会效益目标为依据。在实践中，应注重以下方面：
（1）要维护社会利益。管理实践表明，维护社会效益实际上也是在维护组织的根本利益和长远利益。不顾社会效益的短期行为，是不利于组织长远发展的。
（2）取得社会的信赖。秘书辅助决策必须有利于促进组织真诚地为社会公众服务，绝不能提出弄虚作假、欺骗公众的建议方案。应协助领导采取各种措施提高组织成员的素质，使其真诚地对待社会公众，取得社会的信赖。
（3）在提出辅助决策的意见和建议时，必须考虑对公众的影响。任何一个管理方案，只有得到公众的理解、支持和接受，才是可行的，才能取得良好的效果。否则就会产生消极影响。因此，即使是富有创新意义的方案，当公众尚不能接受时，也应先做好宣传和引导工作，以求公众的理解和支持，不得强行实施。
对有损于公众的方案，更不能采纳实施。经济效益决定企业组织的生存和发展。秘书辅助决策，必须有利于提高组织的经济效益。在实际工作中，应注意以下方面：
（1）整体性。应该把组织整体的经济效益与局部的经济效益结合起来综合考虑。
（2）长远性。组织作为一个有机生长体，必须在不断变化的环境中生存发展，长期保持自身的生机与活力。
（3）权变性。组织运转受环境要素的影响，经济效益目标必须作适应环境的调整。
