20 世纪90 年代初期，以深圳市新华书店、广东新华发行集团、四川省新华书店发行集团、辽宁发行集团为代表的新华书店，出于自身发展的需要以及对市场的前瞻性把握，率先尝试连锁经营这一新兴的商业组织形式，取得了许多成果和经验，为整个新华书店系统整体推进连锁经营打下了基础。2001 年在中宣部、新闻出版总署的全力推动和部署下，全国新华书店系统进入大规模的连锁经营阶段。截止到2002 年9 月30 日，全国30 个省、直辖市共有12 个省级新华书店（集团）实行或初步实行了连锁经营；有4 个省级新华书店（集团）处于连锁经营前的准备阶段。在地市级新华书店中，一些省级新华书店（集团）在组建时把地市级新华书店组合了进去；没有被组合进集团的地市级新华书店除深圳市店外，还有武汉市店、厦门市店、乌鲁木齐市店、青岛市店等也进行了连锁经营的尝试。估计在这种形势下，其他没有进行连锁的省、市级新华书店不管条件具不具备，都有跟风而进的可能。因此，这时冷静地把现已实行连锁的新华书店进行分析、归类，比较各自的优势和不足，相信对它们今后自身的发展以及其他准备进行连锁经营尝试的新华书店都能提供一定的参考、借鉴作用。
实行连锁经营的各级新华书店应该说没有任何两个是一模一样的，但它们中有一些基本的特征和采用的办法本质上是相同的。在这里，我们首先根据新华书店长期以来执行的划分方式来分成三大类：新华书店总店、省级新华书店（集团）、地市级新华书店。由于目前全国新华书店系统的连锁经营以省级新华书店（集团）为龙头对全省新华书店进行连锁整合的占绝对比重，而且影响也最大，因此，在省级新华书店（集团）这一大类中根据省店集团组建的产权关系、连锁经营采取的具体方法和形式等又分为浙江、广东、四川、辽宁、上海五种模式，加上新华驿站模式、深圳模式两种模式，共可划分为七种模式。
一、广东模式
广东新华发行集团作为全国试点集团之一，由于地处市场经济最发达地区，成立之初就以建立现代企业制度为切入点和战略目标，以规范的股份制整合连锁经营，成为了一个与各省新华书店连锁经营不同的模式。至2002 年8 月，集团公司已在全省102 家有独立法人资格的新华书店中的64 家实行了不同形式的连锁，同时集团公司还新建了数十家新的连锁网点。
（一）以股份制形式组建广东新华发行集团
1995 年，广东省新闻出版局与广东省新华书店共同投资成立了广东新新图书股份有限公司，接管了广东省新华书店原有经营业务。1999 年9 月，以新新公司为基础，联合全国十几家知名出版社和基层60 余家新华书店进行增资扩股，组建了广东新华发行集团。成立后的广东新华发行集团对广东省各市、县基层新华书店除了继续担负对其业务指导的责任外，没有任何行政关系，纯粹是生意上的伙伴关系，这一点是与其他省新华书店（集团）最根本的区别。
（二）以集团公司—区域分销中心—各连锁店的结构推进连锁经营
1996 年，当时的广东新新图书股份有限公司就提出了“推动全省图书发行业，开展连锁经营”的战略。广东新华发行集团成立后，对连锁经营战略进一步进行了部署，在原有基础上，强化了集团公司—区域分销中心—各连锁店的连锁网络架构。具体为：集团公司在全省选择离广州市较远的8 个地级市建立区域分销中心，由区域分销中心辐射相邻地区的市、县新华书店和民营书店；在广州市附近的地区，由集团公司直接建立连锁网络。
（三）以规范的股份制建立区域分销中心
在整个连锁经营网络结构中，最关键的是建立区域分销中心，它在整个网络结构中起着承上启下的作用。广东新华发行集团以股份有限公司的形式建立区域分销中心，在已建成的8 个区域分销中心中，有6 个是广东新华发行集团全资投资建立或与当地的市新华书店合资建立并控股的子公司，有2 个是与当地的市新华书店共同投资、集团公司参股的区域分销中心。
