——专访路易威登时尚集团亚太区总裁余伟浩（HuguesWitvoet）
路易威登（LVMH）是世界领先的奢侈品集团，出售首屈一指的高价化妆品、葡萄酒和烈酒，以及时装。余伟浩（HuguesWitvoet）自1996年以来就居住在亚洲。他曾在麦肯锡公司担任咨询顾问，后到韩国开设大卖场。他于2000年加入路易威登时尚集团担任亚太区总裁，负责的国家和地区从韩国到新西兰，中国也在其管辖区域之内。在访谈中，他与我们分享了路易威登在开发中国奢侈品市场时所面临的机遇与挑战。
问：路易威登最初是如何开始在中国开展业务的？期间有哪些重要的事件？
答：长期以来，我们一直关注着中国。事实上，我们的葡萄酒和烈酒部门100年来一直都在把高档酒类进口到中国——中国人享用干邑白兰地酒（cognac）已经有很长的历史了，而亚洲一直是我们非常重要的市场。80%的干邑白兰地销往欧洲以外的地区，而亚洲是其中主要的销售市场。因此，我们多年来一直把中国视为潜力巨大的市场。
迪奥（ChristianDior）香水于10年前进入中国。我们在中国以当地品牌建立了一条生产线，后来转型为包装线。与多数新兴市场一样，化妆品是高档时装销售的第一步。赶时髦的妇女一般总是先买化妆品，尤其以口红为先。
1992年，我们在北京王府饭店开设了第一家路易威登专卖店。当时流行时装在中国还是新鲜事，结果这家店成了日本游客光顾的地方。到了20世纪90年代中期，路易威登又在上海丽兹卡尔顿酒店（RitzCarlton）开了一家分店。我们的分店都开在高级酒店里面，因为只有那里出入的客户才了解高档品牌。
1996年以后，我们有了较大的发展，分店由2家扩展到7家，分别设在大连、深圳和广州，每年的业务增长率达到50%。香港回归后，我们看到了中国的持续发展，但当时我们在中国的销售额仅占亚太地区总销量的几个百分点。
这时，我们开始比较对手的做法，看看领先者是如何做的，以期找到最佳的方法。我们决定采取更为系统的方式，改变以往那种试验性开店的做法。当2000年我到任的时候，中国显然已经迅速成为集团在亚洲最为优先的重点之一。
问：目前集团在中国业务如何？规模有多大？
答：路易威登现在中国有7家分店。与中国香港或韩国等亚太地区的主要市场相比，中国内地市场的销售额相对较低；但是，在我们在香港的销售额中有20%是来自中国内地客户。实际上，巴黎的一个电视节目指出，巴黎的老佛爷（GalleriesLafayette）和春天百货（Printemps）等主要商店，它们销售额中的20%也是来自中国内地的客人。由此，中国人在国内外的影响力可见一斑。
至于其他品牌，芬迪（Fendi）已经开了4家分店，很有潜力。塞琳（Celine）尽管花了一些时间，但以其易穿的款式和“合理”定价的高档时装，目前在中国表现不凡。罗威（Loewe）定价颇高，尽管知名度有限，但业绩还是翻了一番。中国北方的一些客户，特别是男性，对高档商品很有鉴赏能力。只要能证明商品确实是高质量的，他们就愿意付出高价。比我们起步更早的纪梵希（Givenchy），已很快发展了自己的特许经营网络，出售两大系列的产品。到今天，我们在中国各城市的分店已达到45家。
问：你们最近在上海的恒隆广场开设了分店，其业绩如何？
答：恒隆广场是中国第一批高档商品购物中心。由于广场内没有传统的百货公司，很难吸引大批的人群，因此我们前6个月的销售增长较为缓慢。目前业绩已超过了预算，我们已经考虑把这个路易威登分店继续扩大到世界级规模。在这里，我们可以在18个月内把商店面积从280平方米扩展到600平方米，这样的市场在世界上并不多见。我们相信，事实上，我们每年都可以开设3到4家新店。
为什么？因为我们看到了中国市场的潜力，而且，我们的市场调研也显示，我们必须向消费者表明我们的存在。此外，在时尚行业，惟大而美。初涉市场时，你当然应该小心谨慎。但是，如果有了感觉而且得到了足够的证据，那么你就必须得做大，让客户看得见、摸得着。在时尚业，你的店铺一定要有规模，这样才能同客户进行更好的沟通。
