“原书解语”
形禁势格，利从近取，害以远隔。上火下泽。
“译文”
当军事目标受到地理条件的限制时，利于先攻取就近的敌人，不利于越过近敌去攻取远隔的敌国。对于远隔的敌人，即使和我们有着对立的政治主张，也可以同它取得暂时的联合，以利于将对手各个击破。
“古人理解与战例”
古人注释：“混战之局，纵横捭阖之中，各自取利。远不可攻，而可以利相结；近者交之，反使变生肘腋。范雎之谋为地理之定则，其理甚明。
此计运用“上火下泽”相互离违的道理，说明采取“远交近攻”的不同做法，使敌相互矛盾、离违，而我正好各个击破。
远交近攻，语出《战国策·秦策》：范雎曰：“王不如远交而近攻，得寸，则王之寸；得尺，亦王之尺也。”这是范雎说服秦王的一句名言。远交近攻，是分化瓦解敌方联盟，各个击破，结交远离自己的国家而先攻打邻国的战略性谋略。当实现军事目标的企图受到地理条件的限制难以达到时，应先攻取就近的敌人。而不能越过近敌去攻打远离自己的敌人。为了防止敌方结盟，要千方百计去分化敌人，各个击破。消灭了近敌之后，“远交”的国家又成为新的攻击对象了。“远交”的目的，实际上是为了避免树敌过多而采用的外交诱骗。
远交近攻的谋略，不只是军事上的谋略，它实际上更多指总司令部甚至国家最高领导者采取的政治战略。大棒和橄榄枝，相互配合运用，不使敌人与自己的近邻结盟。对邻国则挥舞大捧，把它消灭。如果和邻国结交，恐怕变乱会在近处发生。其实，从长远看，所谓远交，也决不可能是长期和好。消灭近邻之后，远交之国也就成了近邻，新一轮的征伐也是不可避免的。
《战国策·秦策》和《战略考·战国》中记载，战国末期，七雄争霸。秦国经商鞅变法之后，势力发展最快。自秦昭王时代起，秦国就开始图谋吞并六国，独霸中原。公元前270年，秦昭王准备兴兵伐齐。范雎此时向秦昭王献上“远交近攻”之策，阻秦国攻齐。他说：齐国势力强大，离秦国又很远，攻打齐国，部队要经过韩、魏两国。军队派少了，难以取胜；多派军队，打胜了也无法占有齐国土地。不如先攻打邻国韩、魏，逐步推进。为了防止齐国与韩、魏结盟，秦昭王派使者主动与齐国结盟。其后四十余年，秦国继续坚持“远交近攻”之策，远交齐楚，首先攻下韩、魏，然后又从两翼进兵，攻破赵、燕，统一北方；再攻破楚国，平定南方；最后才把齐国收拾了。秦始皇征战十年，终于实现了统一中国的愿望。
春秋初期，周天子的地位实际上已经架空，群雄并起，逐鹿中原。郑庄公在此混乱局势下，巧妙地运用“远交近攻”的策略，取得了当时称霸的地位。当时，郑国近邻的宋国、卫国与郑国积怨很深，矛盾十分尖锐，郑国时刻都有被两国夹击的危险。郑国在外交上采取主动，接连与邾、鲁等国结盟，不久又与实力强大的齐国在石门签订盟约。
公元前719年，宋卫联合陈、蔡两国共同攻打郑国，鲁国也派兵助战，将郑国东门围困了五天五夜。虽未攻下，郑国已感到本国与鲁国的关系还存在问题，便千方百计想与鲁国重新修好，共同对付宋、卫。
公元前717年，郑国以帮邾国雪耻为名，攻打宋国。同时，向鲁国积极发动外交攻势，主动派使臣到鲁国，商议把郑国在鲁国境内的访枋交归鲁国。果然，鲁国与郑重修旧谊。齐国当时出面调停郑国和宋国的关系，郑庄公表示尊重齐国的意见，暂时与宋国修好。齐国因此也对郑国加深了感情。
公元前714年，郑庄公以宋国不朝拜周天子为由，代周天子发令攻打宋国。郑、齐、鲁三国大军很快地攻占了宋国大片土地。宋、卫军队避开联军锋芒，乘虚攻入郑国。郑庄公把占领宋国的土地全部送与齐、鲁两国，迅速回兵，大败宋、卫大军。郑国乘胜追击，击败宋国，卫国也被迫求和。郑庄公势力扩张，霸主地位形成。
“商用新解”
可口可乐公司的本土化战略
可口可乐公司是全世界最大的饮料公司之一，作为世界级的品牌企业，其用人之道也有其独特之处：那就是人才本土化。可口可乐公司用人策略的理论精髓是：
1.在市场当地设立公司，所有员工都用当地人；
2.销售方针、人员培训由总公司统一负责。
正是这样的原则，使可口可乐公司在全球取得了迅猛而又卓有成效的发展，在世界的任何一个地方都有可口可乐醒目的地位。
可口可乐的人才本土化战略具体体现在：
1.管理人员本土化
（1）99%以上的可口可乐员工都是当地员工。
（2）所有管理人员使用的交流语言，不但有流利的英语，还有流利的当地语言。
（3）所有文件来往均用本地语种和英文两种文本。
管理人才本土化，是真正的本土化魅力所在。这一做法可以让本土管理人员真正解除后顾之忧，踏踏实实地与企业共同成长，毫无顾虑地为企业长期服务。
2.具体操作人员本土化
可口可乐产品的销售网络延伸到哪里，就在哪里选人用人。可口可乐公司管理层认为当地具体操作人员具有得天独厚的条件：一是熟悉商情，包括街区、商家情况、购买习惯等，能使可口可乐饮料的销售工作尽快融入当地环境；二是影响范围大，当地具体操作员工的亲戚朋友都会受其工作影响，对其工作拓展提供帮助；三是队伍稳定，当地员工在本地安家，无后顾之忧，工作心态稳定，可集中精力投入工作。这些先天优势是外来人员无法比拟的。所以，在世界各地可口可乐有限公司的所有办事机构中，具体的操作人员全都是本土人。
在这里，本土化不仅仅包含招聘本地员工的意思，还会针对本地情况做更深一步的开发。如在中国北京区域招聘下岗大嫂做理货员，在中国上海招聘社区街道人员进行信息搜寻收集等等，均是本土化策略最杰出最深入的延伸。
通过这基本上清一色的本籍员工来管理当地可口可乐系统，参与世界第一品牌的实际管理和运作，使得世界各个角落的可口可乐有限公司的员工都能够站在巨人的肩上，运用最先进的管理和运作手段，开发市场和拓展渠道。
可以看出，通过本土化策略的实施，不但大大节约了管理资源，使管理更切合当地实际，同时与当地政府关系也更加紧密和融洽；不但培养了大批本土化管理人才、业务精英，使各项政策顺利实施，同时也为长远发展提供了强有力的后劲；不但使本土文化与全球化发展协调一致，使内外沟通更加容易，为当地带来巨大的经济效益和社会效益，同时也使文化融合更加和谐，从而使企业保持旺盛的生命力。
本土化经营，利用本地人才资源优势，不仅使企业的内部管理更加有序，能更容易占有当地的市场，还会使自身企业的形象得到最大程度的传播，是一项具有长远战略眼光的用人智慧。