广东新华发行集团在省内各地建立的分中心，得到了当地政府、国有资产管理局、宣传部的大力支持，这在其他思想狭隘、本位主义严重的省份是不可想像的。当地政府把集团投资视同于外商投资对待，用他们的话说“只重所为，不重所有”；如果当地的新华书店有所抵触，就会受到政府的严厉批评。而在市场经济深入人心的广东省，设立分销中心，当地的新华书店一般都很欢迎。因为在当地设立的分销中心，经营面积一般都在3 000 平方米以上，图书品种在6.5 万种左右，这就使得当地各门店经营面积仅为100～200 平方米，又长期依靠教材、教辅，一般图书品种十分有限，且离广州市较远的基层新华书店可以就近获得货源，增加销售码洋。因此，可以说广东成熟的市场经济环境造就了广东省新华发行集团连锁经营的组织形式。
（四）以区域分销中心为基础，以直营为主，特许经营、自由连锁为辅构建连锁经营网络
区域分销中心构成了集团省—市—县—乡连锁网络结构中的市级层级，这一层级因为大多为集团全资或控股的子公司（另两个参股公司正在改造，以后也将成为子公司），因此连锁经营形式为直营连锁的形式。分销中心目前是以零售为主、批零兼备的购书中心。集团公司对分销中心的定位是销售中心和利润中心，要做成销售中心就意味着分销中心必须保证品种，而要成为利润中心就必须大量发展连锁店。
分销中心对周围市、县包括新华书店在内的书店的连锁经营形式根据各店的具体情况，分别采用直营、特许、自由连锁等不同形式。其中这一层级的直营连锁一般采取的是合作直营的连锁形式，即合作方出场地，负责装修和配置书架等设备；分销中心负责经营、管理和人员招聘；利润按双方协定按比例分成。
（五）教材发行与一般图书发行捆绑考核带动农村图书发行及网点建设
农村图书发行历来是一个老大难的问题，在新的形势下，这个问题更加尖锐，不仅农村网点急速萎缩，而且盗版出版物猖獗。为了坚守阵地，各分销中心在考核各分销点时，将教材发行与一般图书发行结合在一起进行考核。以梅州分销中心为例，它们在梅州所属的32 个乡镇供销社代销点中选择了10 家守法经营、信誉好、门店面积不少于100 平方米的代销点建立了特许连锁店，统一店招，统一进货，并签订合同。要求这些特许连锁店除发行教材外，一般图书发行码洋必须达到20 万元以上。梅州分销中心不仅在教材发行上给予这10 家特许连锁店优惠的折扣，而且，在完成一般图书销售任务后，还从教材发行再拿出折扣予以奖励。对于其他22 个代销店，它们则采取类似于自由连锁的方式，具体方法是：代销店拿出一定资金作抵押，分销中心给予教材发行权，同时也要求完成一定码洋的一般图书发行，但不统一店招。
（六）在广州市附近计划建成直营的五大购书中心
在广州地区，集团公司总部直接组织连锁经营网络，主要是建立直营的大型购书中心，它们的目标是建立东、西、南、北、中、五大书城。目前已建成三座书城，有集团公司全资投资的，也有采取合作直营方式的，这种合作直营方式在大城市将成为一个较普遍的趋势。这样，一方面房地产业可以利用图书店营造的文化氛围，促进住宅公寓的销售；另一方面，也可以使空置的地产出租，获得稳定的经济效益。而对发行集团来说，可以获得大型书市买卖，又节省了投资。这对双方来说都是一种双赢之举。
（七）掌握信息，采取灵活的配送方式
从集团公司到分销中心再到各连锁店，统一安装了集团公司专门开发的信息管理软件，从而使集团公司和分销中心可以适时了解各连锁店的情况。在配送方面，主要实行新书配送、已销书各店自行添订的方式。集团公司负责对各分销中心和广州市附近地区的连锁店进行配送；各分销中心和广州地区的连锁店对已销书的再次添订做出计划，报集团公司，由集团公司统一添订。各分销中心对下一级连锁店目前主要实行的是由连锁店到分销中心进行现货批发的形式，而且运输一般也是各连锁店自己解决。