商店是打动富裕客户的通路，甚至是来自其他城市的客户。当客户正在形成自己的理念并在内心确立奢侈品形象的时候，正是你投资品牌建设的重要时机。中国人热衷旅游——每年假日国内游的人数可达8000万，更有1500万人出国旅行。在新城市开设分店，那么你的品牌不仅可以招揽当地居民，还可以打入旅游市场，吸引外地的游客。今后10年，中国人出游的频率和人数都会增加。城市居民出游将更为方便和便宜，政府也在鼓励老百姓旅游以带动国内消费。
问：除了利用开设的分店，你们还采用了哪些其他方法来打动客户？是否利用过大众传播媒介呢？
答：我们一直在以传统的方式扩大我们在各种时尚杂志的报道量。中国的媒体虽略显无序，但不乏创意。在国际杂志中，以ELLE最为专业，一些当地的时尚杂志也相当不错。最近，我们看到，一些专为特定读者提供的生活杂志也开始出现。Tatler也开始在上海发行。这些杂志都试图为其读者确定美及成功的定义。
但是，要想实现与客户的最大接触，仅靠杂志显然是不够的。人们同样喜爱阅读高品位的报纸，而通常这类媒体刊载的奢侈品广告并不多。例如，在北京，80%的白领都看《北京青年报》。
最后，户外媒体也是接触大群中国城市居民的有效途径。在中国，机场要比传统的市场更具吸引力，正如中国民航总局（CAAC）的调查所发现的，乘坐飞机的旅客一般较为富有，对品牌也比较了解，他们购买高档奢侈品的机率也大大高于其他群体。在上海机场，兰蔻（Lancome）和欧莱雅（L'Oreal）就在行李提取区设有大型的广告。
问：采取了上述种种措施后，你们觉得信息传递的效果如何？
答：其实你要做的就是发出人们可以理解的、清晰、简单的信息。这种信息应该可以有助于建立品牌的基础。我们回到品牌的根源——它到底是什么，为什么我们是时尚品牌。也许在中国很多人都不知道路易威登最开始从事的是皮箱业务。欧洲的客户也许听母亲说起过路易威登或在什么地方见到过这个牌子的商品。在中国，母亲们不了解品牌而年轻人也对此知之甚少。要知道，中国妇女在30年前是根本不用化妆品的。在20世纪60至70年代，中国是禁止出售奢侈品的。80年代，市场上产品极其缺乏，人们只知道拼命赚钱，还顾不上分配或享受得到的财富。
问：那么，你们是否在中国采取了单独的营销活动呢？
答：还没有，但我们考虑将在全球的广告宣传活动中增加一项内容，重点介绍我们品牌的历史、传统和渊源，以及产品本身的情况。我们可以说是一个以供应为导向的公司，但要在中国取得成功，我们还需要进行市场调研，深刻了解客户的要求和心理，并学习如何与客户沟通，让他们了解我们产品的与众不同。如何成功地向消费者传达使用我们产品的无形益处，这对我们的营销队伍来说是一种在市场行为研究方面的挑战。
问：你认为这个市场将如何发展？根据你的观察，其中的关键趋势是什么？
答：该产业的发展还处在初级阶段。购买我们产品的人仍然很少。即使是在教育水平较高、富裕的沿海地区，在3亿多的人口中，我们的客户恐怕也只占不足1%。但如果研究一下中国的社会人口结构，你会发现，月薪6000元人民币（1美元=8.3元人民币）的年轻人群正在迅速增长，大众的教育水平不断提高，经济全面发展，这些都是决定了市场必将持续发展的重要因素。即便中国只有5000万人享有高水平的可支配收入，但这个阶层的人群也在以每年8%到10%的速度增长。这些人希望自己被视为成功人士，正在寻找品牌来标明自己的成功。
问：是谁在推动这个市场——男性还是女性？变化的趋势如何？
答：男性传统上一直处于这个市场的顶端。在20世纪90年代初期，男性为自己购物，一般是旅游用品、皮制品、西服以及手表。他们采购的目的是在交易中与合作伙伴互换礼品，也会买礼物送给自己的妻子和女友。因此，从总销售量来看，像登喜路（Dunhill）和杰尼亚（Zegna）这样的公司，它们在早期都十分成功。
