公司必须决定如何向顾客提供它们可提供的售后服务（如维修服务、培训服务）。大多数公司有客户服务部门。客户服务部门的服务质量差距很大。一个极端是它们只简单地把顾客的电话转到相关的人或部门，请他们处理，并不追踪该顾客是否得到满意答复。另一个极端是客户服务部门热心地听取顾客的要求、建议，甚至投诉，并且处理问题迅速。例如：
（1）宝洁公司在它的每一个产品上都印上了免费电话号码，每年接收的电话约100万次。这些电话包括咨询如何使用一个产品，对产品的改进建议和对有缺陷产品的投诉。宝洁公司欢迎所有的来电，它们是经常不断地改进业务经营的基础。
（2）通用电气公司花了1000万美元运营它的答复中心系统，一年365天，每天24小时回答顾客的问题。它每年处理的电话为300万次。在该系统的总部有一个巨大的信息库，它能使中心的客户代表（CRs）即时处理75万个询问者的涉及120条产品线的8500个型号的产品。只有大约15%的电话是投诉电话。通用电气公司发现，如果它用满意的方式处理投诉，那么，80%的投诉者会再购买它的产品。通用电气公司全面地培训客户代表，为他们装备了包括有75万答复过的人的档案的最大的数据库。
（3）默克公司为医生设立了一个默克问题答复服务部门。医生通过电话能向默克询问某些疾病的信息，默克的图书馆将会用传真机传去清楚解释这种疾病的重要文章。虽然这种服务费用昂贵，然而，毫不奇怪，这在医生的心目中建立了默克公司的强有力的形象。
大多数公司随着服务提供阶段的演进而在市场上获得更多的成功。制造商通常开始于建立一个内部的零部件和服务部门。它们希望跟踪设备的使用情况，并了解设备存在的问题。它们还知道训练其他人员的费用昂贵并且需要时间。它们还发现经营“供应零配件维修”生意获利颇丰。只要它们是所需零配件唯一的供应者，它们便能索取最高的价钱。事实上，许多设备制造商为了推销设备便将设备定价较低，而靠“零配件服务”生意赚钱来补偿。一些设备制造商在售后服务中赚取的钱占其全部利润的一半以上。（这说明为什么出现竞争者制造同样或相似的零配件以较低价格销售给顾客或中间商的情况。制造商向顾客警告使用非制造商制造的零配件的危险，但是它们的警告并不总是令人信服的。例如，在澳大利亚，价格监督局对汽车部件的售价有规定。）
随着时间的推移，制造商将较多的维修服务转交给分销商和经销商。这些中间商更接近顾客，经营网点较多，它们提供的服务质量虽不见得高，但较为快捷。尽管制造商只销售零部件，而将服务盈利让给了中间商，它们依然能赚得利润。
随后，独立的服务公司出现了。现在汽车服务工作的40%以上是在汽车特许经销商店以外，由麦得斯·乌夫拉尔公司、西尔斯公司和潘尼公司等独立的修理厂和连锁修理部来完成的。专门维修汽车底盘、电信设备和其他各种设备线的独立的服务机构也已出现，它们一般比制造商或授权的中间商收费较低或提供的服务比较快。
最后，一些大客户自己承担起维修服务的责任。一家拥有几百台小型计算机、打印机和有关设备的公司，可能认为由自己的维修人员进行现场维修是比较便宜的。这些公司通常要求制造商价格另立，因为它们自己负责维修。
有专家曾指出产品服务领域有如下主要倾向：
（1）许多设备制造商正在制造性能更加可靠和易于修理的设备。这一方面是由于电动机械设备已由不易损坏和更易修理的电子设备所代替；另一方面是由于许多公司正在增加使用可按需要随意放置的组件和可随意更换的零件，以便于用户自行维修。
（2）顾客对购买产品服务越来越老练，并且迫切要求实行“分项服务”。他们要求对每一服务成分进行个别报价，并希望取得自行采购服务成分的权利。
（3）顾客越来越不喜欢由为数众多的服务提供者来维修其各种不同类型的设备。当前一些第三方服务机构从事着更大范围的设备维修业务。
（4）服务合同是一种“危险的形式”。因为可随意更换零件和永不损坏的设备的增加，顾客已不太情愿为维修设备而每年支付一大笔费用，而这笔维修费竟占购买设备价格的2%～10%。
（5）可供顾客选择的服务项目正在迅速增加，而这正是造成服务价格和利润下降的原因。设备制造商不得不考虑于服务合同之外如何在设备定价上赚钱。