二、四川模式
2000 年3 月，四川新华书店集团成立，并与江苏新华发行集团、广东新华发行集团一起被新闻出版署批准为全国发行试点单位。四川新华书店集团通过国家授权经营的方式，实行资产重组，以省新华书店为龙头，合并省外文书店、省出版外贸公司而组建。集团的整体框架是以全省新华书店系统为主体构建的，在策略的实施过程中，它们采取了稳妥的方式，即以资产为纽带，本着统一规划、自愿互利的原则，分步对全省基层新华书店进行公司化改造，将改造后的基层新华书店逐步吸纳为集团公司的子公司。由于这一工作还没有完全到位，因此，决定了集团公司的图书连锁经营的模式另有特点。
（一）设立图书连锁经营子公司专门开展图书连锁经营
集团公司与成都市新华书店、四川少儿出版社共同出资组建了四川新华书店集团文轩连锁有限公司。该公司由集团公司控股，是集团公司专门经营除教材外的一般图书的子公司。它替代了集团公司、成都市新华书店原有的一般图书经营业务，也接管了在成都市区原来就已成立的包括两大书城和一系列的连锁书店。
（二）建立各种形式的连锁经营网点
四川省共19 个地级市，辖有162 个具有独立法人实体的市、县新华书店。在对全省的连锁经营网络实施中，文轩公司不可能脱离已有的基层新华书店去另建新的网点。于是，文轩公司利用集团公司仍然担负着对基层书店发行教材的任务，以及集团公司对各基层新华书店即将改制的形势，结合基层新华书店对经营一般图书积极性不高的特点，有选择性的与各基层新华书店建立了各种形式的连锁经营合作：
1.直营连锁：在经济文化较发达的市、县，文轩公司与当地的市、县新华书店协商，在它们位置较好的门店划出一个一般图书的卖场，由文轩公司负责经营并招聘员工，最后按销售额的一定比例支付给当地的新华书店。从某种形式上而言，这相当于租用当地新华书店的门店进行直营连锁。
2.特许连锁：在一些条件适当的市、县新华书店，经双方协商，共同开发当地一般图书市场。由当地新华书店按照文轩公司的卖场设计要求进行统一风格的装修，按照文轩公司的图书品种要求铺货，按照文轩公司的服务规范进行销售，实行统一的店招、书架设施及店员制服；由文轩公司进行货源组织；连锁店按销售码洋的一定折扣与总部进行结算；总部在初期一般不收加盟费。这种形式又区分为两种：一种是门店没有任何业务功能，全部添货、退货都由总部决定，由总部负责送货到门；一种是有部分业务功能，可自行到总部现货批销部进行添货，并且自运货物到店。
一般而言，总部对在各市县的大的门店，要求实行直营的形式，直营店可以通过书店的品种优势制胜；而对小的门店则因为有许多的具体情况需要具体处理，则采取特许经营的形式。
（三）连锁总部组织结构严密，对各连锁店实行强有力的控制
文轩公司组织结构严密，分工有序。总部下设有采购中心、物流中心、销售中心、财务中心、计算机中心及全国新华书店系统中惟一的运营管理中心。运营管理中心负责连锁经营中流程的设计、修改，各流程所涉及的业务规范的制定、调整及监控。同时，它们还负责连锁经营网点的开拓，以及各业务中心出现业务问题的协调，从而保证连锁经营的有效运转。采购中心对所有连锁店进行配货，并根据各店情况进行调剂。销售中心的营销策划部负责各种促销活动的统一安排。文轩公司十分注重总部对连锁店的控制作用，所有的连锁店都安装了集团公司自行开发的管理信息系统软件，使总部对各连锁店的进销存能够适时掌握。
（四）采购中心担负着重大的任务和责任
较之其他省市新华书店连锁经营的采购部门，文轩公司的采购中心担负着更多的任务和责任。总部强调采购中心应具备对商品的总体组织能力和对整个市场的把握能力，要求采购中心对所有门店不仅进行新书主配，还要求采购中心担负起在其他省份实行的由各门店自行两次添配、调退的任务。由于一般图书不同于普通商品，具有品种多、批量小、少进勤添的特点，因此采购中心的任务非常繁重。在绩效考核上，总部对采购中心也赋予了较多的责任，各门店的销售业绩是对采购中心考核的重要指标。
