5.6.1 企业最高领导人是企业文化的缔造者
本书有意将社会文化与企业文化分割开来，并非社会文化与企业文化之间存在天然的障碍，事实上，企业文化是一种亚文化，与社会文化之间存在必然的联系。但是我们认为从企业领导对文化的作用来看，企业领导者对于社会文化必须尊重与顺应，而对于企业文化，企业领袖（特别是企业创始人）应当是它的缔造者，在分离出社会文化共性之后的企业文化，其个性应当与企业最高领导者的特性相联系。领导者的个人色彩，也就是他的个人信念和价值观，必定影响着企业文化的形成。在企业文化的形成过程中，领导人可能不是一开始就对所有问题都有清晰的意识，而是一个逐渐认识的过程，但他本人对自己的信念和所持有的价值观坚信不移并为之奋斗。由于他在企业生存和发展中起着决定性的作用，其间公司的许多管理制度、企业文化已经在潜移默化之中建立起来了，因此这些制度和企业文化必然带有领导者个人的色彩——企业文化的核心体现了领导者的价值观。科特（Kotter&；；amp；Heskett，1992）认为，在企业文化力量雄厚的公司企业中，这些价值观念通常出自公司发起人或企业初创时期的其他领导人。海尔总裁张瑞敏指出，“如果把一个企业比喻成一艘船，企业领导人的角色不仅是船长、是舵手，他更应该是船的设计者。”所以知名的强优性企业文化往往带上创始人或者经营得最成功的领导人个人价值观的特色。微软公司的文化在很大程度上是公司当初的创始人之一比尔·盖茨（Bill Gates）的形象反映，盖茨本人进取心很强，有竞争精神，自制力过人，而这些正是人们用来描述他领导的微软巨人的特点。年销售 450亿美元的韩国现代企业王国，由 40多个分公司组成，其经营业务之广泛几乎无所不及。现代集团是一个纪律严明、带有军事风格的组织，使现代集团成为这样一个组织的人是它的创始人——陈裕阳，他的风格塑造了现代集团特有的文化：家庭忠诚感和专制统治。
企业文化一旦形成，公司的高层管理者便制定一系列管理措施维系及强化企业文化。例如通过招聘过程，选择那些个人价值观及行为方式与企业文化相吻合的职员，通过实施培训计划，向员工灌输公司经营理念及经营策略；利用绩效评估、奖励及晋升手段，鼓励员工与企业文化相适应的行为，而使违背企业文化的员工受到惩罚，使企业文化深入人心，使企业员工的思想与企业的目标保持高度的统一。
5.6.2 企业最高领导人是企业文化变革的推动者
企业文化有助于减少模糊性，它能告诉员工事情应该如何做，什么是重要的、应该做的事情。强势企业文化形成以后，员工对企业核心价值的崇尚可能高过对企业领导人的崇拜，企业能在企业价值体系的指导下正常运转，但是任何企业文化如果一成不变，不能适应环境的变化而调整，则照样是危险的，可能成为变革、多样化或兼并和收购的障碍。长久不变的企业价值观也有可能演进成为制约企业向前发展的教条和规则，不再能够激发员工的灵感和创造性，而是蜕化为一层坚硬的外壳，将企业严密地封闭起来。壳牌（Shell）石油公司就是一个实例。在20 世纪30年代，壳牌石油公司的总裁亨瑞·迪特汀是一个强权人物，并且具有纳粹倾向。后来，壳牌石油公司的董事会费了九牛二虎之力才将亨瑞·迪特汀赶下台，并从此对独权专政深恶痛绝，于是形成了一种强调个体独立性和分权的价值文化，这种价值观渗透到公司的经营管理中，公司在进行海外扩张的过程中，给予了当地经理很大的自主权，这种分散型的组织管理架构也曾经促进了壳牌石油公司在全球的发展。但到了 90 年代，全球石油价格持续下跌，这时壳牌石油公司分散型的组织架构已经阻碍了公司规模效益的发挥，分权价值的文化也使得公司难以在削减成本方面有所建树。