进入20世纪90年代后期，我们发现店内的女性顾客开始增多，她们要么是有钱的家庭主妇，要么就是年轻的高级白领。同日本一样，她们住在自己家里，因此可支配的收入中有不少都可以用来进行炫耀性消费。这些女性阅读时尚杂志，对最新的流行激动不已。中国的媒体也开始刊登一些5年前根本看不到的文章，内容包括同伴侣的关系、性以及女性就业指导等。这种潮流开始于上海，并已经开始向其他城市蔓延。
问：从地理上看，你认为市场在哪里？市场是否主要局限于大城市，此外还有其他的机会吗？
答：对这个问题，我可以从路易威登在成都开设分店谈起。我们内部曾就在成都开店是否太早这个问题进行了激烈的辩论。最后，我们决定在一家五星级酒店开一个小型的分店。在最初的4到5个月期间，交易量不大，尽管交易金额不小。由此，我们认识到我们对这个卖点所作的沟通工作不够，人们根本不知道我们在哪里。我们随即做出了调整，结果销售量大增，现在已经超出预期。即使是在成都这样对时尚品牌原本认知度不高的地方，只要能够唤起流行一族的兴趣，通过口头的信息传递，销售额就可以实现两位数的增长。
这些城市很富有，你可以看到街上行驶的奔驰和宝马汽车。在这些二级城市，那些建立合资公司的、拥有自己的企业或买下国有企业的人都相当有钱。正是因为有钱，他们正迫不及待地寻求国际品牌，也不怕付出高价。此外，这些城市的生活成本相对来说还可以负担得起。
问：路易威登品牌对这些人意味着什么？你们在向他们推销什么？
答：路易威登是成功的象征，与国际时尚紧密相连，而且代表了永恒的技艺。当人们展示其所拥有的国际品牌时，这等于在向他人宣示：“我和美国及欧洲的名人拥有一样的品牌。”多数人都认为，这种投资很值得，表明你在引领时尚潮流，这在香港也一样。这和炫耀不同，更重要的是这象征着你属于具有前瞻性的一族，是社会先进人群的一员。
问：亚洲其他市场也是如此吗？
答：韩国的情况就比较类似，但韩国人对韩国以外的事情不太关心。因此那些在全球市场已失去风采的品牌，在韩国仍很有市场。一个品牌如果能长期传递价值，那么它就会成为当地传统的一部分。在日本，香奈尔（Chanel）和爱玛仕（Hermes）以及路易威登的经历表明，品质的经久不衰是更为重要的因素。日本人的信息发达，这一点与中国不同，他们采购时显得非常理智。日本人是十分挑剔的客户，他们会对质量问题争论不休。事实上，路易威登花费了25年的时间，以耐用性、高品质和永恒性而成为奢侈品市场中出类拔萃的佼佼者。中国对这个品牌的认识才刚刚开始，也许10~15年之后情况会大不相同。如今，各种品牌都在竞相进入中国，争夺消费者钱包以及心理的战斗已经打响。
问：你们如何通过组织来实现既定的目标？最大的挑战是什么？
答：我们的运营最初是从香港开始的。现在几乎所有的公司都在中国内地派驻人员并设点经营。我们的人员必须在中国生活，呼吸那里的空气——他们必须和客户融合，分享其感受。在我们这行，同样也要与仿冒等行为作斗争。
我们在上海建立了进口公司，负责管理我们的物流并将产品分销到我们在中国的各个分店。我们可以直接为各分店提供营销、采购、预算以及店内商品广告推销等服务。路易威登时尚集团的人力资源、零售、物流以及财务部门都设在上海。
最大的挑战莫过于招收并培训合适的员工。这些员工必须懂得时尚，并能够向客户说明为什么我们的品牌值得他们付出高价。我们需要做大量的文献和说明工作来培训我们的员工。
问：最后一个问题——哪些事情是你现在才知道，而在当初进入市场时就想知道的？
答：我认为我们在中国采取了一种务实的策略。我们在可控的范围内投资，即便犯了很多小的错误，我们也能及时领会并进行调整。如果从头开始的话，我不知道我是否能有什么更好的做法。这可能是因为我们有决心，但同时在行动上小心谨慎，而且没有什么先入为主的偏见。或许，我们可以更早一点建立我们当地的管理团队和制度。
