随着企业经营活动的变化，企业所需人才也会发生相应的变化。国际化、多样化和技术化等等，推动着企业不断寻求与以往不同的人才。寻求人才从另一个角度看就是培养人才。教育培训好企业职员，使他们具有战斗力，既不用费时到外部去寻求人才，又提高了公司的落实力。
每个公司里都有新职员、骨干职员、管理人员候补者以及经营管理人员等各种可以作为研修的岗位。所有职员都有必要进修，因为他们都需要进一步提高各自的能力，不管是事务系统，还是技术系统。不仅有必要对企业职员进行教育，而且对协作企业和交易对象的职员也要进行教育。为了加强竞争力，提高所有职员的素质是必不可少的。
公司培养人才，是一个重大课题，但又没有简单划一的模式，因为培养人才要因职而异。每一个公司的内部，由于各类岗位的工作性质和工作要求不同，每个公司都有自身的独特性，因而对这些不同岗位类别的人员，应安排不同的培训方案。
(1)公司经理
公司经理的职责是全面负责整个公司的经营管理，因此公司经理的知识、能力和态度关系到公司的经营成败，因而对公司经理的各方面要求较高，从这个意义上说，公司经理更应该参加培训。公司经理的培训要实现以下目标：
①教会经理怎样有效地运用他们的经验，尽可能发挥他们的才能。
②帮助经理及时了解掌握公司内部条件和外部环境的变化，如定期召开会议，交流各部门信息，落实各阶段计划，组织经理学习政府的有关规章制度。
在公司中基层管理人员处于一个比较特殊的地位：他们一方面代表公司的利益，另一方面又要代表下属职员的利益，正好处于交接点上，很容易发生矛盾。同时，基层管理人员应有熟练的技术技能和一定的管理技能，如果基层管理人员没有应会的工作技能，就难以开展工作。
上任前大多数基层管理人员都是从事业务性、事务性的工作，缺乏管理经验，所以当他们进入基层管理人员的职位后，就应该通过培训以尽快掌握必要的管理技能，明白自己的新职责，改变自己过时的工作观念，熟悉新的工作环境，掌握新的工作方法。
(3)专业人员
每个公司都有会计师、工程师、经济师、律师等各类专业人员，这些专业人员都有自己的活动范围，掌握着本专业的知识和技能。
但各类专业人员大多局限于自己的专业，而与其他专业人员之间缺乏沟通和协调。因此，培训这些专业人员的一个目的就是让他们了解他人的工作、促进各类专业人员的沟通和协调，使他们工作时能从公司整体利益出发而携手合作。
专业人员参加培训的另一个重要目的就是为了适应社会经济技术的发展而不断更新专业知识。
(4)普通职员
公司的主体是职员，职员们直接落实各种生产目标，完成各项具体工作。
培训普通职员要依据工作规范和工作说明书的要求，明确各自的权责界限，掌握必要的工作技能，以便能够按时有效地完成本职工作。
培训的方法要根据培训的人数、培训的专业及单位现有的师资、设备、资源等方面的情况而定。培训计划可以采取业余的时间学习，也可以采取在职培训或离职培训，甚至可以安排职员专门、系统地学习，获得高一级的学位。培训项目也应因各类人员的不同情况和专业要求而定，如管理人员、技术人员、行政人员、工厂或其他生产线上的人员等等，应该采取不同的培训方法和内容，下面列举一些主要的培训方法：
(1)新职工的培训
在新职工到单位报到后，必须进行入厂、入校或入企教育，在西方国家人们称这种教育为“引导”，即对新职工的工作和组织情况作正式的介绍，让他们了解熟悉单位的历史、现状、未来发展计划，他们的工作内容、工作单位以及整个组织的环境、单位的规章制度、工作的岗位职责、工作操作程序，单位的组织文化、绩效评估制度和奖惩制度，并让他们认识将一起工作的同事等等。此外，培训还要建立传、帮、带的师徒制度，使新职工更快地熟悉环境，了解工作操作过程和技术，让他们知道，如果碰到困难和问题，应该通过什么渠道来解决。
许多组织，如大公司，特别是那些规模大的跨国企业，都有正式的教育引导活动和培训。在日本不论是政府部门还是工厂公司，每年招聘新职员时都有这类培训。由领导和人力资源管理部门对新职员进行职前教育引导，让他们了解组织文化、公司文化，介绍单位的情况，参观单位的主要设施，认识工作同伴等等。成功的职前教育引导不论是正式的或非正式的，其目的是让新职员能尽快从局外人顺利地成为单位的一员，让他们轻松愉快地进入工作岗位。
(2)在职培训
最常见的在职培训有两种，即工作轮换和见习。工作轮换是指将某职员安排到另一个新的工作岗位，横向调整工作，目的在于让职员学习各种工作技术，使他们对于各种工作之间的依存性和整个单位的活动有更深刻的了解。见习是新职员向年长资深的有经验的老职员学习的一种培训方法，通过老职员的指导和示范及新职员的观摩、实际操作来学习新的技术和技能。