所以，在企业出现困难或危机时，企业需要重新评估自己的企业文化，重新评价自己的实际经营策略。这时同样需要企业最高领导者站出来，在尊重历史与传统的基础上，对原有模式提出质疑，探讨新的经营模式与方向，当然这些举动将面临来自多方面的强大阻力，冲破这层阻力必须有权力和领导者个人魅力的支撑。企业文化中的主导信念的更迭，也都是先在上层形成，然后逐级传递，逐步改变员工原有的观念。除了信念的改变外，改进的企业文化的实践与巩固，需要企业内部所有资源的配合。企业内各部门之间存在密切的联系，对单一部门的重大改革往往只能是徒劳，为了取得改革的有效成果，必须针对全局统一实施，而这种全局性的改革，也只能源于企业的最高层。在企业文化的变革中，关键的过程惟有在企业领导的直接操纵下才能得以实施。
5.6.3 以文化锻造企业核心竞争能力
从上面的论述中我们可知：无论缔造企业文化还是变革企业文化，好的领导者应该是成功经营理念和核心价值观的原创者。核心价值观是一个企业的灵魂，是繁衍出优秀企业文化的母体，是百年企业长盛不衰、延续至今的根本所在。一个企业在其成长历程中要形成所有成员共同认可、共同遵守的价值体系，以丰厚的文化内涵缔造企业核心竞争能力。海尔成功激活“休克鱼”的案例在世界各地商学院的教案中频频出现，已经成为企业文化输出的典范，优良的企业文化孕育了企业的核心竞争能力。
我们应当看到，在当今时代，一个真正成熟的企业其经营原则是一致的：①不断满足并超越顾客的需求；②追求复杂竞争下的可持续发展；③为员工、企业、社会和股东创造价值；④置身全球市场。在这些基本原则下，各企业更应该根据自身的特点和经营范畴，提出具有自身个性的价值观念，由此企业文化的性质、理念与运作模式不尽相同。
现代企业经营强调从企业文化衍生企业核心竞争能力，我们认为，企业核心竞争能力的出炉，必须经历四项“工序”的锻造，即：①领导者基于文化核心价值倡导的企业愿景规划；②下属对共同愿景的认同与献身；③继而引发的集体凝聚力；④创造力。四项工序锻造的过程，实际上就是企业竞争能力逐步增强的过程，但要形成“核心”竞争能力，必须是周而复始反复打造的过程，四项工序同时进行，循环强化。企业核心价值观的作用就是文化之炉中的火焰，为所有工序提供动力的源泉，没有核心价值观的强有力的支撑，员工的自我激励和奉献与创造精神都难于长久持续。而且，只有基于核心价值观形成的竞争能力，才是技术与资源力量难于替代的企业核心竞争力。对于这一点，上海家化有“切身体会”，他们认为一个企业须经历几代人的努力，才能完善、成熟，形成自己独有的核心竞争能力，而核心竞争能力是在所有员工的统一行动中锻炼出来的，上海家化认为，只有核心价值理念真正成为全体员工的行为准则，企业才会生存延续、不断成长。
6 实施基于价值观的领导
人只有献身于社会，才能找出那实际上是短暂而有风险的生命的意义。
——爱因斯坦
求逞于人，不可；与人同欲，尽济。
——左传
在前面章节中，我们对基于价值观的领导进行了必要的理论探讨，介绍了我们量化研究的结论，并结合组织实践介绍了基于价值观的领导的具体表现，本章我们有必要归纳实施基于价值观领导的具体步骤，为企业实践者提供必要的实际操作方法。当然，我们这里只是给出一些原则性的实施步骤，具体到各个企业，每一位企业领导者有各自独到的想法，做法一定不尽相同。不论怎样，只要领导者能有意识地从价值观灌输与改造入手，形成对下属的积极影响，使他们自愿做出超出要求的努力，我们就认为他的领导是成功有效的。
关于本章的内容，我们主要集中于两方面：①企业价值观的具体内容；②灌输价值观的途径与方法。为什么多花一些笔墨在这两个方面，是因为在我们与许多企业管理层人士沟通的过程中，几乎所有人都认为企业有共同价值观肯定是对企业有好处的，但是，很多经理人提出，在当今崇尚金钱的大环境下，总是很难用精神的追求来吸引员工、激励员工，员工会认为你是跟他们玩虚的、形而上的东西。对于这样尖锐而实质性的问题，我们希望在本章的叙述中提供明确的答案：价值观不空洞，也不仅仅停留于精神层面，是实实在在能与企业经营和员工追求结合起来的东西；企业实践者只要肯花费一些心思和力气去做，一定能够改变员工对工作、对领导和管理层的看法，使之齐心协力、奋力拼搏去实现一个又一个高远的目标。