（五）送货到各门店
较之其他省新华书店的连锁经营，文轩公司对各门店的送货工作也比较繁重和零碎。广东模式是总部配送到分销中心，由分销中心对下面的门店组织配送；浙江模式是总部对市级中心门店配送，而市级的其他门店由中心店负责。由于与基层新华书店采取连锁经营的合作方式不同，文轩公司对每一市级新华书店都不是全部门店连锁进来，也不是都实行同样的连锁形式，因此总部必须对每一个连锁门店进行配送。
三、辽宁模式
2000 年，辽宁发行集团正式组建，它是辽宁出版集团的子集团。在出版集团的战略指导下，辽宁发行集团打破了辽宁省新华书店自成体系的原有格局，实现了资产重组，成立了辽宁北方出版物配送有限公司、辽宁教材发行公司、辽宁辽版图书发行有限公司、北方图书城有限公司及辽宁省新华书店。资产重组后，实现了教材与一般图书的剥离，中文版与外文版的剥离；原省新华书店经调整后，专门行使对市县新华书店的指导职能。集团业务重心主要集中在辽宁北方出版物配送有限公司（主营图书批发）及北方图书城有限公司（主营图书零售）。
辽宁北方出版物配送有限公司（以下简称“北配公司”）的前身是原省新华书店的批销中心，它在长期的发展中不断壮大，已成为辐射中国东三省及内蒙古的出版物流通中心，是新闻出版署确定的全国五个向跨地区、全方位、多功能国家级大型出版物流通中心迈进的目标之一。北方图书城是1995 年由省新华书店与省6 家出版社共同投资兴建的，是全国首家按商业规范模式组建的大型国有股份制图书零售企业，经营面积1 万平方米，经营图书品种达15万余种。图书城自成立以来，一扫新华书店的传统经营形象，占领了沈阳市图书市场的50%，对一向统治沈阳图书市场的沈阳市新华书店造成巨大冲击。
辽宁发行集团领导层对这两个公司实行并重发展的战略。北配公司与北方图书城各自实行自己的连锁经营策略，北配公司重在对全省基层新华书店的连锁，北方图书城则重在拓展新的连锁网点。集团正争取有规模地将北方图书城的连锁店扩展到全国多个城市，利用正在建设的网络化配送的北配公司，辐射东北、华北和国内更多地区。
（一）北方图书城——以零售为主导的合作直营连锁模式
1.连锁经营的形式：书城初期尝试了特许加盟连锁，但却出现了管理问题，主要是特许店为了自己的短期利益进了盗版书或一些有政治问题的图书的销售，从而殃及到书城。书城因此停止了与特许店的关系，转向直营连锁。目前书城已有8 家分店（包括北方图书城总店），其中沈阳市5 家，外埠分店3 家。主要采取合作直营的形式，即由合作方出场地，书城出人员负责货源和经营；经营利润按约定的比例分成；各分店设经理，但不具备法人资格。
2.对连锁分店的控制：书城作为总部与各分店实行联网，适时掌握分店的进销存情况。连锁分店经理自主决定进货种类、数量，总部不过问具体业务，只控制经营利润。每个分店都设有一个调货员，长期在书城与分店之间走动，适时了解图书，为分店订货提供依据。
3.配送方式：成立了配送中心，统一进货、统一配送，有时也依靠第三方物流送货。首创把书城总店当配送前台的模式，这样既降低储存成本，又保持品种多样，还能使总店聚集人气。但为了不影响书城的正常营业，总部给各分店规定了选货时段，使各分店选货时间相互错开。
4.连锁分店的管理：随着分店的增多，管理日益重要，这迫使书城必须强化管理。2001 年，书城开始进行IS O 9001 质量管理体系认证。参与认证的内容涵盖了企业管理、图书征订、物流管理及图书配送等大型图书零售企业的全部工作过程。I SO 认证使一切工作都标准化了，书城的管理体系也因此得到一次全方位的改造，为各分店的管理打下了坚实的基础。
