高额派息吸引股东
1996年，美国财经杂志《资本家》公布的当年度全球亿万奋有排名啼中，李兆基由前一年的第了位跃升至第4位，成为亚洲首富。而其最令人瞩目的是他的资产增长幅度十分惊人：由1995年的60亿美元增长到1996年的127亿美元，升幅为95%，有人说，李兆基生财有道，财产倍增的绝窍并不神秘，就是他“养了一只下金蛋的母鸡，母鸡下蛋后，他又让蛋孵出日后会下金蛋的小鸡。”恒基地产有限公司就是他会下金蛋的母鸡。该公司增长的动力之猛十分惊人。1994年7月1日至1995年4月，其营业额，税前赢利及资产总值，与上一年度同期相比，分别增长了60%，80%和50%。
20世纪90年代中期，李兆基脱颖而出，个人资产暴涨，超过李嘉诚、郭炳湘等香港巨富，关键在于实行高派息增持股的办法，使恒基兆业为自己多下了几个“金蛋”。
即使在香港地产市道不景气时，恒基也仍然一如既往，以较高的利息酬劳股东。李兆基当时曾经表示，“这几年正是公司的收获期，收成多了一点，所以派息就高一点。有如种一棵树，刚刚这时候果子成熟了，所以这个时候派息就高了。”
李兆基说的是实情。当年播种时，是在1973年的香港股灾，地产也陷人低潮，李兆基趁物业及土地价格大跌，不断进行收购。1975年成立恒基兆业公司之初，股本1亿5000万港币，只拥有30个地盘，但不到几年，急增至100个地盘，靠得就是高额派息吸引股东，实现了资金聚集效应。
财富的增长，除了实业以外，最重要的就是金融。作为亚洲股神，李兆基谙熟钱生钱的技巧，所以他通过“高额派息吸引股东”的做法，把香港地区的资金吸引过来，就有了施展资本手腕的本钱。这是他创富的一个秘诀。
◎土地储备数一数二
论土地储备量，恒基兆业在香港地产界数一数二，但却很少见李兆基在政府公开卖地时与人高价竞技。如何购得“价廉物美”的土地，李兆基颇有心得。
李兆基指出，恒基兆业目前的生地储备，相当大部分来自“换地权益书”。港府从前收新界农民的耕地，交换条件是另拨出建房的土地给他们，通常是2.5平方英尺耕地换一平方英尺屋地，而恒基兆业则从农民手中购得大量的这类“换地权益书”，再向政府换得屋地发展房地产。
另外，长年累月雇用专人游说旧楼的业主售楼，说服业主出售，然后将整幢楼宇拆卸重建，是恒基兆业增加土地储备的又一高招。因为这些旧楼，通常地处居民聚集的闹市区，交通便捷，从政府公开卖地场合通常是买不到的，用以发展商业或住宅楼宇，都有很大潜力。恒基兆业还长期在美、加的中文传媒刊登广告，向老华侨征求他们在香港拥有的战前楼字，由一于缺乏竞争对手，遂成为恒基兆业保持土地储备的另一有效渠道。
恒基兆业地产有限公司发展的地产项目，八成为住宅，二成为工业或商业楼宇，其中，尤以发展中小型住宅为集团的地产支柱。因为中小型住宅，不论市道好淡，人们都需要有屋栖身。中小型住宅好比面包，豪宅有如鲜忌廉饼，鲜忌廉饼未必可以日日食，但面包却是人人都需要。
“创富经”先声夺人，徐图良策
李兆基的座右铭是：“先疾后徐，先声夺人，徐图良策”。他认为凡成功不可或缺的是培养好自己的能力，做好事前准备，有独到眼光，方能先别人一步。这也是战略管理的精髓。
战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
做生意，要做大必须有远大的眼光，能够根据自身的情况与市场的变化，对自己企业的定位与发展方向有一个很好的定位。而对于危机，战略管理尤为重要。可以遵循以下三个步骤，以应对危机所带来的挑战，真正化危为机。
（1）识别危机：识别影响企业的外部直接因素和间接因素。确定决定企业未来的产业环境以及一般环境的重要因素及其变化。只选择最重要的而且是不确定的变化环境因素进入情景规划。直接因素是产业环境因素，间接因素是一般环境因素。
（2）评价危机：通过分析间接因素对直接因素的影响，判断直接因素发生的趋势及概率，评价直接因素各变化趋势的战略重要性。
（3）应对危机：根据各直接因素趋势的发生概率和战略重要性，绘出危机情景规划矩阵。
根据不同情景制定不同的战略：依据战略上重要而且发生概率大的直接因素变化趋势，制定基本战略方案。依据战略上重要而可能性不大的直接因素变化趋势，制定备用战略方案。对于战略上不重要的因素，无论发生概率大还是小，在战略管理中都可以不予考虑。