现在还有一种在职培训就是带职到学校或公司学习。尤其是管理人才的在职培训，一般采取这类方法。我们知道，现代社会中管理显得越来越重要。世界上发达国家把科学、技术、管理称为现代化社会鼎足而立的三大支柱。生产力包括劳动者、劳动手段、劳动对象三个物质要素，也包括科学、技术、管理三个非物质要素。非物质要素中的科学和技术必须物化在三个物质要素中，才能成为现实的生产力。管理与科学、技术不同，它不是物化在三个物质要素中，而是通过它把三个物质要素合理、有效、科学地组织起来。如果管理水平高，组织得好，则可能取得事半功倍的经济效益；如果管理水平低，组织得不好，则可能使三个物质要素力量抵消，造成经济效益低下，甚至导致零效益。可见，三个物质要素必须借助于管理组织，才能成为有效的社会生产力。世界上各发达国家都十分重视管理人才的在职培训工作，从而不断提高企业、公司的生产效益。
国外管理人才的在职培训始创于美国。美国麻省理工学院率先于1931年举办了为时一年的青年管理人员在职讲习班，后来哈佛大学管理学院将这类培训正规化，现在的“哈佛高级管理人员讲习班”就是这类在职培训。全美设有管理系科的600多所大专院校有2／3以上举办了各种形式的短期讲习班。现在许多发达国家也纷纷建立管理人员在职培训网络，以企业、高校和政府三位一体的形式，不断扩大在职培训人员的数量和范围。
法国在上世纪60年代以后，许多大学和高等商业学校为了加强同企业界的联系，直接为企业服务，纷纷建立管理人员的培训中心。例如法国经济与商业科学高等学校的分校实际上就是一个培训中心，每年培训3000名管理人员。
日本企业界也非常重视管理人员的在职培训，它们的企业管理人员分为高、中、低三个层次。企业对各层次管理人员都制定有强制性的学习计划。一些企业规定高层管理人员每年培训3～4次，每次一周，内容侧重于全局性经营管理方面；中层管理人员每年培训时间累计为两个星期；低层管理人员每年培训时间累计为四个星期，内容是改进管理技术。
(3)离职培训
离职培训的方法是让职员离开工作岗位到大学或其他单位或在本单位专职学习一段时间，一般是半年、一年或更长时间。美国出现了不少企业自己办的大学，就是为企业离职培训人员提供服务的。其目的是提供专门的科技教育课程，有的可以授予学位。离职培训的方法可包括课堂教学、影视教学或模拟教学等。课堂教学特别适合于传授专门知识给职员，可以有效地提高员工技术和解决问题的技能；影视教学适用于示范技术；模拟教学可以帮助提高职员协调人际关系和解决问题的技能，可以采取案例分析、角色扮演等方式进行。复杂的计算机模式也属于模拟教学的一种。国外的实习培训和辅导培训也属于模拟教学。这种培训是让职员在与实际工作完全相似的场所举行培训，学习日后工作所需的知识和经验。美国许多大型连锁店总公司就以一种模拟营业场所的实验室教授其收款员如何操作计算机、记账机，学习如何接待顾客等等。
(4)支付学费的培训
这种培训方法是鼓励职工利用业余时间到附近的大学去进修。经过单位同意，职工可结合本职工作去大学继续深造，但只对那些取得合格成绩的人报销学杂费。
(5)学徒式培训
学徒式培训有在职和离职两种。离职一般是指到技工学校学习，在职一般是在指定师傅的指导下进行。这类培训最普遍用于工艺及技艺方面，因为只有经过长时间观摩学习才会熟能生巧，因此，需要在技师直接指导下不断练习才能达到熟练。学徒式培训期一般在一到三年之间。
要提高组织的落实力，必须让所有的员工，不论在哪一个阶层，都能有系统地接受各种培训的机会。这不仅体现组织关心员工，而且也能有经济效益。实践表明，接受过培训的员工，表现得比那些未经培训的员工要杰出得多。
住友银行有一个显著的特征——全员精英化。与其培养小部分人成为精英，不如使全体员工都精锐化，提高他们的整体落实力，这对企业的发展十分有利。那么，住友银行是如何推进全员精英化的呢？他们的主要做法是：
首先，针对全体员工进行培训，其中有新进人员培训、岗位培训、职能培训、技术培训等，使全体职工上至经理、下至普通职工都能受到培训，并且在知识水平和业务技能方面都有极大的提高。
其次，注重发挥员工的特长，尽量做到适才适用。住友银行在这方面作出了相当大的努力，尽量改善员工的工作环境，使他们能够安心工作，并能发挥自己的能力尽心为公司服务。
正是通过这种全员精英化的培养使住友银行在同行业中一直保持着领先的势头，也为住友集团的发展，在资金、管理等方面起着促进的作用。