5.统一营销：书城设有策划部，现成为书城的子公司——广告公司。各分店把营销活动计划报告给广告公司，由广告公司统一布置。营销活动方式不完全一样，根据各店的具体情况有所区别。
6.人才培训：随着分店的开设，人才需求日益迫切。目前书城培训人才的主要方式是，把有发展潜力的人员安排到各分店副经理、经理助理等职位上，接受实际的锻炼。
总的来说，北方图书城的连锁经营还处于一种小规模阶段，包括书城在内只有8 家分店，还没达到国际连锁协会与新闻出版总署对连锁店店铺数量的要求（11 家以上）。总部功能基本上由书城的业务科承担，在目前看来还可行，随着连锁规模的扩大，总部的功能再造是必须面对的问题。
（二）北配公司——以批发为主导的自由连锁模式
北配公司投资2 亿元，建立了营业面积为5 万平方米，以图书、音像制品、文化用品的批发配送为主，以代储、代发、代结算为辅的设施现代化、全程计算机管理、功能齐全、国际领先的配送中心，旨在成为中国北方出版物物流中心。
北配公司对全省基层新华书店没有任何控制权，完全是市场化的运作。因此，为了使各个零售店获得稳定的货源支撑，北配公司利用自身信息网络化优势，与广大基层店自愿建立联网配送关系，帮助基层店安装必要的联网设备，负责调试、培训，与基层店实现信息共享。基层店可以在网上添订，北配公司接收后马上进行配送；同时，北配公司也能在网上了解基层店进销存情况，从而在业务上进行必要的指导。目前，北配公司已与基层20 多家新华书店进行联网配送，提升了基层书店的管理水平，改造了基层店传统的销售模式，扩大了基层店一般图书的销售量，并在一定程度上改变了基层店依靠教材过日子的局面。2001 年，联网配送的书店销售额较上一年增加50%以上，而且经营成本大幅度下降。但由于目前发展的基层店规模均偏小，实行联网配送的基层店年销售额总共也就500 万元码洋，与北配公司的赢利量相差太多。
北配公司的联网配送方式引起了内蒙古自治区新华书店的合作愿望。内蒙古全区东西跨度大，网点分散，靠区新华书店现有的条件不能满足今后的发展，因此区新华书店正考虑将邻近的东四盟地区的基层新华书店与北配公司实行联网配送。由于是内蒙古区新华书店的主动要求，因此，合作成功的可能性很大。目前双方正在积极洽谈。如果成功，就会实现跨行政区的自由连锁，具有典型意义。
北配公司这种模式是为了维持批发规模的一种方式，是以批发为主导的一种比较松散的联合关系，这种模式应该是一种自由连锁形式，它的发展取决于基层新华书店的经营热情和提升管理水平的愿望。但由于这一方面受制于新华书店体制的影响和暂时依靠教材、教辅丰厚利润的不思进取；另一方面，北方图书城开展的连锁经营虽然占领着较大的图书零售市场份额，但它们没有利用北配公司先进的配送设施，而是另建物流；因此，北配公司要真正大规模实现联合，还需时日。
四、新华驿站模式
新华书店总店由于没有自身能够统辖的区域市场，因此，着眼于在商场和社区内建立零售网点。它们早在1994 年就曾在北京西单商场和蓝岛大厦开办出版物零售，尝试连锁经营。但真正成规模地开展连锁经营，还是2001 年1 月开始实施新华驿站模式的时候。
新华驿站是由新华书店总店和诚成文化投资有限公司共同发起，联合中国通广电子公司等单位投资并由新华书店总店控股的新华音像租赁发行有限公司在全国发展连锁店的统一商号。新华驿站有明确的业态标准，其选址位于大城市的社区服务中心、社区商业中心和社区文化教育中心地带，经营面积一般为50～100 平方米，主营3 000 个品种以上的图书、音像制品、电子出版物和期刊的零售业务，兼营文化、生活便利商品，并以会员制方式租赁VCD、DVD 影片、图书和软件。此外，新华驿站还看中了社区服务网络的价值。在新华驿站连锁系统全面启动的同时，“新华驿站网”、“新华音像网”等4 个新华图书音像网站也宣布同步开通。除了为自己的连锁体系进行网上销售的同时，新华驿站还打算为未来的网上购物市场提供一个社区配送及服务网络，致力于营造一种“社区24 小时会员制文化———生活便利连锁店”的多元商业模式。
