构建组织有落实力的文化，是组织内员工共同努力的结果，但这并不是说组织的每一位成员在建构组织的有落实力文化方面发挥着同样的作用，组织领导对构建有落实力文化的重视程度直接决定着该组织落实力文化的最终形成，一个强有力的领导可以引导形成组织强有力的落实力文化。
通用电气公司在1981年时，生产增长远远低于日本的同类企业，技术方面的领先地位也已经荡然无存，公司利润在15亿美元左右摇摆。当时的总裁琼斯任命韦尔奇接替他的位置。韦尔奇上任后，从文化变革入手创建了一整套全新的企业文化管理模式。韦尔奇指出，世界在不断变化，我们也必须不断变革。我们拥有的最大力量就是认识自己命运的能力。认清形势、认清市场和顾客、认清自我，从而改变自我，适应形势和市场，掌握命运。这个阶段企业确立的目标是“使组织觉醒，让全体员工感到变革的必要性”。韦尔奇提出了著名的“煮青蛙”理论：如果你将一只青蛙丢进滚烫的热水中，它会立即跳出来以免一死。但是，你将青蛙放进冷水锅中逐渐加热，则它会一直沉迷其中，直到死亡。因为在温度慢慢升高时，青蛙根本没有意识到危险，而当被水烫得实在受不了时，它已无力挣扎。韦尔奇告诫员工，通用决不能像冷水中的青蛙那样，面临危险而得过且过，否则不出10年企业必定衰败。
这个改革过程经历了5年，在这5年中韦尔奇顶住了来自各方面的压力，当时员工关心的是自己的晋升和职业保障，而对于企业的文化变革，他们毫无兴趣。韦尔奇启发大家：公司必须在竞争中获胜，必须赢得顾客，做到这些才可能提供职业保障；企业发展了，职工才有晋升的机会。一句话：是市场和顾客提供了职业保障和职位。企业只有面对现实、面对市场、满足顾客的要求，才可能保障员工的基本需求和所有福利。他努力使通用人感到通用是自己的事业，是实现理想和自身价值的场所，并始终以此心态面对工作。
韦尔奇认为，管理的关键并非是为了找出更好的控制员工的方法，而是营造可以快速适应市场变化和团队合作的落实型文化机制，给员工更多的权力与责任，让员工与管理者实现互动。美国康柏电脑公司前董事长本杰明·罗森指出，正是由于韦尔奇对该公司的企业文化作了成功的改革，创立了快速适应市场变化和团队合作的文化机制，使通用成为企业界的奇迹。
一个公司的文化从一定意义上说是领导者管理理念的集中体现。为了使企业能更具竞争力，在“硬件通道”上，韦尔奇通过他著名的“数一数二”论来缩小规模，进而构建扁平化组织结构，重组通用电气；在“软件通道”上，它着力于改变整个企业的文化与员工的思维模式。韦尔奇讲到：“如果你想让列车再快10公里，只需要加大马力，而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。”韦尔奇在谈到企业领导的“忙碌”、“闲适”时说：“有人告诉我他一周工作90个小时，我会说：你完全错了，写下20项每周要你忙碌90个小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有10项工作是没有意义的，或是可以请人代劳的。”相比之下，我们就太喜欢“表面文章”了：赞美“勤奋”而漠视“效率”、追求“数量”而不问“收益”，甚至我们很多单位员工的工资都只简单地依据所谓的“工作量”来制定。“勤奋”对于成功是必要的，但是在“做正确的事”与“必须亲自操作”时才有正面意义，我们不妨“勤奋”之前先问问自己：这件事是必须要做的吗？是必须由我亲自来做吗？这样就可以抽出一部分精力，那么在抽出时间与精力后我们该干什么呢？韦尔奇的选择是寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。“有想法的人就是英雄。我主要的工作是去发掘出一些很棒的想法，并且以光速将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水壶，一手拿着肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。”