如果他们真想了解他们的客户，经理们就应该不仅仅把收集和分析定量的信息做为最习惯去做的事。许多企业用了很大力气去积累有关客户的信息，但是他们真正了解到哪些客户的有关知识，以及他们怎样管理那些知识的呢？不幸的是，积累信息仅仅是获得知识的第一步，如果企业想要成功地运用与客户联系的策略的话。信息只是一些原材料，只有经过组织、分析并理解后，才可以用来构建成有关客户的知识。这些知识必须以最好的方式得到应用并得到管理，以便最大限度地支持投资决定和资源配置。
我们把“客户知识管理”定义为在获取、发展以及保持有利可图的客户组合的过程中，有关信息和经验的杠杆作用，其中“客户”、“知识”和“管理”三个词是高度相关的。为了得到全部价值，三个因素必须在一个封闭的环境中紧密合作，这个封闭的环境是指集中精力获取正确的客户和正确知识，并且将这些知识以最好的方式应用到使客户关系价值最大化上去。
如果在没有充分的管理客户知识为基础的情况下去管理客户关系，会限制传递给客户的价值量。如果拥有充分的客户知识，但是都没有把它放在正确的位置上，也就是说没有编辑、整理这些知识，没有让它在你的网络中发挥出杠杆作用，那么你会错失良机。投资于客户知识的基础设施建设和程度，但是却没有把这些知识有效地应用到客户关系管理程序中，是对资源的浪费。
简单地获得客户知识，而没有将其有效运用的话，那么它只能取得很小的效果。而有效地运用又需要用深刻的思想把这个圆环封闭起来，不幸的是，在高度功能化的企业中，将这一圆环和谐地封闭起来是很难的。经常出现的情况是知识管理程序是四分五裂的。了解客户并且知道他们缺少什么和想要什么是市场研究部门的职责。制造出他们缺少的和想要的产品是分配给发展研究部和产品管理部门工作。吸引客户是市场营销部门的专利，而使交易落到实处是销售部门的业务。使客户满意是客户服务部的职责。因为有这么多的功能性连结点，而且，也因为有这么多的潜在失败的连结点，所以我们对于调查结果也就不用吃惊了。调查结果揭示出经理执行人不关心抓住客户抓住的投入和反馈，而比较关心他们管理程序以及应用其所获得的知识的方式。调查表明，许多企业在众多的点上收集客户的有关信息。
管理封闭的圆环的另一个前提条件是提供进入你的所有客户信息的渠道系统，并建立一套程序以便整理校对这些信息。研究表明：许多排名在《财富》1000家以内的企业仍在为此而努力。绝大多数企业只是部分地了解他们的客户，或者缺乏一个把众多来源的有关客户信息的组织到一起的统一的系统。
对于所有公司来说，可能很必要，甚至非常适合于建立一个统一的简单的客户概览体系。但是，许多能明显得益于此的企业经理们却指出，建立这样的系统会面临很大的挑战。然而，令人鼓舞的是，信息技术零售团体以及公司激活了对这些系统被抑制了的需求，开始为客户资产管理人员提供有关软件和系统，把所有主要的客户信息联系起来：咨询中心、销售系统服务数据库以及网址信息。这种集中利益主要是被企业及客户获得，允许查看所有的相互作用系统，在总体关系的背景下做正确的决定。
“信息”（Information）和“知识”（knowledege）一般都松散地应用，而且通常可以互换。“我们知道我们的客户和我们的市场”，经理人员经常这样说，“我们有充足的信息”。但是，信息只是知识的原材料。拥有的信息，我们知道的仍然会很少。就象填字游戏一样，只有当我们把信息以一种有意义的形式组织到一起时，信息才会变为知识。信息是分立的、不连续的，具有完全的可转移性，而知识是沉默的具有高度的内容性，因此，只具有部分可转移性。
明确的知识可以用文字或数字表现出来，可以硬件资料、科学等形式编辑或以程序和全面的定律等形式轻易地取得联系，并且分享这些知识。沉默的知识是高度个人化的，很难公式化，这使得这些知识很难得到交流与分享……。
有效的管理客户知识不是仅停留在从与客户直接交流而得到明确的知识而已，而且还要把客户知识中“沉默的”部分深深印在企业客户服务部门领导及客户自己的头脑中。亨利·敏斯波克发现这种基于谈话的经理人员之间的以及客户与供应商之间的相互交流的信息型知识，是企业最重要的知识。
有关客户和市场的知识必须集中并且加入思想之后才会更有价值的看法是很显然的。但是，仍然有许多企业不能做到这点，这样的企业比我们看到的还要多——这也使这些企业浪费许多机会和费用支出。以大多数汽车制造商及其交易商为例。二者都拥有有关个人客户和为他们服务的经验的大量信息资料，但是大多数企业既不能用这些信息来确认潜在“危险”的客户，也不能为客户提供令人信服的理由，使客户们始终钟情于某一特别品牌。问题在于，制造商和交易商们是否应用他们的判断，应用信息去改善他们的客户关系。
许多企业非常善于管理信息，这是通向创建知识库的基本条件的第一步。但是，信息管理包括结构、标准、存贮以及程序设计，而知识管理是与背景、社会化解释以及行动有关的。