新华驿站利用新华书店的品牌影响和抓住零售书店尚未关注城市未来发展重点——社区的机遇，建立深入社区的出版物便利店网络，将新华书店系统的批发、零售功能加以扩大和延伸，引导和规范各类小型（含非国有）书店的业务发展。新华驿站借助于新华书店总店原有的仓储系统和统一的信息管理系统，在连锁形式上主要采取直营和特许经营：对各大商厦的店中店，主要是采用租赁柜台进行直营连锁；对位于社区的便民店主要是采取特许经营。
新华驿站计划用5 年时间在全国开办3 000 家连锁店，并首先锁定北京、深圳，拟开办100 家。但因种种因素，它们的发展并不顺利，到2002 年7 月，主要在北京地区开办了直营店21 家，特许加盟店30 家。
五、深圳模式
深圳市新华书店成立于1979 年，和深圳特区同龄。由于地处特区的改革开放前沿，经营费用比内地高两倍，而图书售价却和全国一样，因此，生存和发展非常困难。但自1996 年实行连锁经营5 年以来，它们的经营规模、管理水平、经济效益和整体实力都取得了跳跃式发展。2000 年与1996 年相比，销售额从8 964 万元增长到28 070 万元；利润总额从88.7 万元增长到1 809.8 万元；净资产从7 818.2 万元到15 079.3 万元。实行连锁经营5 年，再造了3 个深圳市店。
在全国大规模实行连锁经营的新华书店中，以省级店为龙头对省级行政区域的新华书店实行连锁经营是主要的形式，而深圳市店模式却是以城市店为龙头实行连锁经营的。不仅如此，深圳市店较之省级店连锁经营的探索，已经处于比较成熟、规范的阶段。市级店作为零售店更富有零售管理的经验，同时考虑到在省级店的模式中，城市店起着承上启下的关键作用，因此，深圳模式尤其值得关注。
（一）取消二级建制，降低实行连锁经营的阻力
深圳市新华书店成立时，是参照其他城市店的机构设置而建立起来的。在实行连锁经营前，有30 多个门店，分属于市店的12 个二级核算单位。实行连锁经营后，它们撤掉了原有的二级经营机构。由于撤掉二级经营机构直接涉及原来中层干部的切身利益，所以阻力很大。为此，领导班子对全部员工在连锁经营必要性的认识上进行了统一，同时也充分考虑、妥善处理中层干部利益问题，降低了改革的阻力。
（二）连锁经营形式以直营为主，门店向大型化发展
深圳市店在连锁经营形式的探索中，初期也是直营、特许两种形式都进行，但随着实践的深入，它们对图书连锁经营的形式有了更深的认识：“图书产品的特点是产地集中、消费市场分散，市场准入门槛低，经销商（不论是批发还是零售）对产品的约束力低，宜采用直营连锁形式来保证总部的控制力。”因此，在以后的连锁经营形式中它们逐渐以直营为主。同时，由于深圳市商业发展活跃，世界著名的大型连锁超市纷纷登陆；这些超市深入社区，并且纷纷开设图书卖场。据不完全统计，这些超市图书卖场面积总和相当于又开设了3 个深圳书城。为此，深圳市店的决策班子决定：今后连锁网点的发展方向要避开社区书店这种业态，致力于发展大的综合性图书卖场。
（三）技术先行并使管理软件商业化
只有管理信息系统使物流、商流、信息流有效地结合起来，连锁经营才能变成现实。因此，深圳市店在实行连锁经营的4 年前就开始研制开发图书营销信息管理系统，并于1995 年年底成功开发出BIMS 系统，从而在1996 年实现了连锁经营。不仅如此，深圳市店还战略性地把BIMS 系统商业化。目前，全国近30 家大型书店和80多家中小型书店（年总销售额达100 亿元）安装了BIMS 系统，从而为深圳市店以后实现跨地域的连锁经营目标准备了条件。