韦尔奇又提出了一个“扩展”的概念，其内涵是不断向员工提出似乎过高的要求。“‘扩展’的意思为：当我们想要达成这些看似不可能的目标时，自己往往就会使出浑身解数，展现出一些非凡的能力；而且，即使到最后我们没有达到目标，我们的表现也会比过去更加出色。”“年终时，我们所衡量的并非是是否实现了目标。而是与前一年的成绩相比，在排除环境变量的问题上是否有显著的成长与进步。当员工遭受挫败时，我会以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚，大家的冒险精神和行动就会被压制。”在通用电气，“扩展性目标”只是一种激励的手段，而并非考核的标准。
“精简、迅捷、自信”，在韦尔奇眼中是现代企业走向成功的三个必备条件。韦尔奇坚信：“单纯”意味着“头脑的清晰”和“意志的坚定”，那么，“精简”的内涵是什么呢？是内心思维的凝炼。韦尔奇要求所有经理人员必须用书画形式回答他设定的5个策略性问题，问题涉及到自身的过去、现在和未来，以及对手的过去、现在和未来。这些问题使你明白自己真正该花时间去考虑的事情到底是什么。韦尔奇要求为各项工作勾画出“流程图”，从而能清楚地揭示每个细微步骤的次序与关系。当流程图完成后，员工便可以对全局一目了然，也可以理清哪些环节是可以被删除、合并或扩展的，这将使作业更快的完成。
“光速”和“子弹列车”，是韦尔奇很爱用的词。他坚称：只有速度足够快的企业才能持续生存下去，因为世界的“脚步”在不断加快。他认为，世界正变得越来越不可预测，而惟一可以肯定的就是，我们必须先发制人来适应环境的变化。同时，新产品的开发速度也必须加快，因为现在市场门户的开、关速度在不断加快，产品的生命周期在不断缩短。而“精简”的目的，正是为了更好地实现“迅捷”。简明的信息流动得更迅速，精巧的设计更易打入市场，而扁平的组织则利于更快地决策。
对于自信，韦尔奇把它看成是三个必备条件的首要条件，他甚至把“永远自信”列入了美国能够领先于世界的三大法宝。他看到：迅捷源于精简，精简的基础则是自信。而培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重：“自信是不能摁着他们的脖子硬性注入的。你必须要松手放开他们，给他们赢得胜利的机会，让他们从自己所扮演的角色中获得自信。”
通用的成功，归根于韦尔奇领导的公司文化改革——通过言行将所确定的企业发展战略、企业目标、企业精神传达给员工，争取全体员工的合作，并形成影响力，使相信远大目标和战略的人们形成联盟并得到他们的支持。韦尔奇在改革进程中，为了贯彻和落实其战略目标，通过克罗顿—哈得逊的通用电气公司培训中心，先后为15000名高级管理人员上课，通过突击检查、与下属共进午餐等多种方式与企业各阶层人员接触交流。他强调对“人”的理解，务必开放、坦诚、自信、快速反应、以此为准则，形成高效的企业价值观，致力于培养每个员工的企业责任感和事业心。
通用在实施企业文化改革中，通过唤起员工的热情、需求，激励人们战胜变革中遇到的官僚、政治和资源等方面的障碍。通用电气笃信“从人类精神迸射出来的创造力是永无止境的”。
为推进企业文化的变革，韦尔奇首先从变革环境和挖掘员工内在潜力入手，具备了这个基础之后，他大胆改革官僚制度，建立了轮轴式的企业组织形式，为实现其组织落实力创造了良好的文化氛围。
曾任通用第二届公司总裁的科芬建立了层级分明的纵向组织结构，打破了前任总裁的组织管理体制；第三届总裁威尔逊打破了科芬建立起来的劳资关系和企业伦理；韦尔奇打破了琼斯建立的科层制度，企业文化总是随着公司的发展和外部环境的变化而不断变化、不断革新，每一个新上任的公司总裁都是新的企业文化的构建者和推动力。同时也说明，新的富于创造精神的领导总是在企业文化需要变革时诞生，他们对新的企业文化的建立起到催生的作用。这些革新者把握着企业的命运和未来。如韦尔奇实施的一系列变革，使通用的市场价值从120亿美元猛增至3000亿美元。奇迹的产生在于韦尔奇的人格力量及领导艺术，更在于其对企业文化意义的深刻理解。