（四）对连锁店真正实行统一管理
深圳市店在按照连锁经营要求实行“统一进货、统一配送、统一形象、统一管理”的过程中，深感统一管理是保证连锁经营实现的关键。这一点也是省级店的难点所在，而城市店因规模小、富有零售经验，较易突破。深圳市店在连锁店的内部管理上着重建立标准化流程和规范的管理制度，为此，它们编写了一本20 万字的《深圳市新华书店连锁经营管理手册》，还编写了《数据维护和物流销售单据传递的若干规定》、《深圳市新华书店连锁门市营业员行为规范》、《深圳市新华书店员工手册》等规章制度。
为了保证制度的执行，它们建立了量化的考评体系。对物流中心按收发货总量的1%实行工资费用包干，其中分发、调退各占0.5%；同时与销售额挂钩0.5%，从而使物流中心的员工也主动关心销售。采购中心的量化考核是整个连锁环节难度最大的环节，又是关键环节。深圳市店通过业务质量指标和服务质量指标两大部分将全年采购总量、库存、周转次数、进货毛利、退货比例、销售等六大指标以分值的办法进行量化、计算并确定部门和个人的最终分值。对销售中心的量化考核则实行硬、软指标相结合的办法。硬指标是指市店通过销售额、利润量指标对各部门和个人进行考核，与员工工资挂钩；软指标是指通过制定一系列服务措施进行考核。同时，也将店外销售、流动供应等硬性指标纳入考核体系。通过规范管理、量化考核，使全店连锁经营进入良性循环：前台（销售）围着市场转，后台围着前台转，人人关心销售。
（五）强调品牌形象，统一店面形象
深圳市店对体系内的店面形象进行了统一，直营店、特许店都使用统一的店招、分类标牌和形象识别系统；书架、音像架等营业设施整齐划一，塑造连锁店共同品牌形象。为满足读者一站式购物的愿望，各连锁店在经营项目上都与深圳书城保持一致——在一个卖场内分区销售图书、音像制品、电脑软件、文化用品等，提高卖场资源利用率。同时，深圳市店对各连锁店的节假日组合营销、特色陈列、20/80 原则运用于品种管理、客户资源管理等都进行了统一部署。
（六）连锁经营实践中集成了一整套零售商业运作技术
深圳市店在连锁经营实践中积极探索，逐渐悟出了连锁经营是包括人力资源管理技术、计算机管理技术、中央采购技术、物流配送技术、营销创新技术等一整套零售商业运作技术的集成。因此，它们集中精力在这些方面进行改进和提高，而不是急于扩大网点规模，从而夯实了基础，使这种技术集成带来了连锁经营的高效率运作和精细化管理，为进一步的低成本扩张做好了铺垫。
（七）改革分配制度
连锁经营能否持续，关键在于企业的效益是否与员工的利益很好地结合起来。深圳市店在连锁经营成功后，及时调整内部分配制度，做到企业增效、员工增收；分配时实行工资和浮动工资制，拉大分配差距，向业务骨干倾斜，实行多劳多得。
我们在本部分首次对全国实行或准备实行连锁经营的新华书店，按照其在新华书店系统中所处的层次、省级新华书店集团的产权关系和业态选择三方面因素划分了七种模式，集中体现了新华书店系统连锁经营的不同发展模式和特点，在新华书店系统中具有各自的普适性。由于全国新华书店系统实行连锁经营尚处于初期阶段，许多结果还不明朗，所以目前还不能明确地评判这七种模式孰是孰非。应该说它们都是结合自身现状、不同的改革特点和连锁经营的要求而做出的选择。在这一部分我们可以得出这样一个明确的结论：“产权关系”是制约连锁经营模式选择的主要因素，不管什么模式，总部与门店间的产权关系决定着连锁经营采取的形式。在新华书店系统以省级店为龙头实行连锁经营的主流中，省级店组建集团时与基层新华书店之间产权关系的划定，决定着它们实行连锁经营的大致模式。
